五、薪酬管理(10.05).ppt
- 文档编号:2218094
- 上传时间:2022-10-28
- 格式:PPT
- 页数:51
- 大小:945.50KB
五、薪酬管理(10.05).ppt
《五、薪酬管理(10.05).ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《五、薪酬管理(10.05).ppt(51页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
薪薪酬酬管管理理CompensationManagement薪酬调查薪酬调查薪酬水平薪酬水平薪酬体系薪酬体系薪酬结构薪酬结构薪酬支付薪酬支付第一节第一节薪酬概述薪酬概述一、企业薪酬一、企业薪酬(Compensation)的内涵的内涵在经济学中,薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的在经济学中,薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报所有劳动报酬的总和。
酬的总和。
从狭义的角度看,薪酬是劳动者所获得的从狭义的角度看,薪酬是劳动者所获得的以工资、奖金及以实以工资、奖金及以实物形式支付的回报。
物形式支付的回报。
从广义上看,薪酬包括从广义上看,薪酬包括财务性的薪酬财务性的薪酬和和非财务性的薪酬。
非财务性的薪酬。
财务薪酬:
财务薪酬:
包括工资、奖金、股票、福利等形式的货币化收入;包括工资、奖金、股票、福利等形式的货币化收入;非财务薪酬:
非财务薪酬:
指个人对企业以及对工作本身在心理上的一种感受,如工指个人对企业以及对工作本身在心理上的一种感受,如工作本身的挑战性、趣味性和成就感,良好的工作环境,职作本身的挑战性、趣味性和成就感,良好的工作环境,职业保障(终身雇佣的承诺),弹性工作时间,宽大的办公室业保障(终身雇佣的承诺),弹性工作时间,宽大的办公室以及动人的头衔等。
以及动人的头衔等。
内在薪酬:
内在薪酬:
报酬对工作者产生的激励是一种外部强化。
报酬对工作者产生的激励是一种外部强化。
外在薪酬:
外在薪酬:
报酬对工作者产生的激励是一种内部的心理强化。
报酬对工作者产生的激励是一种内部的心理强化。
“工作的报酬就是工作本身。
工作的报酬就是工作本身。
”(日本企业家稻山嘉宽)(日本企业家稻山嘉宽)外在报酬外在报酬内在报酬内在报酬财务报酬财务报酬直接报酬:
直接报酬:
工资、津贴、工资、津贴、奖金、股票等奖金、股票等间接报酬:
间接报酬:
保险、住房保险、住房公积金、带薪年假公积金、带薪年假无无非财务报酬非财务报酬私人秘书、私人秘书、独立宽大的办公室、独立宽大的办公室、诱人的头衔诱人的头衔参与决策、挑战性工作、参与决策、挑战性工作、兴趣、上级认可、培训兴趣、上级认可、培训机会、多元化活动、工机会、多元化活动、工作安全感作安全感各种类型报酬之间的关系各种类型报酬之间的关系二、企业薪酬二、企业薪酬管理的目标管理的目标所谓薪酬管理,就是一个组织针对所有员工所提供的服务来所谓薪酬管理,就是一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的确定他们应当得到的报酬总额(水平)、报酬组合(结构)和报报酬总额(水平)、报酬组合(结构)和报酬形式(体系)酬形式(体系)的过程。
的过程。
薪酬管理三大目标:
薪酬管理三大目标:
公平性、有效性、合法性公平性、有效性、合法性薪酬管理与经营战略与企业竞争力之间的关系薪酬管理与经营战略与企业竞争力之间的关系组织目标组织目标/战略规划战略规划愿景愿景/价值观价值观经营战略经营战略人力资源战略人力资源战略战略性薪酬决策战略性薪酬决策薪酬系统薪酬系统员工态度和行为员工态度和行为竞争优势竞争优势社会、竞争和规范环境社会、竞争和规范环境三、企业薪酬三、企业薪酬策略的选择策略的选择不同经营战略对应的薪酬战略不同经营战略对应的薪酬战略战略战略薪酬薪酬水平水平薪酬薪酬体系体系薪酬结构薪酬结构薪酬薪酬管理管理差异化差异化领先领先/跟随跟随外部竞争性外部竞争性外在激励外在激励技能技能/能力能力纵向:
宽带(等级少,级差大);纵向:
宽带(等级少,级差大);横向:
基本薪酬高、可变薪酬高比横向:
基本薪酬高、可变薪酬高比例大;例大;薪酬组合刺激性高、长期激励计划薪酬组合刺激性高、长期激励计划开放开放灵活灵活参与参与成本成本领先领先滞后滞后/跟随跟随内在激励内在激励职位职位纵向:
等级多,级差小;纵向:
等级多,级差小;横向:
基薪适中横向:
基薪适中/较低、可变薪酬较低、可变薪酬比例小;比例小;薪酬组合刺激性低、短期激励计划薪酬组合刺激性低、短期激励计划封闭封闭保密保密参与度参与度低低目标目标聚集聚集领先领先/跟随跟随/滞后滞后混合混合/贡献贡献纵向:
介于两者之间;纵向:
介于两者之间;横向:
基本薪酬适中、可变薪酬比横向:
基本薪酬适中、可变薪酬比例大;例大;薪酬组合刺激性高、混合激励计划薪酬组合刺激性高、混合激励计划较开放较开放和和较封闭较封闭并存并存几个重要结论几个重要结论11、与内在薪酬相比,员工和企业都倾向于注重、与内在薪酬相比,员工和企业都倾向于注重外在外在薪酬;薪酬;22、员工对薪酬的抱怨、员工对薪酬的抱怨并非并非一定是由薪酬而起;一定是由薪酬而起;33、内在薪酬与企业的薪酬成本之间、内在薪酬与企业的薪酬成本之间不存在不存在必然的联系;必然的联系;44、企业必须在外在薪酬和内在薪酬之间做好、企业必须在外在薪酬和内在薪酬之间做好平衡平衡。
第二节第二节薪酬调查薪酬调查一、市场薪酬信息的获取途径一、市场薪酬信息的获取途径无偿途径无偿途径11、政府提供的企业平均工资和市场价格、政府提供的企业平均工资和市场价格22、社会团体、专业协会提供的劳动力市场职位价格、社会团体、专业协会提供的劳动力市场职位价格有偿途径有偿途径11、咨询公司、咨询公司22、非正规方式、非正规方式二、薪酬调查问卷二、薪酬调查问卷(P281)()(P291)三、薪酬调查数据的统计分析三、薪酬调查数据的统计分析11、数据排列法、数据排列法22、频率分析法、频率分析法33、趋中趋势分析、趋中趋势分析44、离散分析、离散分析55、回归分析法、回归分析法66、图表分析法、图表分析法四、薪酬水平的确定四、薪酬水平的确定(见教材(见教材P320)
(一)工资水平的影响因素
(一)工资水平的影响因素(11)外部:
产品市场、劳动力市场、生活费用、地域影响、政府法规)外部:
产品市场、劳动力市场、生活费用、地域影响、政府法规(22)内部:
决策层的人力管理理念、企业经营状况)内部:
决策层的人力管理理念、企业经营状况
(二)工资(工资水平)制度设计的原则
(二)工资(工资水平)制度设计的原则公平性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则公平性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则(注意:
同薪酬战略的三大目标对比)(注意:
同薪酬战略的三大目标对比)职位评价职位评价是在职位分析的基础上,按照一定的客观标准,从是在职位分析的基础上,按照一定的客观标准,从工作任务、繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发,工作任务、繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发,确定职位的确定职位的相对价值相对价值的过程。
的过程。
职位评价是连接职位评价是连接工作分析工作分析和和薪酬制度薪酬制度两个环节的重要桥梁。
两个环节的重要桥梁。
工作分析工作分析职位说明书职位说明书职位评价职位评价职位薪酬体系职位薪酬体系职位薪酬体系的设计流程职位薪酬体系的设计流程第三节第三节工作分类和职位评价工作分类和职位评价职位评价的方法职位评价的方法所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的评价方法所使用的评价方法定量定量定性定性(考虑职位要素)(考虑职位要素)(考虑职位整体)(考虑职位整体)职位与职位比较职位与职位比较要素比较法要素比较法排序法排序法职位与尺度比较职位与尺度比较计点法计点法分类法分类法职位评价的基本假设:
职位评价的基本假设:
1.根据贡献大小来支付薪酬符合逻辑;根据贡献大小来支付薪酬符合逻辑;2.根据相对价值的大小来确定报酬会使员工感到公平;根据相对价值的大小来确定报酬会使员工感到公平;3.根据职位价值来确定职位结构能促进企业目标实现根据职位价值来确定职位结构能促进企业目标实现计点法和分类法要求掌握计点法和分类法要求掌握工作评价的通用要素工作评价的通用要素工作责任(Responsibility)知识技能(Skill)努力程度(Effort)工作条件(WorkingConditions)(CompensableFactors)薪酬体系薪酬体系(注意:
中级教材中称为工资制度)(注意:
中级教材中称为工资制度)包括:
包括:
岗位工资制、技能工资制、绩效工资制岗位工资制、技能工资制、绩效工资制第四节第四节薪酬体系薪酬体系以绩效为导向以绩效为导向主要根据近期的劳动绩效来决定薪酬,随劳动绩效量的不同而变化。
适合传统产业,劳动密集型企业或者是特殊群体(如销售/计件工人)。
以工作为导向以工作为导向主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求等来决定薪酬。
适合岗位设置相对稳定,岗位职责非常明确的企业。
以能力为导向以能力为导向主要根据员工所具备的工作能力与潜力来决定薪酬。
适合新知识经济企业,员工为知识型员工对象,素质较高的企业。
比如咨询公司、网络公司。
薪酬结构的类型薪酬结构的类型:
三种不同导向三种不同导向岗位工资制岗位工资制1、依据:
职位评价的结果(岗位等级、岗位薪点)、依据:
职位评价的结果(岗位等级、岗位薪点)即工资的确定和分配以岗位要素为依据,包括岗位工作的复杂程度、繁重即工资的确定和分配以岗位要素为依据,包括岗位工作的复杂程度、繁重程度、责任大小、努力程度以及劳动条件等。
程度、责任大小、努力程度以及劳动条件等。
2、岗位等级工资的类别、岗位等级工资的类别一岗一薪制、一岗数薪制、复合岗薪制一岗一薪制、一岗数薪制、复合岗薪制3、岗位薪点的确定、岗位薪点的确定岗位薪点岗位薪点+个人薪点个人薪点+加分薪点加分薪点4、管理局限、管理局限(11)员工追求晋升的努力程度取决于晋升所带来的薪资上升的幅度)员工追求晋升的努力程度取决于晋升所带来的薪资上升的幅度(22)更多地激励下一个等级的员工,而非已在岗位上的员工)更多地激励下一个等级的员工,而非已在岗位上的员工管理应用:
管理应用:
应善于调整薪资等级间的差距应善于调整薪资等级间的差距技能工资制技能工资制1、依据:
技能等级、依据:
技能等级即按照员工的知识水平和技能等级确定工资等级,包括:
即按照员工的知识水平和技能等级确定工资等级,包括:
教育背景、专业知识、工作技能和工作实例。
教育背景、专业知识、工作技能和工作实例。
2、管理优势与局限、管理优势与局限A提高员工学习新知识和技术的热情提高员工学习新知识和技术的热情B有利于培养全面人才、通才有利于培养全面人才、通才C满足企业对员工技能的深层次需求,有助于解决技术难题满足企业对员工技能的深层次需求,有助于解决技术难题D增大了劳动力成本增大了劳动力成本E有可能导致知识浪费或同工不同酬的现象有可能导致知识浪费或同工不同酬的现象F如果所学知识未能及时运用,会消弱以后的激励效应如果所学知识未能及时运用,会消弱以后的激励效应管理应用:
管理应用:
适合有技术瓶颈问题的企业适合有技术瓶颈问题的企业绩效工资制绩效工资制1、依据:
正常工作定额之外的成果、依据:
正常工作定额之外的成果即按照员工超额劳动或者超常绩效的数量和质量支付现金形式即按照员工超额劳动或者超常绩效的数量和质量支付现金形式的报酬。
的报酬。
2、管理优势和不足、管理优势和不足
(1)灵活性、激励性、及时性)灵活性、激励性、及时性
(2)工资基础缺乏公平性、过于强调个人绩效、员工认知风险)工资基础缺乏公平性、过于强调个人绩效、员工认知风险3、主要绩效工资形式、主要绩效工资形式计件工资、佣金制、计件工资、佣金制、管理应用:
管理应用:
(1)协调好单项奖与综合奖、个人奖与团体奖、一次性奖励与定期)协调好单项奖与综合奖、个人奖与团体奖、一次性奖励与定期奖励的关系;奖励的关系;
(2)奖励标准应依据不同性质的超额贡献而不同,并且应做到公平)奖励标准应依据不同性质的超额贡献而不同,并且应做到公平合理、明确具体、便于计量;合理、明确具体、便于计量;(3)通常按照企业利润、销售量、销售量的超额程度、成本节约量)通常按照企业利润、销售量、销售量的超额程度、成本节约量的一定比例提取奖励基金;的一定比例提取奖励基金;(4)控制好奖金和标准工资的比例、奖金占超额贡献的比重以及各)控制好奖金和标准工资的比例、奖金占超额贡献的比重以及各类人员奖金标准比例;类人员奖金标准比例;(5
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 薪酬 管理 10.05