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你应该趁着在公司的机会,拼命去为自己拉一些客户,成为公司独挡一面的人物,然后带着这些客户突然离开公司,公司才会受到重大损失,非常被动。
”A觉得B说的非常在理。
于是努力工作,事遂所愿,半年多的努力工作后,他有了许多的忠实客户。
再见面时B问A:
“现在是时机了,要跳赶快行动哦!
”A淡然笑道:
“老总跟我长谈过,准备升我做总经理助理,我暂时没有离开的打算了。
”
故事二:
为某企业经营者在跟一个朋友闲聊时抱怨说:
“我的秘书安妮来了两个月了,什么活都不干,却整天跟我抱怨工资太低,吵着要走,烦死人了。
我得给她点颜色看看。
”朋友说:
“那就如她所愿——炒了她呗!
”企业经营者说:
“好,那我明天就让她走。
”“不!
”朋友说“那太便宜她了,你应该明天就给她涨工资,翻倍,过一个星期之后再炒了她。
”企业经营者问:
“为什么,既然要她走,为什么还要多给她一周的薪水,而且是双倍的薪水?
”朋友解释说:
“你现在让她走,她只不过是失去了一份普通的工作,她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。
一周之后让她走,她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。
你不是想报复她吗?
那就先给她加薪吧。
一周之后,该企业经营者开始欣赏安妮的工作,尽管她拿了双倍的工资。
从公司管理的角度来说,这两则故事说明了同一个现象:
每一个员工在企业工作都是不断地在衡量自己的得失,如果他认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益,他才会安心地工作。
但是,衡量一个人是否有能力完成工作,是否会在得到应有回报后付出相应的努力去工作,是很难判断的,因此企业也常常面临着决策的风险。
它导致的结果就是员工和企业都无法完全地信任对方,因此就产生象囚徒困境一样的博弈过程。
如何创造机制让员工能够获取应得报酬,或让员工相信他能够获得应得报酬,从而努力地工作,是人力资源管理最基本也是最核心的命题。
员工在衡量个人的收益与付出是否相符合的时候,有三个判断标准:
个人公平,内部公平和外部公平。
个人公平是员工个人对自己能力发挥的评价和对公司所作贡献的评价。
每个员工对收入的评价都首先基于个人的能力,如果他认为它可以承担主管的责任,但是目前他说处的位置是普通职员,那么他觉得不可能发挥他的全部才干,这时候,你即使给予基于该岗位的客观的评价,并提供高于它目前所作贡献的待遇,也难以让他满足。
同时,员工还会比较个人的收入和公司的收入之间的关系,也就是他会评价因为它的工作给公司节约的钱、给公司创造的利润,如果他认为它所承担的责任远大于个人的收益,会导致不满,并阻碍业务的顺利进行。
这种情况在创业元老和比较容易区分个人贡献的岗位中比较普遍,比如很多企业在经历了初创期后的普遍矛盾就是,创业元老感觉不满,因为他们虽然收益很大,但是无法与老板的收益相比较,这时候,他们就转而维护和索取个人的利益,而将公司的利益置于一边。
要保证个人公平,首先是量才而用,并为有才能者创造突颖而出的机会。
海尔的人才观是“赛马不相马”,说的并不是不需要量才而用,而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准,而是以一套公正透明的人才选拔机制,用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。
要保证个人公平,还需要事先说明规则,建立制度的契约或心理的契约,目的是双方都明白相互的权力和义务。
重要且比较容易判断其对公司贡献的岗位宜采用业绩导向的薪酬,常见的有销售人员、市场人员以及独立核算单位的负责人等。
但是,对于创业团队来说,建立一个比较清晰的制度契约往往是不可能的,这时候更需要一种心理的契约,创业领头人的个人诚信便十分重要。
内部公平主要是指员工相互之间的比较衡量。
因为大生产的特点,实际上作为企业组成部分的员工都很难判断个人的工作成效和对企业的贡献,这时候员工影响最大的就是与身边其他员工的比较。
为了保障内部公平,公司需要有统一的薪酬体系,科学的岗位评价和公正的考核体系。
外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。
科学管理之父泰勒对此有深刻的认识,他认为,企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬,以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资,这样,一旦员工失去这份工作,将很难在社会上找到相似收入的工作。
因此,一旦员工失去工作,就承担了很大的机会成本。
只有这样,员工才会珍惜这份工作,努力完成工作要求。
外部公平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上,同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策,并关注岗位技能在人才市场上的通用性。
员工对于企业的不满主要表现为上述三方面的原因,其中内部公平和外部公平是薪酬设计的关键考虑因素,个人公平虽然难以从外部表现来衡量,但对于员工积极性的影响也是实实在在的。
人力资源管理应该采用系统的方法,建立完善的制度,促进对员工努力和公司回报之间差异的沟通,使员工能够信任企业对付出者的回报,也使企业能够选择真正的优秀者进行奖励,从而达到员工和企业的共赢。
个案分析:
A企业薪酬体系设计
薪酬体系设计是企业人力资源管理的核心内容。
在现代企业管理中,薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体,而已经成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。
随着我国经济的发展,传统的薪酬体系已难以适应企业现代化管理的需要,普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端,因此,对传统的薪酬体系进行变革就成为一种必然。
在这种大环境下,一些企业已经开始着手制订与市场经济发展相适应的薪酬调整方案,笔者也有幸参与了A企业的薪酬改革过程,本文将以A企业为例探讨当前企业薪酬变革的一般规律和特点。
一、A企业的岗位分类
A企业是一家由国有企业过渡而来的合资企业,员工总数2728人,其岗位分类情况如下表所示:
二、制定A企业薪酬调整策略
将A企业的薪酬水平与A企业所在地区的市场薪酬水平进行比较来确定企业的薪酬调整策略,这是A企业薪酬变革的第一步。
在前期调研过程中,研究者们对A企业所在地区进行了薪酬调查,初步了解了该地区的市场薪酬状况,并结合A企业现有员工的薪酬数据,可以大致绘出A企业所在地区的市场薪酬结构线与A企业薪酬结构线的对应关系(如下图)。
从上图,可以得出以下结论:
1、从A企业薪酬结构线来看,其尾端下翘表明,具有高职位价值的企业关键员工虽然对企业的生存和发展具有重大影响,但并没有得到有效的薪酬激励,其薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工。
2、将A企业薪酬结构线与市场薪酬结构线加以比较来看,企业关键员工的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平,而一般员工的薪酬水平高于市场平均薪酬水平。
这充分说明:
(1)企业“大锅饭”现象比较严重;
(2)薪酬结构缺乏市场竞争力;
(3)薪酬对关键员工激励乏力,不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的,等。
针对这些问题,制定A企业的薪酬调整策略,即:
在控制人工成本的基础上,加强对关键员工的薪酬激励,使关键员工的薪酬水平高于市场水平,从而保证企业的薪酬政策进一步向具有高职位价值的关键员工倾斜。
三、确定A企业薪酬体系设计原则
通过和企业高层领导的充分沟通,并结合企业战略发展规划,研究者们将薪酬调整策略进一步细化为几条具有指导性作用的薪酬设计原则:
(1)薪酬是企业人工成本最重要组成部分之一,对其总量的控制在很大程度上决定了企业经营成本和利润空间的大小,为了使企业在产品成本上获取竞争优势,就必须严格控制薪酬成本,因此,A企业薪酬设计必须强调在控制薪酬成本的基础上重点调整薪酬结构;
(2)企业薪酬政策在整体上要向对于企业形成核心竞争力有重要意义的中高层管理岗位、销售岗位和技术岗位等关键岗位倾斜,这些岗位的薪酬水平应该在本地区、本行业和相同职位中具有竞争优势;
(3)把工作业绩作为薪酬分配的主要依据,建立以工作业绩为分配基础的薪酬体系;
(4)为了保证薪酬体系的内部公平性,新制定的薪酬体系必须能够体现岗位之间内部价值的相对大小,为确定各个岗位的相对价值,在新的薪酬体系中引入科学的工作评价体系。
四、构建A企业薪酬体系的整体框架
根据薪酬设计原则,考虑到不同类型岗位的特点,为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式,建立企业的分层分类薪酬体系。
该薪酬体系主要包括:
以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系;
与销售业绩相关的销售人员薪酬体系;
以常规性工作为特征的等级薪酬体系;
适用于计件工人的计件制薪酬体系,等。
1、年薪制薪酬体系
参考国内外实践中通行的做法,在A企业的薪酬设计中,针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系,适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。
年薪制体系的主要薪酬结构包括:
(1)基本年薪:
根据上年度考核结果,确定本年度年薪总额,年薪总额的60%作为本年度基本年薪,按月支付;
基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础;
(2)业绩年薪:
年薪总额的40%作为本年度业绩年薪,在年度结束后,根据企业业绩和考核评价结果进行核定,在次年春节前一次性核发;
业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩,还与企业年度整体目标完成情况挂钩;
(3)奖励年薪:
奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取,在年度结束后,根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定,年薪制人员的奖励年薪,50%的部分以现金形式延期半年发放,其余50%的部分转化为持股基金;
(4)法定福利保险:
国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等;
(5)特殊福利保险:
根据企业经济效益和个人贡献,对中高层管理人员提供额外的特别福利保险,包括:
福利分房和购车、国内外进修、一次性任职(期)特殊管理津贴,等;
(6)董事长(总经理)特别奖:
从企业奖励基金中支付,由董事长(总经理)确定,于次年春节前一次性发放。
2、销售人员薪酬体系
销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位,具体包括:
大区经理、办事处主任和销售员。
其薪酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式,它由四个部分组成。
(1)保底工资:
主要为了保障员工的基本生活,按月发放;
(2)销售提成:
销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成,超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍,超计划销售提成部分延期半年发放。
销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算,按月考核,按月发放,年终统算;
(3)管理考核奖:
将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额,员工实际所得与其考核业绩挂钩,其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升,而忽视其他本职工作的完成;
(4)补贴:
补贴根据地区差异性进行分配,所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。
3、等级薪酬体系
等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位(包括技术开发、技术支持岗位等人员)、以常规性管理为特征的管理岗位(包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员)、以操作性工作为特征的岗位(包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员)的员工和市场运营人员。
为保证等级薪酬体系企业内部的公平性,在确定每个岗位的薪酬等级时,首先根据工作评价确定每个岗位的相对价值,将其归入相应的职位等级中去,然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正,以保证与劳动力市场基本符合。
等级薪酬体系的薪酬结构主要包括:
(1)基本工资:
根据工作评价的结果得出,反映各个岗位的相对价值;
(2)月度奖金:
依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算,按月度发放;
(3)年度奖金:
等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算,按年度发放;
(4)单项奖:
根据员工为企业所做出的贡献计算,包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等;
(5)项目奖励:
此项目适用于从事项目开发工作的人员。
根据项目开发的特殊性,对这部分人员采用项目奖励的方式,以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性;
(6)福利保险:
国家法定福利和保险,享受内容和享受标准,按国家有关规定处理。
4、计件制薪酬体系
为有效调动生产车间全部员工的工作积极性,形成稳定的生产队伍,对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。
计件制薪酬体系由以下几部分构成:
(1)计件工资:
个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定,按月全额发放;
(2)计件制员工月度奖金:
计件制员工月度奖金,为当月计件工资的25%,经考核根据考核结果按月核发;
(3)单项奖:
企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项,对为企业做出特殊贡献的员工进行奖励。
单项奖励的资金来源由三部分构成:
车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。
(4)保险福利:
依法享受国家法定福利和保险,享受内容和享受标准,按国家有关规定处理;
根据企业的经济效益和人力成本的支付限度,可在机会成熟的时候追加部分企业福利。
五、评述
A企业的薪酬调整,充分体现了外部公平和内部公平的原则(通过市场薪酬调查体现外部公平,通过工作评价体现内部公平),在控制人工成本的前提下,调整企业原有的薪酬结构,建立了分层分类的薪酬管理体系。
对员工而言,他们将感觉到他们的工作相比于同一组织中的其他不同工作得到了恰如其分的报酬,相比于在其它不同组织中的类似职位也得到了恰如其分的报酬,并且他们个人相比于同一组织中的从事同一职位的其他个人而言也得到了合情合理的报酬。
此外,还使得企业各类人员都能在一个公平的平台上,享受企业发展带来的利益,将企业的利益与员工的利益真正联系在一起。
对企业而言,该体系充分考虑到了企业的战略规划,能够保证企业战略目标的实现,使薪酬的发放更加市场化,极大提高企业核心员工的积极性,从而有利于吸引一大批年轻化、知识化的管理和技术人才,为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础,保证企业在行业中的领先地位。
同时将大大提高企业开拓市场和获利能力,并有助于企业文化建设,创造公平的竞争氛围。
但是,薪酬变革是个难度很大的目标,仅靠方案本身是不能保证变革效果的。
一个方案在设计上再合理、再科学,如果不能在企业中得到有效实施,这种方案只能是纸上谈兵,起不到任何实际作用。
而长期以来,无论是企业的经营者,还是为企业提供咨询服务的专家,在进行薪酬变革,为企业引入在设计思想上更为科学的薪酬体系的同时,都做了一项基本的假设:
即:
通过薪酬变革,可以解决企业薪酬管理所存在的问题,达到激励员工努力工作的目的,进而提高组织的绩效水平。
我们必须注意:
这仅仅是假设,薪酬变革要达到预定效果,方案本身固然很重要,企业所处的环境和发展阶段、方案的实施力度以及员工对方案的认可程度等等也都是不可忽略的因素,企业必须给予足够重视。
杜邦:
员工是最宝贵的资产
清瘦高挑,目光坚定,不苟言笑。
这是杜邦公司全球副总裁范凯琳给人的第一印象。
这个在杜邦工作了27年的员工,谈到杜邦,也没有特别的温和举动,她的一举一动,透露出的信息是严谨,或许,这正是杜邦和她希望传递给人们的———杜邦,是一家科学公司。
“我的父亲在杜邦工作了34年,而我的丈夫,至今已在杜邦工作了37年。
”只有在试图用这两个案例说明她在杜邦工作的时间并不算最长时,范凯琳才突然之间露出了微笑。
关注四个利益群体
作为一个拥有200多年历史的跨国公司负责公共事务的全球副总裁,范凯琳的工作,主要是提升公司的商业价值及形象。
“相当多的公司在品牌管理上是一个点,而我们却是一个面。
”范凯琳说,在杜邦的品牌传播体系中,如何通盘考虑,通盘整合,杜邦有自己的衡量标准。
“我们要考虑四个利益群体对杜邦的看法。
”范凯琳所指的四个利益群体包括客户、员工、投资者以及消费者(社会)。
范凯琳强调,杜邦是一家科学企业,“我们希望通过创新产品来支持发展,开发新的客户。
”新的一个百年,杜邦又踏上了转型之路。
和世界上所有卓越的公司一样,杜邦将其对员工的重视放在非常重要的位置。
“员工是我们最可宝贵的资产。
”范凯琳说,公司重视保留和招募员工,在这些环节上,同样是传播公司理念的绝好时机。
“如何把公司的定位和策略用有效的方式传递给员工,是我们一直努力在做的。
你知道,员工是最接近客户的一群人,他们会让外部的人认识到公司的价值。
”
投资者关系的处理是一个非常必要而又微妙的过程。
“他们如何能够认识到公司新的可持续性成长,这是我们关心的。
在消费者(社会)这个层面上,范凯琳强调,一个好的企业,它的发展必须持续获得社会的认可。
从1989年起,杜邦宣布了一项对社会的承诺———企业环保主义。
对工业与环境之间的关系的前瞻性看法,给杜邦加分不少,有评论认为,这比任何公关手段都来得有说服力。
履行安全环保承诺
“我们在全球的58000名员工,每一位都是品牌经理。
”范凯琳说。
在全球范围,针对杜邦品牌,人们有各种各样的看法,诸如代表着高质量、创新、前瞻、可靠、科技领导者、有社会责任感、多元化等等。
“我们必须做到安全,并且把这样的理念传递到社会中去。
”追本溯源,范凯琳认为,公司在社会公民上的承诺将帮助公司取得持续的成长。
1989年,时任杜邦首席执行官的伍立德发表演讲———杜邦将不再只是响应环保原则的呼吁和政府法规,它将自己制定新的标准,成为全球其他公司的榜样。
“你在业务上的承诺最终要体现到社会回报上去。
”范凯琳强调。
事实上,对于一个有着200多年历史的公司来说,如何借助员工的力量来帮助公司,这也是使得公司基业常青的关键。
杜邦在环保方面的创新,也是激励员工贡献智慧的结果。
参与转型巨变
1995年开始,杜邦步入重要的过渡阶段,从化学公司转型到21世纪的全球性科学公司。
1999年9月,范凯琳专程到中国来宣布了杜邦的转型。
沿用了65年的广告词“生产优质产品,开创美好生活”被“创造科学奇迹”代替。
“杜邦的历史证明了如果一个公司想要在几个世纪里持续发展,就必须不断地蜕变。
“任何一次转型都是以科学和技术方面的成就为基础的。
科学和技术是杜邦在历史上创造价值的主要方式。
”范凯琳说,杜邦很早就意识到科学和技术是竞争力的源泉。
“我们在未来的成功,将取决于我们如何将我们过去掌握的知识能力与我们正在发展的知识能力相结合。
杜邦的转型,是一个面对外部市场和消费者需求,重新定位的过程。
回顾特富龙事件
2004年7月杜邦“特富龙”不粘涂料生产的不粘炊具的安全性问题,曾引起强烈反应。
“我们在全球范围内,会传递同样的信息给政府、媒体,以及消费者。
”范凯琳强调,但在不同的市场,具体的实施措施则完全要根据当地团队的判断。
“在特富龙事件中,中国团队做了很好的工作。
”范凯琳对中国团队的工作评价很高。
她也关注到中国媒体的评价,“我们的观点是,科学的问题不是简单的回答可以解释的,资料数据的收集需要时间。
特富龙事件不是杜邦第一次遇到危机。
在200多年的历史中,这家公司曾遇到很多考验。
“现在,我们形成了一套问题管理的程序。
这套程序最为突出的特点在于事前预防。
“我们力图早些发现问题,因此进行持续的监控。
”在监控中,市场评论、意见领袖和政府部门的看法和想法是重点。
这是一个一天24小时的预防和应对机制。
一旦各地预计到问题,马上就会准备计划,上报到总部,然后启动解决问题的程序。
回到对特富龙事件的认识上,范凯琳说,一旦问题升格成为危机,公司就会正式成立一个团队来规范处理。
“我们之所以有不同的人面对公众来应对特富龙事件,是因为当时在中国信息质询的需求很大量,也很急迫,采取多点的接触方式能更有效地满足媒体和公众的信息需求。
同时,我们所面对的是一个科学的问题,需要通过不同领域的专家来提供不同层面的资讯。
”范凯琳解释说,但她同时强调,不同地区的声音必须保持一致。
“你知道,最重要的还是预先发现,对于我们来说,很多事情都是有准备的,在这个传播异常迅猛的时代,你必须明白自己该做什么。
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