人力资源管理-迎人而解.ppt
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人力资源管理-迎人而解.ppt
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认识人力资源管理认识人力资源管理2014从漫画看管理从漫画看管理“骏马能历险,犁田不如牛;坚车能载重,渡河不如舟。
”如何判定一个人到底是不是人才?
从漫画看管理从漫画看管理从漫画看管理从漫画看管理领导者,最聪明的领导方法是告诉属下怎么去做?
还是教会属下如何去思考?
从漫画看管理从漫画看管理从漫画看管理从漫画看管理企业管理者,也要与时俱进,加强学习,不断接受新的知识和信息,提高自身素质,适应新时代企业的发展要求。
从漫画看管理从漫画看管理从漫画看管理从漫画看管理碗如果端不平,里面的水就会不断地流失。
管理者对管理原则的运用也是如此。
从漫画看管理从漫画看管理从漫画看管理从漫画看管理管理者在处理问题时如果不摘掉感情的眼镜,就会因为对某个员工有好感或偏见,而作出不公正的处理,这最终将不利于企业的健康发展。
从漫画看管理从漫画看管理从漫画看管理从漫画看管理考核不仅要有“回顾性”,还要有“展望性”。
从漫画看管理从漫画看管理从漫画看管理从漫画看管理优秀管理者,应该清楚地认识到赞扬对于提升企业执行力的重要作用,并注意赞扬方法,抓准赞扬时机,客观公正、恰如其分地加以运用。
从漫画看管理从漫画看管理管理者的带头行为、模范人格,是鼓舞士气、攻克难关的有效精神武器。
01什么是人力资源?
什么是人力资源?
人力资源(HumanResources,简称HR)指在一个国家或地区中,处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。
或者表述为:
一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。
人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
我们常听到这样的观点:
我们常听到这样的观点:
培训是人力资源部的事。
我就喜欢用听话的员工。
就这样的薪水和环境,留不住人我也没辙啊。
这个人成本太高了,我不要。
工作没效果是因为手下的人都不好使。
只关心业务进展,忽视他人的工作表现,不关注他人的思想动态。
不爱传授他人知识和技能,认为这样会掩盖自己。
为了年薪指标的达成压缩人工成本。
看到这样的行为:
看到这样的行为:
一位卓越一位卓越的领导人的领导人一个适宜的一个适宜的组织环境组织环境一支优秀的一支优秀的员工队伍员工队伍企业兴盛的关键条件企业兴盛的关键条件(“n”为人才的劳动积极性)1、企业最宝贵的财富是人才人才2、人才管理的核心是激励激励3、激励的本质是满足需要需要营业利润营业利润顾客忠诚顾客忠诚员工满意员工满意顾客满意顾客满意员工忠诚员工忠诚系统思考:
增强的回馈系统思考:
增强的回馈人人力力资资本本投投资资是是一一种种具具有有长长期期性性、间间接接性性、高高效效益益特特点点的的投投资资项项目目,它它产产生生的的效效益益是是无无形形的的、潜潜移移默默化化的的,是是借借助助于于物物质质形态反映出来的。
形态反映出来的。
美国经济学家舒尔茨曾估算:
美国经济学家舒尔茨曾估算:
物力投资增加物力投资增加4.54.5倍,利润相应增加倍,利润相应增加3.53.5倍;倍;而人力投资增加而人力投资增加3.53.5倍,利润将增加倍,利润将增加17.517.5倍。
倍。
人力资本投资对现代企业的意义人力资本投资对现代企业的意义完成任务完成任务培养员工培养员工管理者的两大职责管理者的两大职责:
成功的管理者成功的管理者以在组织中晋升的速度作为标志以在组织中晋升的速度作为标志有效的管理者有效的管理者用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志为标志成功的管理者与有效的管理者成功的管理者与有效的管理者02人力资源整体介绍人力资源整体介绍选选育育用用留留不选最好不选最好只选最合适只选最合适量体裁衣量体裁衣挖掘潜能挖掘潜能最恰当的人最恰当的人做最恰当的事做最恰当的事达成心理默契,为达成心理默契,为共同的目标而努力共同的目标而努力人力资源四大环节人力资源四大环节用人一定有方法用人一定有方法人力资源六大模块人力资源六大模块选选人人招聘程序招聘程序3、渠道、渠道选择1、招聘需求、招聘需求2、招聘、招聘计划划4、招聘、招聘实施施6、招聘效果、招聘效果评估估5、筛选录用用招聘的两种方式招聘的两种方式招聘新员工招聘新员工现有人员内部选拔现有人员内部选拔工作适应性工作适应性吃苦耐劳,适应公司变化,并能做出积极的响应。
吃苦耐劳,适应公司变化,并能做出积极的响应。
客户导向客户导向了解客户需求,达成客户期望。
了解客户需求,达成客户期望。
招聘新员工招聘新员工定义人才核心素质定义人才核心素质团队精神团队精神尊重并礼貌对待所有同事,参与推动团队合作。
尊重并礼貌对待所有同事,参与推动团队合作。
学习能力学习能力不断总结经验教训,向他人或周围资源中汲取知识。
不断总结经验教训,向他人或周围资源中汲取知识。
你见过什么你见过什么你认可什么你认可什么与岗位的匹与岗位的匹配度配度与团队的匹与团队的匹配度配度你将能干什么你将能干什么你能融入吗你能融入吗人岗适配人岗适配你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时,应了解事例的来龙去脉-即事情发生的背景;应聘者的行为表现;及其行为所导致的后果。
STARSTAR原则:
原则:
从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现,我们可以认识到应聘者在这方面的才能。
情况(SITUATION)行动(ACTION)结果(RESULT)任务(TASK)为什么为什么怎样应对怎样应对行动成效行动成效面试技巧面试技巧STARSTAR原则原则适岗阶段适岗阶段整合并加速新员工融入组织的过程,我们为其提供工具、资源和知识,使他们更加成功和高效。
阶段阶段入职时间入职时间OnBoardingOnBoarding适岗流程适岗流程准备阶段准备阶段前一天前一天向新人表达欢迎向新人表达欢迎与新人沟通第一天需要做的事情与新人沟通第一天需要做的事情做好新人入职前的准备工作做好新人入职前的准备工作入职阶段入职阶段第一天第一天分享公司的价值观与使命分享公司的价值观与使命把新人介绍给公司及上级把新人介绍给公司及上级引荐员工适岗期岗位辅导员引荐员工适岗期岗位辅导员沟通并满足新人的一些需求或期望沟通并满足新人的一些需求或期望第一周第一周明确新人的管理者能够融入,并开始工作明确新人的管理者能够融入,并开始工作设定绩效的期望及工作内容设定绩效的期望及工作内容分配新人有意义的工作,并阐述愿景分配新人有意义的工作,并阐述愿景沟通完成工作所需要的资源、工具及人际关系沟通完成工作所需要的资源、工具及人际关系整合阶段整合阶段三个月三个月提供必需的培训,包括:
政策、流程、企业文化提供必需的培训,包括:
政策、流程、企业文化监控绩效并提供反馈监控绩效并提供反馈通过入职调查得到一些反馈通过入职调查得到一些反馈超越阶段超越阶段第一年第一年认同员工的正面贡献和成绩认同员工的正面贡献和成绩提供正式或非正式的绩效反馈提供正式或非正式的绩效反馈与员工一起制订发展计划与员工一起制订发展计划样样例例业绩业绩+品格品格+个性个性业业绩绩品品格格(诚实、正直、责任感(诚实、正直、责任感)个性个性/企业文化融合企业文化融合(和蔼、态度、外表、自信)(和蔼、态度、外表、自信)主主观观+招聘现有人员内部选拔招聘现有人员内部选拔招聘现有人员内部选拔招聘现有人员内部选拔招聘公式招聘公式招聘公式招聘公式客客观观人格潜能过滤人格潜能过滤行为能力过滤行为能力过滤知识、技能、经验过滤知识、技能、经验过滤核心文化过滤核心文化过滤人才选拔复合漏斗模型人才选拔复合漏斗模型做得了?
做得好?
做得了?
做得好?
人格与职业匹配度人格与职业匹配度与公司文化匹配与公司文化匹配500强面试题:
强面试题:
1.一个四位数ABCD,乘以9后,得出四位数DCBA,请问,ABCD是什么数?
(1089)2、如果你有无穷多的水,一个3公升的提捅,一个5公升的提捅,两只提捅形状上下都不均匀,问你如何才能准确称出4公升的水?
(大桶装满水,倒入小桶,大桶剩下2公升水。
小桶水倒掉,大桶剩2公升水倒入小桶中,大桶再装满后,倒入小桶至小桶满,大桶即剩公升)3、营业员小姐由于工作失误,将2万元的笔记本电脑以1.2万元错卖给李先生,王小姐的经理怎么写信给李先生试图将钱要回来?
(“尊敬的顾客,您好!
由于工作人员的失误,误将一台样品机卖给您。
为了您能够更好的使用我公司的产品,我公司决定为您免费更换同等价位的笔记本一台。
并且我们有性价比更加优越的xxxII型笔记本电脑,售价20000元人民币。
如果您此时购买,我们将会以19000元的优惠价格售出。
”)育育人人挖掘潜能挖掘潜能教练与培训教练与培训培培育育什么是教练技术?
什么是教练技术?
教练技术是一门通过发问来发挥潜能,提升效率的管理技术。
教练通过一系列有方向性、有策略性的过程,洞察被教练者的心态,向内挖掘潜能,向外发现可能性,令被教练者有效达到目标。
它的核心内容是:
教练以中立的身份,通过运用聆听、发问等教练技巧反映出被教练者的心态,从而区分其行为是否有效,并给予直接的反馈,使其洞悉自己、及时调整心态、清晰目标、激发潜能,以最佳状态去创造成果。
平凡的管理者只会通过财务和战略目标谋划未来,开明的管理者首要目标是培养、利用能够助其达成目标的人才,致力于创建一种适合人才成长的文化。
我们发现,这类领导至少会花1/4的时间发掘和培养其他人才,在通用等知名大企业该比率接近40%。
管理者2/3的薪酬来自绩效表现,另外1/3的薪酬则根据他们培养未来人才、构建组织能力的表现来定。
教练意识教练意识教练步骤教练步骤做给他看做给他看说给他听说给他听让他说说看让他说说看回头看看回头看看让他做做看让他做做看培训流程培训流程培训需求分培训需求分析析培训计划制培训计划制定定培训实施培训实施培训效果评培训效果评估估企企业变革革创新新转岗和和调岗招聘新招聘新员工工企企业外部外部环境境变化化晋晋级和提升和提升引引进新技新技术开开拓新市拓新市场提升提升绩效效推出新推出新业务产生培生培训需求的需求的九大原因九大原因培训需求分析培训需求分析培培训需求需求调查方法方法面面谈法法问卷卷调查法法观察法察法小小组讨论法法培培训计划划八八项内内容容培培训目目标培培训时间、地点、地点培培训预算算培培训内内容容培培训形式、方法形式、方法培培训老老师培培训教教材、工具材、工具培培训对象象培训计划制定培训计划制定新新员工工专员级主管主管级企企业文化、文化、规章制度、章制度、职业化心化心态等等岗位技能、位技能、专业技技术等等职业化、管理技能等化、管理技能等经理理级领导力、管理技能等力、管理技能等培训侧重点培训侧重点培培训的七的七种种方法方法课堂堂讲授法授法演示操作法演示操作法多媒体多媒体教学教学小小组讨论法法案例案例研研究法究法角色扮演法角色扮演法游游戏训练法法培训实施培训实施培训评估培训评估评估层次评估层次评估内容评估内容评估时间评估时间评估方法评估方法反应评估反应评估对培训组织、讲师、课程的满意度培训结束时访谈、观察、问卷等学习评估学习评估在知识、技能、态度、行为上的收获培训过程中、结束时提问、写总结、笔试等行为评估行为评估在工作中态度、行为方式的改进培训结束3-6个月绩效、360反馈、行为观察等结果评估结果评估取得的生产经营或技术管理上的业绩6-12个月后员工及企业的绩效离职率、成本效益、满意度、绩效指标等挖掘潜能挖掘潜能什么是潜能?
什么是潜能?
潜能指在管理能力上的潜在发展力,是推动人才领导力发展的内在驱动力,强调的是未来的发展能力。
潜能=与目标岗位能力要求间的差距+成长动力大小+性格特质与价值观匹配成长动力包括:
好奇心(自我学习的倾向)成熟度(能够把批评和困难当做成长的机会)成就动机(试图追求和达到目标的自我驱动能力)同理心(理解洞察他人)潜能评估模型潜能评估模型情感成熟度情感成熟度领导意愿意愿策略机敏性策略机敏性学学习灵灵敏性敏性潜能潜能对自己及他人情绪可以正确理解和识别,有效的管理自我情绪,与人建立良好持久的工作关系在复杂情境中能将模糊信息有机联系在一起进行全局判断,制定计
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