08年北京奥运会项目管理信息化应用探索Word格式.docx
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◆因信息沟通不畅,各项目部之间的物资和人员的及时合理调配,难以形成。
◆可供决策的信息不能及时提供,决策相对滞后。
◆会计报表合并困难,分类别进行成本考核比较繁琐。
……
建筑工程项目管理问题的解决是一个复杂、综合、长期性的系统工程,它需要解决企业很多“职能内容”与“内容流程”的协调问题,其中有很多先进的管理思想可以借鉴,如:
项目管理知识体系(PMBOK)、业务重组(BPR)、及时生产(JIT)、全面质量管理(TQM)、企业资源规划(ERP)、供应链管理(SCM)等。
核心问题是让工程项目管理与信息技术融为一体,将企业的管理与信息系统的应用合而为一。
企业信息化系统只能是整合企业“内容”与“流程”的手段和推动工具,使企业问题的解决更顺畅、有效、彻底,但根本还在于企业管理整体水平的提高。
企业管理制度与方法,和信息化系统是一正一奇,相辅相成的关系。
以先进的管理思想为引导,遵循国际标准,CTOP精心设计的工程项目管理系统为施工企业提供了一套结合企业实际业务流程,包含项目实施全过程管理的先进软件与管理咨询和实施方法。
该系统的实施能为您带来管理理念的逐渐提升,管理方法的逐步改善,从而提高企业整体的项目管理水平,也使企业的知识经验不断创新和沉淀以及充分利用。
为了帮助建筑行业用户提高客户满意度,CTOP的建筑工程项目管理系统将牢牢把握住项目管理的三大核心的要素:
质量管理、成本管理、进度管理。
在此三大要素需求的前提下,融合项目管理中需要的众多的“职能内容”,并通过优秀的BPM平台引擎将各个孤立的功能模块连贯起来,真正完成功能应用的系统整合。
2PM所要解决的问题2.1项目层次1)加强对项目施工质量的控制,提升客户满意度现代管理将质量定位为“客户满意”,企业所有工作的努力都是为了让“客户满意”,由此深入到整个项目的各个层次各个职能和岗位,所有的工作都是为了达成这个“客户满意”的目标。
任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成,而工程项目的建设,则是通过一道道工序来完成。
所以,加强对施工项目的质量控制提升“客户满意度”是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程。
2)提升项目的成本管理水平近年来对一些工程项目的成本管理进行了比较系统的定量分析研究表明:
传统的项目管理对“成本过程”很难控制。
项目预计成本与实际付出成本有很大差距,主要的根源就是缺乏对“成本过程”的控制。
其中项目成本过程控制不了是指:
成本形成过程中无法发现差异的产生,也无法提出应有的警示,更难于实时地采取应对的措施。
不能干预成本形成过程、不能采取实时措施去降低成本是传统项目管理的致命要害。
那么,如何将传统的事后计算成本变成在过程中进行有效的成本控制,如何实时进行成本分析,发现问题及时预警,从而加快问题的反映速度,是每个项目经理关注的核心。
我们的系统恰好能够帮助项目经理实现成本过程的管理。
3)提升项目进度的计划和控制的水平与项目质量一样,另一个对客户满意度产生重大影响的因素就是项目进度,因此做好项目进度的计划提升进度控制的水平,是现代商业社会对企业的项目管理提出的一项重要的要求。
在建筑类施工类的项目管理中更加包含着“项目进度管理”的重要内容。
进度也是成本的最基本载体,项目的所有成本其实都是通过进度来组织和发生的,由于项目环节众多,如何实现进度的多级协同,如何合理的组织配套、材料、设备、采购的协调等问题,是项目经理非常关心的问题。
4)通过工作流平台积累完整的项目数据和知识,便于借鉴我们的系统提供了先进的知识管理的功能,项目当中的数据和知识都是在流程当中产生和利用,通过我们的系统方便的积累施工过程的各种数据和资源,例如设企业定额的编制模板、材料总库、分包商、供应商库以及各种类型合同的编制模板,便于下个工程的直接调用和借鉴。
同时,自动分析当前工程数据产生智能反馈实现数据增值和经验沉淀。
5)规范合同管理项目管理中会涉及到很多的合同,如分包合同,采购合同,租赁合同,人事合同等等。
这些合同对项目而言具有明辨利益明确责任的重要意义,因此必须规范项目的合同管理。
举个例子在我们的系统中,项目经理可方便的了解物资部门为本项目输出的定购合同,使材料管理的各个环节透明度更高,可及时了解合同结算办理、支付的情况,资金使用情况和资金计划等。
2.2公司层次1)消除信息孤岛,全方位整合各项功能通过业务流程引擎,将各项功能模块连贯起来,改变了以往各自独立的事物性的应用系统,真正让企业的在信息的层面上形成一个整体,加快信息的流转与共享,并通过权限控制管理来实现每个人都能得到他需要得到并且被允许得到的信息。
各项功能随需所变,无缝结合。
使公司层次上的多项目管理中心、人力中心、物流中心、行政办公中心、财务中心等等,都能够实时查看到项目的进展情况和成本情况。
便于根据这些信息快速做出决策。
同样能够使公司各项目组之间可以很好的协调彼此的资源,保证整个公司的效益最大化。
2)解决多项目分散作业与集中管理的矛盾针对施工企业项目分散,各个项目部离总部比较远以及项目现场复杂、流动性大、涉及的关联环节较多,不可控的风险多,企业集中管理难度大等业务特点,系统采用互联网和无线技术相结合的多层开放结构体系,对工程项目进行远程控制和管理,提高了项目施工的综合管理能力,加强了对质量、成本、进度等的控制能力,以及对合同、变更、支付、资金等的管理能力,有效的解决了施工企业分散作业与集中管理的矛盾。
3)有效改善成本过程控制情况系统以CBS体系为核心可以随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度,从而全面实现对在建项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。
在实际业务过程中,系统对每一笔发生业务的费用进行控制,对比当前的费用状况,看这笔费用有无相应的预算、是否合理,能否审批通过,或需要走什么流程来进行审批;
并将项目产生的实际成本,汇总到一个平台上进行控制;
从而实现成本的动态控制,为各级领导提供方便、直观的分析、决策数据。
4)改善工作流程,优化管理流程和模式任何类型的项目,企业在管理上都应该逐渐形成一套成熟的管理流程和模式;
CTOP工程项目管理可以在信息系统的层面上,将企业的管理流程和模式反应出来。
当企业在承接一个具体项目时,会根据具体情况对其自身现有的管理流程和模式进行相应调整。
这也正好为PM信息系统的流程优化提供了用武之地。
通过工程项目管理系统,可优化企业的工作流程,以实现优化企业的管理流程和管理模式,当公司根据业务设计流程时,由于受条件的限制,不可能把流程中各个环节的效率考虑的很充分。
如采购经理是否经常出差,审批的流程是否经常停留在采购经理这个环节?
这些在流程设计的时候不可能考虑的非常清楚,但流程优化将能够很好的监控这一切,它反映出来的是到需要采购经理这里审批的各个流程效率都非常低,这样可以及时的将流程进行调整,采用项目经理替代或者延时转发到其它人员那里审批,从而可以提高了流程的效率。
5)提高企业的知识管理能力集中、沉淀施工过程的大量数据,通过辅助决策系统对数据的挖掘和分析,为企业领导的战略提供定量的、有力可靠的参考依据,同时,提升企业的知识管理能力和学习能力。
6)使项目采购的规模效益显著系统将采购过程完全阳光化,有效监控采购计划的实施和采购合同的执行,确保采购物资的质量和采购资金的合理使用,如:
提供采购价格差异分析和采购价格比价分析,采购成本的变动及供应商交货履约情况分析等,大幅度降低采购成本。
7)实时预警,真正实现敏捷企业对项目中敏感的数据在按用户自定义的参数进行处理,供企业领导人及时发现问题并纠正问题。
如:
质量和安全指标,进度延期,成本超支,人工、材料、机械支付的临界点,合同履约基准等。
一旦有发生超过预定目标的情况时,系统给予及时的反馈,支持手机短信预警。
3产品概述CTOP工程项目管理系统既融入了国际先进的项目管理思想如“客户驱动的项目管理”(CDPMcustomer-drivenprojectmanagement),又结合了中国特色管理及标准;
参考了PMI、FIDIC条款,并运用成熟的IT技术手段将先进的项目管理理论、国内基建管理规程和习惯、工程专家的智慧和工程行业从业者的经验融合到一起,是企业提高项目管理水平、提高竞争力,达成客户满意的得力助手系统界面如下:
整个系统以达成“客户满意”为最终目标,以进度为线路充分将成本过程管理和TQM融合进来,实现在限定的资源(人、材、机等)条件下,以尽可能高的质量,以尽可能快的进度,尽可能低的成本,圆满完成项目任务,并提升客户满意度,为今后进一步合作打好基础,进一部巩固市场竞争优势。
?
通过对质量、成本、进度、安全等重点关注和控制,使企业达成“客户满意”。
系统对项目规划、进度、材料、设备、采购、合同、人工等进行综合管理。
从纵向来看,系统通过流程贯穿招标、分包、采购、施工、竣工全过程;
从横向来看,系统涉及公司和项目部的各个岗位,是一个行业特色浓厚的全面的管理平台。
项目管理层可以实时动态监控项目施工的进度和盈亏情况,对施工全周期的各个环节进行综合管理。
公司管理层可以实时获取远程项目施工过程的各种经营信息,并可以对多个项目进行协调和管理4管理理念4.1以进度管理为主线方案充分考虑体现工程项目管理领域的最新管理思想与管理理论,依据项目的寿命周期(即整个进度),方案包含项目启动、规划、实施、执行、控制等,并针对不同阶段的管理特点采用不同的管理模式,使项目进度管理集成化,同时实现信息、技术与软件功能的有效集成;
以建筑产品生产业务流程为中心实现以项目为核心的业务流程优化;
综合运用目标管理思想,建立项目多角度、多层次的目标分解体系,实现项目管理与目标管理的有机结合;
从企业整体角度进行资源计划管理,构建以项目为核心的企业资源与计划平台,实现围绕多项目进行的资源合理调配与优化;
提高工程项目管理的风险意识,通过风险管理与评估为管理者提供强有力的决策支持,从而有效的降低风险、减小损失。
4.2以成本过程管理为核心施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中,对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正偏差,把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内,以保证降低成本。
其目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加收入,提高对工程项目成本的管理水平。
CTOP的成本过程管理思想从项目规划开始,事先规划、事中控制、事后分析。
系统以CBS体系为核心,将合同预算、目标成本、成本计划、实际成本、合同计量支付、进度计划等成本主要因素统一规划,可以随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度,从而全面实现对在建项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。
4.3以质量管理为手段我们通过对项目管理的不同维度和层面进行认真分析,在方案中增加多项目、多计划、多组织的灵活管理与综合分析,提供了针对不同层级的管理者进行项目管理的方法与工作模式,建立了从“单项目信息层——单项目管理层——多项目管理层——企业管理层”的层级结构,不仅面向单个项目,更是服务于整个企业。
以便于从总体和局部两个方面把握项目运作的情况,并通过系统各种功能设置保证每完成一项工作都符合国家标准和行业标准。
只有在保证质量的前提下才能都实现“挣值”,让客户满意,因此这也是我们一直强调质量管理,并通过系统来帮助实现的原因所在。
同时我们将最新国家建设工程项目管理的规范要求融入到系统中,严格遵循项目管理的国家标准与行业规程,将建设部2001年颁布实施《建设工程项目管理规范》(GB/T50326—2001),作为功能设计的基础,参考了GB50202-2002,GB50204-2002,GB50209-2002,GB50310-2002等标准,同时结合《中国项目管理知识体系》(C-PMBOK)的基本原理,及CDPM使建设项目的管理更加规范化、综合化与科学化。
4.4以达成“客户满意”为最终目标企业所做的所有努力和工作,都是为了“客户满意”这个目标,为了实现这个目标我们在项目管理的层次上牢牢把握住了“质量、成本、进度”这三大核心内容,以进度为主线,将质量管理和成本控制理念和实际操作融入进来。
在每一个具体工作完成时都能让客户满意,实现“挣值”。
并且随着项目的进展,不断积累数据和知识,便于企业内部的决策,以更好的为以后的客户服务,取得持续性的价值。
各管理要素的功能框架如下图所示:
A:
宏观图B:
微观图5系统功能模块5.1项目管理层5.1.1项目规划管理规划管理就是构造工程项目管理系统的基础数据体系,建立一个以范围、工程分解(PBS)、工作分解(WBS)、成本分解(CBS)、资源分解(RBS)、项目组织分解(OBS)为核心的数据支撑环境。
5.1.2进度管理在项目规划的基础上,进度计划是对施工的各个环节进行分解,按施工的逻辑进行合理安排,以反映施工顺序和各阶段工程面貌及完成情况。
进度是工程项目管理的最基本内容,也是成本的最基本载体。
系统的进度计划是项目计划的重要组成部分,资源计划及费用计划的编制都是以进度计划为基础的,因此项目计划编制是项目进度计划中的一项重要工作,也是项目计划的主要内容,可同时派生出不同组织与管理职能、不同资源(人工、材料、机械、设备)、不同费用类别的系统的、全方位的项目实施计划。
5.1.3成本管理工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控,对于公司和项目经理来说,都是一件很棘手的事情。
但只有在施工过程中把项目成本控制住了,最后的赢利才可预期。
在项目成本管理信息化不强的情况下,无法实现实时动态成本控制,往往是在工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后,才可以进行对比,还要耗用一定的人力和时间进行统计分析,甚至有些工程类公司在项目结束后都不进行成本核算。
所以传统的反映工程的盈亏状况是非常滞后的。
在当今计算机应用技术飞速发展的今天,完全可以把传统的成本核算工作提前到工程施工的正在进行过程中,我们的成本管理系统,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,在整个工程建设过程中进行实时动态的成本监控与分析。
主要功能:
1)预算管理预算是通过货币的形式来评价和反映项目工程的经济效果,它是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本和编制施工进度计划的依据。
但在实际工作中,由于项目预算涉及的工程数据量既繁多又庞大,计算过程复杂,容易出错。
我们的工程项目管理系统的预算管理,不仅可以将预算人员从繁重的手工劳动中解脱出来,而且大大提高了预算的准确性。
2)成本计划通过成本计划把目标成本层层分解,落实到施工过程的每个环节,不但可调动全体员工的积极性,更是控制成本的有效手段。
我们的工程项目管理系统的成本控制体系包括:
与业主的合同预算,与项目经理部形成的目标成本,项目部根据公司的目标成本制定的项目实施的计划成本,以及项目实施过程中的实际成本;
通过以上的“合同预算”、“目标成本”、“计划成本”、“实际成本”,进行成本的控制、核算与分析体系。
以上四种成本之间的控制或参考关系,体现了公司和项目部之间不同的管理力度。
“合同预算”和“目标成本”的是控制关系,因为公司是在“合同预算”的基础上以一定的成本降低额向施工项目部下放利润节约指标。
而“目标成本”和“计划成本”之间是参考关系,因为定额中预算人、材、设备资源同实际人、材、设备资源不同;
而且预算工程量的计算规则同实际材料需用量的计算规则不同,决定了“计划成本”参考“目标成本”:
“实际成本”与“目标成本”则反映了项目部的利润节约。
这四中成本指标是公司成本控制和成本分析的基础,是控制项目实际成本的依据。
3)成本控制系统提供在WBS的树型节点上进行成本控制管理。
首先在WBS节点上放置时间信息,同工程进度计划结合起来。
然后把工程成本的三种计费按WBS拆分到工程细部节点上。
这样在WBS节点上即有进度计划时间,又有人、材、设备实际消耗成本。
实时对比工程的计划和实际完成情况,动态的查看四类成本对比(合同预算、目标成本、计划成本、实际成本),随时了解项目部工程的收入和盈亏情况。
通过成本控制模块,把各个业务模块中的需要进行工程项目成本核算的审批点,集成到统一的控制平台,在这个平台中可以随时调用成本预算数据、成本计划数据,并可以取得成本分析模块的数据作为审批的依据,系统控制到每一笔数额较大的成本费用都要自动核对有无相对应的预算收入,是否支大于收,是否预算漏项,并按实时进行对比分析,便于项目经理探索成本节约或超出的原因,纠正项目成本不利偏差。
5.1.4质量管理任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成,而工程项目的建设,则是通过一道道工序来完成。
所以,施工项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程。
CTOP质量管理系统以ISO9000质量标准和各地政府质量监督总站的最新标准规范为基础,包括质量规范、质量目标、质检评定、质量事务等方面的管理。
5.1.5安全管理安全管理系统注重过程管理,同样将安全管理纳入到整个项目的进度过程中,为安全生产、文明施工提供全面管理手段,系统以OHSAS18001职业健康安全管理和政府的安全规范为基础,内容涵盖了施工现场安全管理的方方面面,包括安全文件、安全指导、重要危险源、安全隐患、特种作业持证上岗、安全隐患整改与事故处理等,从而建立完善的施工现场安全管理体系。
5.1.6采购管理采购是项目成本产生的一个重要构成部分。
众多的建筑工程类的公司为了采购流程不规范难以控制,进而导致成本居高不下而伤透脑筋。
CTOP建筑工程项目管理从流程着手,规范采购申报和审核流程,见下图5.1.6-1,5.1.6-2.图5.1.6-1图5.1.6-25.1.7分包管理满足分包工程、专业分包、劳务分包等不同分包形式的管理需求;
主要包括分包商信息管理、分包商评估、分包合同管理、分包商结算管理、招标登记、招标过程监督管理以及合同执行过程的监控等功能。
5.1.8合同管理主要包括合同信息管理、合同金额管理、合同变更管理、发票管理、进度款支付管理。
系统对各类承包合同、分包合同、劳务合同、采购合同、租赁合同、技术服务合同以及其他一般性合同的原始信息(包括评标文件、工程量清单、合同价格信息)、过程信息(如:
合同变更信息、补充信息、执行状态等)进行统一管理,并对合同计量、合同支付、合同计算、合同变更、合同索赔进行实时监控。
根据合同控制条件,对于不符合条款的自动提示预警。
签证提醒、材料款、工程分包款的付款预警、工程款回收预警、分包工程进度延迟预警、变更控制提醒等。
5.1.9材料管理材料费用在项目投资中,一般占有最大比重,因此材料成本是项目成本控制的重要内容。
系统可以从三个方面对材料成本实施控制:
材料计划的制定、材料采购价格和材料现场的耗用管理。
材料管理包括消耗性材料管理、周转材料的管理和租赁周转材料管理三大类。
1)消耗性材料消耗性材料是指一次性消耗完毕,不可再用的材料,如钢材、建材、水暖等。
消耗性材料的管理覆盖了从供应环节到项目环节的全部过程,跟踪每一张单据,从计划上报直至物品出库,每一步都可以在网上随时查阅监督和控制。
2)自有周转材料周转材料指可重复使用的材料,如:
脚手架、围栏等。
自有周转材料按照折旧方式核算周转材料费用,系统通过周转材料的使用计划、进场、出场、原值、折旧率等自动核算周转材料费用,根据周转材料计划进行周转材料的调配、采购、外租,保证工程顺利施工;
同时对自购的周转材料进行库存的管理,计算出的周转材料费用自动归入相应的成本子项。
3)租赁周转材料租入的周转材料按照租赁合同、付款条件、租赁单价、租赁时间按照工号核算租赁费。
计算出来的租赁费自动进入成本核算。
系统包括:
周转材料计划管理、材料进场、材料退场、材料赔偿、在租物品统计、租赁费核算等。
5.1.10设备管理设备管理实现工地和公司数据的共享,切实反映整个公司的设备现状。
设备管理同施工企业的经营管理结合,可以反映出企业经营过程中与设备有关的人、财、物的消耗,进行设备运行成本核算与效率分析;
同项目管理结合,可以反映出每个项目中的设备使用状况以及设备使用成本。
设备管理分为自有设备管理和租赁设备管理。
自有设备按照设备折旧、使用台班进行自有机械费的核算;
租赁的机械费用按照租赁时间和单价核算机械租赁费;
自有机械使用费、机械租赁费共同构成工程项目的机械费,进行成本核算。
1)自有设备管理系统根据设备使用计划进行设备的调配,提高设备使用效率,合理调配设备资源,保证工程顺利施工,主要处理现场设备的日常管理及机械费的核算业务。
主要包括:
使用计划、采购管理、库存管理、设备台帐管理、设备使用、设备日常管理、机械费核算等。
2)设备租赁管理根据工程预算和整体进度计划,结合自有设备情况制订设备租赁计划,合理调配资源,提高设备利用率,确保工程顺利施工。
根据租赁数量、租出时间、退租时间、租赁单价核算租赁费,根据租赁费、赔偿费结合工程项目进行机械料费的核算。
租赁计划、租赁合同管理、设备进场、机械出场、租赁费用结算等费用结算支付5.1.11人工管理人
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