业务流程再造方法论及综合案例分析.ppt
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企业流程再造企业流程再造BusinessProcessReengineering2什么是企业的目标?
什么是企业的目标?
nTheGoaln以色列物理学家高德拉特博士(以色列物理学家高德拉特博士(Dr.EliyahuM.Goldratt)3劳动分工的经济效益劳动分工的经济效益n亚当亚当斯密描述的别针工厂斯密描述的别针工厂n巴巴贝贝奇奇把把分分工工理理论论的的研研究究从从体体力力劳劳动动拓拓展到了脑力劳动的过程中展到了脑力劳动的过程中n泰勒把管理工作从生产活动中分解出来泰勒把管理工作从生产活动中分解出来n汽车业的先驱福特使用流水线汽车业的先驱福特使用流水线n斯隆又把这种体系应用于整个企业管理斯隆又把这种体系应用于整个企业管理4大规模工业化时代的成就大规模工业化时代的成就大规模带大规模带来低成本来低成本大规模工业化大规模工业化时代时代管理成就:
管理成就:
专业化分工专业化分工组织分层制组织分层制大就是好!
大就是好!
5世界的变化n顾客需求的变化n多样化n个性化n高质量要求n速度要求6世界的变化n顾客需求的变化n技术更新7例:
芯片性能呈指数增长例:
芯片性能呈指数增长19702000198019904004808080862863864865861K4K16K64K256K1M4M103104105106107年代年代年代年代每块芯片每块芯片元件个数元件个数存储器处理器*根据Intel.的数据绘制的示意图8如果按计算机如果按计算机1950-19901950-1990的发展速度的发展速度Rolls-Rolls-RoyceRoyce车的数据应为车的数据应为n价格:
价格:
$40n重量:
重量:
0.5磅n每加仑汽油里程数每加仑汽油里程数:
4,000,000英里n最大时速:
最大时速:
40,000英里n维修率:
维修率:
每百年一次9不同技术手段扩散的速度不同技术手段扩散的速度作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展*用户数用户数5千万千万1千万千万2千万千万3千万千万4千万千万所经历的年数所经历的年数201030400广播广播个人电脑个人电脑电视电视因特网因特网*:
只包括美国数据资料来源:
美国加州伯克莱大学;美国PricewaterhouseCoopers公司10价价格格时间时间随着时代的转变随着时代的转变,速度越来越快速度越来越快,但但价格却越来越低价格却越来越低!
例如例如:
邮件的传递邮件的传递马车马车火车火车汽车汽车飞机飞机电报传真电报传真网络网络11技术困境技术困境n技术陷阱技术陷阱nIT黑洞黑洞12结果结果n世界运动的越来越快世界运动的越来越快n世界变的越来越小世界变的越来越小全球化全球化“卖方市场卖方市场”“买方市场买方市场”13世界的变化n顾客需求的变化n技术更新n全球化浪潮14世界的变化n不管是不管是微软微软公司,还是公司,还是法国航空法国航空公司,公司,拟或是拟或是诺基亚诺基亚公司,它们都面临着越来公司,它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技的科技(Fortune,1998/8/3)激烈激烈变动的外部环境变动的外部环境每十年每十年间会追踪间会追踪五百大五百大企业的演变,企业的演变,发现发现許多許多企业发生了企业发生了重大重大变动变动(VolatilityFortune500(VolatilityFortune500):
n1970-8032%Gonen1980-9047%Gonen1990-9854%Gone“追求卓越追求卓越”一一书书出版時出版時,书上称赞书上称赞的卓越的卓越企业企业有有1/3陷入陷入危机。
危机。
16变化对组织的要求n柔性n服务质量n快速响应n技术的应用17现代企业面临着如何适应现代企业面临着如何适应3C的问题的问题顾客顾客Consumer竞争竞争Competition变化变化Change如何满足如何满足顾客需求顾客需求如何快速如何快速响应变化响应变化如何适应如何适应残酷竞争残酷竞争“3C”问题18现代企业已进入现代企业已进入“3C”时代时代大就是好大规模工业化时代管理成就:
专业化分工组织分层制组织层次越来越复杂,员工越来越多。
组织层次越来越复杂,员工越来越多。
然而,然而,19工业时代管理模式在“3C”时代的不适症管理效率管理效率客户服务客户服务信息沟通信息沟通工作流程工作流程组织对外接触点不只一处,易导致客户的不满意;组织对外接触点不只一处,易导致客户的不满意;管理层次重叠,冗员多,管理费用大;管理层次重叠,冗员多,管理费用大;无效工作环节多,运转效率低下;无效工作环节多,运转效率低下;信息沟通渠道过长,沟通成本过高,导致时机延误;信息沟通渠道过长,沟通成本过高,导致时机延误;流程缺乏协调,易产生利益本位主义和利益分散主义,形成管理流程缺乏协调,易产生利益本位主义和利益分散主义,形成管理真空地带;真空地带;20流程再造的动因n今天的业界已不同于彼得今天的业界已不同于彼得德鲁克和汤德鲁克和汤姆姆彼得斯这样的老前辈生活的年代,彼得斯这样的老前辈生活的年代,现今的世界呼唤管理行动纲领的新版现今的世界呼唤管理行动纲领的新版本。
本。
-哈默博士哈默博士21流程再造的动因n虽然管理问题是永恒的,解决的方案虽然管理问题是永恒的,解决的方案却不是一劳永逸的。
每一代的管理者却不是一劳永逸的。
每一代的管理者面对的世界不尽相同,遇到的难题也面对的世界不尽相同,遇到的难题也不尽相同。
不尽相同。
22Syllabus大纲大纲Chapter2Chapter2流程型组织流程型组织流程型组织流程型组织Chapter3Chapter3流程再造流程再造流程再造流程再造的方法论的方法论的方法论的方法论Chapter5Chapter5企业外部企业外部企业外部企业外部流程再造流程再造流程再造流程再造Chapter1Chapter1概述概述概述概述Chapter6Chapter6流程再造与其流程再造与其流程再造与其流程再造与其他管理思想他管理思想他管理思想他管理思想Chapter4Chapter4流程再造的流程再造的流程再造的流程再造的技术与工具技术与工具技术与工具技术与工具Chapter7Chapter7综合案例分析综合案例分析综合案例分析综合案例分析23参考书目n流程再造理论方法和技术n梅绍祖清华大学出版社2004n流程再造教程n彭东辉航空工业出版社2004n业务流程再造nJ.佩帕德中信出版社1999第一章企业流程再造概论25什么是流程Process流程流程26什么是流程我满意,是因为流程为我创造了价值输入资源输出结果若干活动六要素:
六要素:
输入资源输入资源活动活动活动的相互作用活动的相互作用输入结果输入结果顾客顾客价值价值27什么是流程n流程的特点n目标性n普遍性n整体性n动态性n层次性n结构性28流程的特点n目标性n有明确的输出(目标或任务)。
这个目标可以是一次满意的客户服务,可以是一次及时的产品送达,等等29流程的特点n普遍性n包含于任何事物或行为中。
所有事物与行为,我们都可以用这样的语式来描述:
输入的是什么资源,输出了什么结果,输出的过程是怎么样的,输出为谁创造了怎样的价值。
30流程的特点n整体性n至少由两个活动组成。
流程顾名思义,有一个“流转”的意思隐含在里面。
至少有两个活动,才能建立结构或者关系,才能进行流转31流程的特点n层次性n组成流程的活动本身也可以是一个流程。
流程是一个嵌套的概念,流程中的若干活动也可以看做是“子流程”,可以继续分解若干活动32流程的特点n结构性n流程的结构可以有多种表现形式,如串联、并联、反馈等。
但表现形式的不同,给流程的输出效果带来很大的影响33如何划分一个流程n如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话,你就不要把它作为一个流程哈默博士(流程重组概念指出者)34企业流程n什么是流程?
流程是系列的特定工作,有一个起点,一个终点,有明确的输入资源与输出成果。
35ThetermprocessinthecontextofreengineeringnAprocessisaseriesofrelatedactivitiesthat:
ntakesaninputnaddsvaluetoitnproducesanoutputforacustomer36现行的企业流程大多不合时宜n流程的分割37提供产品和服务的活动通常都跨越组织单位供应商顾客、市场需求给顾客提供价值经营工作:
管理好组织结构图中的空白地区38现行的企业流程大多不合时宜n流程的分割n流程黑箱n不增值的流程n非顾客导向的流程39低效的流程丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有:
85%的工人没有做工作:
5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作40令人难以忍受的服务等待我们的出路:
我们的出路:
流程的改进流程的改进41新的流程42企业流程再造的定义Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofcorebusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincriticalperformancemeasuressuchasquality,cost,andcycletime.Source:
AdaptedfromHammerandChampy,ReengineeringtheCorporation,199343“企业流程再造就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善”。
BPR的定义44BPRBPR的特征显著的显著的(Dramatic)改善改善根本的根本的(Radical)再思考再思考流程流程(Process)重新设计重新设计(Redesign)45BPRBPR的特征显著的显著的(Dramatic)改善改善根本的根本的(Radical)再思考再思考流程流程(Process)重新设计重新设计(Redesign)46上世纪90年代的流程再造(BPR)的管理思想一经出台,立即被IBM、HP、AT&T、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福特汽车等等大公司付诸于实践。
目前在600多家欧美大型企业中,有70%的企业在推行BPR计划,有15%的企业表示正在积极考虑。
流程再造47案例:
案例:
FORD汽车公司北美应付款部门汽车公司北美应付款部门当时福特北美应付款部门雇佣员工500余人,冗员严重,效率低下。
他们最初制定的改革方案是:
运用信息技术,减少信息传递,以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda之后,他们震惊了,Mazda是家小公司,其应付款部门仅有5人,就算按公司规模进行数据调整之后,福特公司也多雇佣了5倍的员工,于是他们推翻了第一种方案,决定彻底重建其流程。
48福特汽车公司的应付账款处理(旧)AccountsPayableVendorGoodsReceivingPaymentInvoiceReceivingdocumentPurchasingPurchaseorderCopyofpurchaseorder*Source:
AdaptedfromHammerandChampy,199349福特汽车公司的采购作业(新)VendorGoodsReceivingPaymentPurchaseorderPurchaseorderDatabaseGoodsreceivedAccountsPayablePurchasing50企业流程再造后的ERP应用效果n过去:
应付帐款部门员工500多人,计划裁员20%。
n现在:
应付帐款部门员工现在:
应付帐款部门员
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