铁路班组长培训教材3班组生产管理Word文档下载推荐.docx
- 文档编号:22169619
- 上传时间:2023-02-02
- 格式:DOCX
- 页数:23
- 大小:33.34KB
铁路班组长培训教材3班组生产管理Word文档下载推荐.docx
《铁路班组长培训教材3班组生产管理Word文档下载推荐.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《铁路班组长培训教材3班组生产管理Word文档下载推荐.docx(23页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
各种运输工具的准备。
设备检修前要提前检查现场情况,做到物流有序、配备齐全、满足工作需要、安全可靠。
4.有效的监控
监督控制是指对生产过程实行全面的掌握或控制。
从管理、监督、控制范围看,它包括班组生产组织、维修准备和生产过程的各个方面。
从控制内容来看,它包括生产进度、产品质量、原材料和燃料消耗,生产费用库存储备和安全环境等。
加强生产管理的有效控制,是班组完善生产管理,实现生产计划、目标,提高产品质量,降低成本消耗,保证安全生产的重要手段。
五、班组生产管理的主要工作
班组生产管理的主要工作包括:
召开班组会议、制定班组生产作业计划、班组生产日常派工、班组生产作业控制。
第二节班组生产计划编制
一、班组生产作业计划
所谓班组生产作业计划,是指在计划期内,生产班组应完成的工作总量,是为把企业、站段和车间的生产任务,落实到每个人、每台设备上而编制的具体工作方案。
它是车间生产计划的展开和细化,是上一级计划的具体实施,其时间单位一般细化到工作日、班次、小时,甚至分钟。
生产作业计划通常包括常规任务、突击性任务和临时性任务作业计划三大类。
二、班组生产作业计划的编制原则
生产作业计划,是企业生产计划的最终环节,其编制是否科学、合理、切合实际,直接影响企业整个生产计划的质量。
1.树立全局观念、统筹安排。
站段车间作业计划是编制班组作业计划的依据,而班组作业计划的实现,又是站段、车间任务完成的保证。
因此,班组作业计划必须服从站段车间作业计划,在站段车间的统一指导下,统筹安排进行编制。
2.综合平衡、留有余地。
在编制班组作业计划时,充分利用班组现有条件,使生产能力得以充分发挥。
把计划指标定在平均先进水平上,有利于调动全体人员的积极性。
在编制班组作业计划时,还应根据班组积累的经验,做到计划留有余地,以防发生意外情况,影响作业计划的实现。
3.严肃认真、坚决执行。
编制计划要严肃认真,执行时要一丝不苟。
要把计划落实到人和岗位,严格考核,有奖有罚,计划的调整必须经领导批准,以维护作业计划的严肃性。
三、班组生产作业计划的编制依据
在编制班组生产作业计划时,必须有可靠的依据,应掌握以下资料:
1.车间下达班组的月、旬生产作业计划进度要求,调度会议的决议和上级布置的紧急任务。
2.检查上期计划完成情况,对上期拖下来的任务应优先安排。
3.要详细检查生产准备情况,如材料、工装、技术文件等,凡不具备投产条件的,不能列入班组计划。
4.掌握设备开动、工人出勤、定额完成等情况,做到编制作业计划时心中有数。
在安排一个班任务后,还要安排第二个轮班开始时的计划,防止发生停工、待料等问题。
四、5W1H作业计划制定基本内涵及方法
1.做什么(WHAT)。
明确计划的目标,具体任务指标和要求,明确中心任务和工作重点。
例如:
本月本班组都要生产哪些产品,生产多少,哪些优先生产等。
2.为什么要做(WHY)。
让班组成员了解为什么如此制定计划,在理解的基础上,员工就能充分发挥其主动性和创造性去执行计划。
3.何时做(WHEN)。
按照企业生产计划或某些合同要求,规定班组计划中各项工作的开始和完成时间,利用进度表、甘特图(生产进度指示图)、计划评审技术等工具对生产进度进行有效控制。
4.何地做(WHERE)。
规定计划的实施地点或场所,通过分析生产现场的资源以及条件限制,把计划任务分解到每个工位,合理安排计划实施的空间。
5.何人做(WHO)。
把生产计划分解到每个职工,明确主要责任人,细分操作人、检验人、审核人、出现异常情况向何人报告、特殊情况何人有权处理等。
6.如何做(HOW)。
制定实施计划的措施、相应的政策和规则。
主要包括企业的材料消耗定额、工时定额等各种定额、操作流程、操作规范、现场工作制度,应急预案等。
第三节班组生产任务布置
一、开好班前会
1.班前会的重要性
班前会,是企业基层管理的重要组成部分,是班组长向下属传达上层的指示、布置工作任务、检讨工作绩效的主要途径。
班组长可以通过主持班前会来培养做领导的风范和气质,锻炼班组长的组织和领导能力,还可以借此向下属宣导企业的文化理念和管理思想,带动部门气氛并提供良好的沟通园地。
班前会,也是班组长向下属进行工作教导、激励工作热情的手段。
2.班前会的目标
通过班前会制度,使员工安全意识、质量意识、服务意识和专业素质得到提髙,从而使工作现场规范化。
班前会要突出三査(査仪表、査安全、査精神状态)、三交(交任务、交安全、交技术)的主题。
3.班前会的会前准备
(1)提前到现场了解情况。
班组长应提前到工作现场,査看上一班的记录,认真听取上一班班长交接班情况,详细记录上一班是否有不正常情况,掌握第一手材料,与部门(车间)领导联系,是否有重要制度或会议精神、文件需要传达,领导是否需要参会。
组织学习公司制度、会议精神。
(2)开会前要认真整理准备会议内容。
班组长在开会前要将上一班的安全、工艺、设备、生产状况等方面存在的问题及经验进行归纳,客观、全面、细致地总结,对存在的问题要认真分析,拿出解决问题的具体办法,确保本班不再发生类似现象。
4.班前会的召开流程
(1)班前签到
必须要求当班人员在班前15分钟,到指定的地点集合,列队站好等待班组长点名。
班组长或指定考勤员面对员工,点名时员工应答“到”。
这一般要求在3分钟内完成。
(2)列队、检查仪表及劳保用品的穿戴
班前会上做好“三查”:
査仪表(检查工作服、工作帽穿戴情况,有无不符合要求)、査安全(检查安全帽、安全带、防护眼镜等用品是否佩戴正确)、査精神状态(要做到察言观色,观察员工有未休息好、班前饮酒、身体不适、情绪波动等不利于工作的状态,确保员工精神饱满,心情舒畅)。
凡精神状态不佳者,班组长均应引起足够的重视,对其的工作安排要有所考虑或另作调整使用。
(3)传达企业政策、部门指令及各类信息
(4)强调劳动纪律
(5)对员工做具有针对性的业务专题培训
(6)布置当日当班工作
交任务:
做到工作任务目标明确,员工应干什么、如何干、达到何种质量标准明明白白、清清楚楚,明确本班要完成的工作指标并分工到个人,增强当班员工完成工作任务的信心和决心。
交安全:
介绍当天作业的内容和部位,分析存在的安全隐患,制定防范措施逐项交代并落实责任人。
交技术:
对当天作业的工艺及技术要求进行交代,要求逐项、逐条,讲清、讲透,让员工掌握工作的要点。
班组长讲完话以后,最好是随机挑选三个普通员工询问了解情况,确保关键精神落实到每个员工。
(7)总结表扬
总结前一天工作情况,对出现的问题或存在的隐患进行点评、分析,并表扬、鼓励在前一天工作中表现突出的员工,倡导大家向其学习。
最后应加重语气询问员工:
“对完成今天的工作有没有信心?
”
5.班前会的记录
记录是以书面的形式记录会议的情况,以便跟踪和了解。
班前会记录的填写请参考以下案例:
班前会记录
时间:
召开班前会(当班)时间(年月日),记清楚。
地点:
召开班前会的地点(在哪里开的就写哪里)。
应到人数:
班组在岗人数(班组实有人数)。
实到人数:
开会实到的人数。
主持人:
召开班前会的主持人,即班组长。
按其要求填写,先写姓名,画上斜杠(/),再写职务。
如X/班组长
当班任务:
接上级任务,安排什么工作写什么工作;
安排一项就写一项,安排两項就写两项,例如:
某班13人,一人因病住院未上班,一人请事假未上班,实际上班11人。
接两项任务。
(1)接6号皮带。
(2)将振动筛厂房行车梁(铁)垫板24块,规格为600×
400×
20,搬运到筛分厂房。
工作分配:
(1)接皮带5人:
蒋X、吴X、张X、李X、王X。
由蒋X负责。
(2)搬垫板6人:
刘X、乔X、武X、向X、胡X、陈X。
由刘X负责。
安全环保要求:
将这两项工作的安全要求填写下来,如:
接皮带员工注意用刀力度和手势,谨防划伤;
要正确戴好安全帽,谨防高空落物打击,谨防起身时撞伤头部(如果是接3号皮带应加上:
必须系好安全带,谨防滑跌坠落伤害。
)
未参加人员及原因:
记录下未参加人员姓名及原因。
如:
林X因病住院请病假;
肖X因给孩子办入学手续请事假。
作业前检查内容(项目):
检查人的不安全行为:
精神状态;
是否酒后上岗;
劳保用品穿戴情况。
检查物的不安全状态:
现场设备、备品备件、材料、工具等物品堆放是否规范?
通道是否安全?
作业现场安保措施是否完善?
所用工、器具是否安全可靠?
检查安全监管是否到位?
管理有否失误?
检查发现的问题:
发现什么问题记录什么问题。
检查人:
谁检查谁签字。
注意:
暂不能整改的隐患项目要及时制定预防措施并及时上报车间。
6.开好班前会的基本常识
(l)说什么。
要开会,总要有话题,说什么是班组长要准备的第一件事。
这就要求班组长掌握生产经营(工作)各方面的基本现状和问题,做到心中有数,针对性强。
如你要提安全要求、质量要求,就要知道安全质量的隐患点,这是开好班前会的前提。
(2)如何说。
首先要事先理好顺序和重点,做到重点突出,无漏项。
其次,要注意发言简洁,控制会议时间。
第三,发言要具有鼓舞士气的作用,注意是动员会,不是泄气会。
(3)会议内容有可操作性,不能停留在一般要求上。
一是派活要到岗到位;
二是指标具有可考核性;
三是会议内容要有记录。
二、开好生产工作碰头会
生产工作碰头会一般由车间组织各班组长,或班组长组织班组骨干成员,就生产工作中遇到的情况和问题、巡检中发现的问题、工作中的难点或下一步的工作进展、需要上级协调的有关工作等相关事项集中研究与讨论。
它可以在工作前开,也可在工作中或工作结束后召开,形式灵活。
其主要目的是为了解决工作中的问题,或总结工作中的经验与教训。
以下是某班组生产工作碰头会的主要内容:
案例:
某班组早晨碰头会。
1.提出车间巡检的管理与检查要求,对各岗位工艺纪律执行情况进行检查。
例如,这几天丁二烯清理出很多自聚物,按工艺纪律规定应如何处理等。
2.关键设备的运行情况,例如,某某泵漏油,计量泵工作状况不好的原因及处理办法。
3.对设备和工艺方面发现的问题进行汇报,现场管理存在的问题,需要解决的地方,需要哪些方面配合等。
4.分析产品质量出现的问题,由相关人员说明原因,找出解决办法。
5.总结现场作业环节存在的问题,特别是安全问题。
例如,习惯性违章,要求工段及时下达指令,禁止类似作业方法等。
案例分析:
从上述案例看,碰头会的特点很突出,即针对性很强,解决的方案很具体。
碰头会不受时间的限制,以生产经营和工作管理中的问题为切入点,以及时解决生产中的问题为原则。
碰头会是企业生产中经常性的会议形式,灵活性强。
开好生产工作碰头会的要求
1.会议的重点要突出,难点要明确。
主要针对重点、难点问题进行研究,避免讨论主题松散。
2.营造良好的讨论气氛。
3.充分调动参与人员的积极性。
鼓励参与人员多发言、多出点子,尊重参与人员的意见和建议。
4.及时整理会议记录,得出有指导意义的结论,形成书面文字,以便归档、保留或形成可行性措施向上级呈报,对今后的工作起到指导作用。
三、合理布置任务
案例1:
(这活该给谁?
周班长急乎乎地找到工人小田:
“这批活得由你把关,你干活认真又经验丰富。
”“等一等,前天您交给我的任务还没干完呢!
小李近来一直无所事事,不如把这活儿交给她。
”“她?
我怎么会放心?
哪次能不捅娄子?
周班长布置工作不均衡,在她班里明显存在“能干的累死,不能干的闲死”的问题。
也许周班长有她的难处,比如活太急,只能找有经验的干,或者是有些人员能力太低,不能胜任。
但长期这样下去,“忙的”、“闲的”都会不满意,甚至还会影响班组团结,她应该想办法扭转这种局面。
你是不是也在鞭打快牛?
是不是把大量有难度、重要的工作常交给固定的几个人承担?
是不是总将那些零星的、琐碎的工作交给同一批人?
你是不是真的很公平?
案例2:
(谁的错?
刘班长对库房管理员小史说:
“请把从灌装机上卸下来的那个电池准备好。
”约两个小时后,刘班长来催促小史:
“电池准备好了吗?
”小史回答:
“我量过比重,发现偏低,正在充电。
”刘班长惊讶地说:
“充电?
谁说需要充电?
我只是要你用它来做新员工训练的道具,马上就得用。
刘班长布置工作交代不清楚。
他没有说明准备电池的用意、需要的时间,造成小史的误解,而没有按他要求的去做。
案例3:
(谁这样罗嗦吗?
张班长正在给小王布置工作,“请帮我把咱班这个月成本消耗情况统计一下。
你看,这一本是原材料使用记录,这一本是工具领用登记,这一本是辅料登记,是这样,你先将每一项求和,统计一下全班的总消耗,别忽略了辅料部分,虽然钱数不多,但也应该计入成本。
然后统计每个人的消耗情况,同样也是每个人消耗的三项相加。
”一个小时过去了,张班长总算给小王交代清楚了,小王感觉头都大了,班长也够罗嗦的了,不就是要把一堆数字相加吗?
张班长布置任务过细。
任务布置过细易造成一些负面影响:
其一,过多的细节会湮没了你对任务的重点要求;
其二,过多的细节要求会让下属觉得限制过死,没有发挥空间,从而失去对工作的兴趣;
其三,任务布置过细不利于锻炼下属独立解决问题的能力。
四、合理分配任务
1.对班里的每位员工拥有的技能列一份清单,同时也列出如果给予培训或锻炼,每个员工能够掌握的技能;
2.根据不同员工的专长,在你力所能及的范围内建立轮流工作制度(岗位轮换制度);
3.进行岗位交叉培训,培养一岗多能的员工;
4.采取必要措施,改善员工的不良表现。
五、布置任务的要点
1.明确任务,简单介绍任务的背景“小王,请帮我将咱班上月的成本消耗情况统计一下,下周调度会我要向车间领导汇报。
”
2.说明你需要什么样的结果,“要将全班成本总消耗和个人成本总消耗按原材料、工具、辅料分类统计出来。
你看,能不能做成表格的形式?
3.限定要求范围“你只需将统计结果给我,成本分析我自己做就可以了。
4.限定完成时间,征询下属意见“周五上午给我,你看有问题?
第四节班组生产作业控制
生产作业计划执行的核心,是把生产作业计划当作“法令”,使其标准化、制度化,并严格执行,确保生产任务不折不扣地完成。
生产作业计划的执行实施,应该包括三个阶段,即作业前的准备阶段、作业过程的调控阶段和作业阶段性成果(如班组交接、作业工作协调)的评价三个阶段。
一、作业前管理
1.做好生产前准备。
生产作业计划执行作业前的准备工作包括人员、技术和物资三个方面,也包括实施作业计划的辅助措施,如作业计划实施的进程记录、台帐等。
(1)技术准备。
准备好图纸、标准操作书、工艺标准、作业指导书等技术资料,制订好各项技术措施,对职工进行技术培训。
(2)物资准备。
把生产过程所需要的各种设备进行检测调试;
把工具器具准备齐全,并按照定置图合理摆放;
确定原料物料的运送路线和时间期限,对已送达物料进行抽查检验;
疏通水、电、路、讯,保证其正常运转。
(3)思想准备。
结合班组生产任务,强调计划的严肃性,进行质量教育、安全教育、文明生产教育。
激励工人的生产积极性,调动职工的主人翁责任感。
2.确定作业速度与作业时间
班组长只有确定作业速度和作业时间,才能掌握每天的作业进度,才能如期完成工作。
3.保管和运用作业指导书
(1)作业指导书,是作业指导者对作业者进行标准作业的正确指导的基准。
作业指导书基于零件能力表、作业组合单而制成。
是随着作业的顺序,对符合每个生产线的生产数量的每个人的作业内容及安全、品质的要点进行明示。
(2)按标准作业是指按照作业标准进行作业,作业指导书做成后,必须放置在任何时候都可看见(取出)的地方。
(3)教育和监督作业人员严格按照作业指导书操作。
二、作业过程中管理
作业计划实施过程中的调控,关系作业计划的落实和生产目标任务的实现,以及质量的保证等大问题。
作业计划的执行过程,就是生产现场管理目标的实现过程。
一般而言,现场作业计划包括五大目标,它是作业计划实施过程中调控的重点,概括为QCDSM:
即提升品质(Quality)、降低成本(Costing)、确保交货期(Deadline)、确保人身安全(Safety)、提高士气(Morale)五个方面。
其中,以QCD即产品品质、成本和交货期三个方面,为生产管理的基本目标,对生产过程进行调控。
1.确保产品品质
班组必须树立质量意识和制定执行产品质量标准的制度和规范,促使员工遵守质量标准和质量保障的生产制度和规范。
在保证品质方面,除执行标准外,还应研究使用确保产品质量的一些技巧和方法,以提高产品质量的保证系数。
可采取以下实用的方法:
(1)不轻易使用不够熟练或尚未掌握的作业方法,而采用能够确保作业的方法,以降低质量风险。
(2)能用机器设备和机器手作业的,不要人工作业,以减少产品设计质量偏差。
(3)对复杂的作业,通过分解、合并、删除、简化等方法,使其简单化,以降低作业难度。
(4)合理设置质量检查点,通过严格的检查,防止不合格品流入下道工序。
检查点的设置:
一是关键的工位和以往质量事故的高发环节;
二是新增加调整的工位和新员工工作的工位;
三是注意不定点的抽检。
2、降低成本
在生产现场,消除浪费,剔除过度的资源耗用,是降低成本的最佳方法。
具体方法包括:
(1)改进质量。
这是指在现场,改进产品的制造和运送方法。
比如,减少或者消除不合格产品,降低次品的返修费用,缩短交货期以及减少单位产品耗用的资源等。
(2)通过改善活动,提高生产力,减少生产线上的人数,不仅降低成本,也有助于改善质量。
因为减少人手,就等于降低了人为错误的概率。
(3)通过计算最佳经济批量、设计物料在各部门和工位间的流动方式,降低库存。
(4)通过平行作业、流程再造、工艺改善等方式缩短生产线。
(5)减少机器的停机时间。
(6)减少生产现场所占用的空间。
3.确保交货期
4.执行标准化作业
标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作,以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。
它有两种形态:
“管理标准”和“作业标准”。
“管理标准”是指管理员工的行政工作所必需的,包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计制度等。
“作业标准”是指员工实践QCD所应执行的工作方式。
标准化是一种行为规范,或者是某一产品的规格要求和质量指标。
标准化的目的是:
减少次品、缺陷;
节省原材料;
提高成品率;
节省劳力、能源和资源。
大家都必须按照这种行为规范和产品指标要求去做,才能保证现场管理和产品生产的正常化运作。
生产过程“标准化”,包括理解标准(如企业统一的生产作业标准、质量标准,班组无权更改,只有行使权。
但不理解,执行就有难度)、制定标准、执行标准、完善标准等几个环节。
在生产现场,班组长的重要任务是执行标准和完善标准。
如何让职工自觉执行标准,并养成习惯?
这几乎是每个班组长都要面对的问题。
(1)明确标准是最高的作业指示
为了使已制定的标准彻底地贯彻下去,首先要让员工明白这样一个思想:
作业指导书是自己进行操作的最高指示,它高于任何人的口头指示。
(2)班组长现场指导,跟踪确认
做什么,如何做,重点在哪里,班组长应手把手传授到位。
仅教会了还不行,还要跟进确认一段时间,看其是否领会,结果是否领会,结果是否稳定。
对不遵守标准作业要求的员工,班组长一旦发现,就要立即毫不留情予以批评,并马上纠正其行为。
(3)加强宣传的作用
一旦设定了标准的作业方法,要在显眼的位置揭示出来,让人注意也便于与实际作业比较,对于作业指导书,则要放在作业员随手可以拿到的地方。
把标准放在谁都看得到的地方,这是目视管理的精髓。
(4)发现标准有问题时的做法
要经常这样教育员工:
如果你发现标准存在问题或者你找到了更好的操作方法,不要自作主张地改变现有的做法(因为你认为的好方法有可能是在漏考虑了某种因素的情况下得出的),而应当按下面的步骤去做:
将你的想法立即报告你的上司;
确定你的提议的确是一个好方法后,修订标准;
根据修订后的标准改变你的操作方法;
根据实际情况调整。
(5)不断完善作业标准
虽然标准暂时还代表着最好的作业方法,但科学技术在不断进步,改善永无止境。
对于别人的质疑要虚怀若谷,诚心接受。
即使指责得不对也不要尖锐反驳。
要始终抱着这么一个想法:
现在的作业方法还是在一个较低的水平,是改善和进步的一个起点,更好的在后边。
5.生产异常的处理
生产异常的处理是班组长日常工作中的重点之一,了解处理程序、异常的责任部门等有助于班组长在工作中更快地处理生产异常。
生产异常一般指下列异常:
计划异常。
因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。
物料异常。
因物
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 铁路 班组长 培训教材 班组 生产管理
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)