周三多管理学第四版课后案例 1Word格式.docx
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过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式,有效扩
大潜在的医疗市场。
同仁所引进的MBA背景各异,绝大多数都缺乏医科背景。
他们
能否胜任医院的管理工作?
医院职业化管理至少包括了市场营销管
理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、
信息策略应用及管理、流程管理等7个方面的内容。
这些职能管理与
医学知识相关但非医学专业。
同仁医院将MBA们“下放”到手术室3个月之后,都悉数调回
科室,单独辟出MBA办公室,以课题组的形式,研究医院的经营模
式和管理制度。
对于医院引入的企业化管理,主要包含医院经营战略、
医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、
医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。
其中,
医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。
几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题,如何堵住医院漏
洞,进行成本标准化设计,最后达到成本、质量效益的平衡是未来中
国医院成本控制研究的发展方向。
另外,现有医院的薪酬制度多为“固
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定工资+奖金”的模式,而由于现有体制的限制,并不能达到有效的
激励效果,医生的价值并没有得到真实的体现,导致严重的回扣与红
包问题。
如何真正体现员工价值、并使激励制度透明化、标准化成为
当前首先要解决的问题。
这一切都刚刚开始。
指望几名MBA就能改变中国医院管理的现
状是不可能的。
不过,医院管理启蒙毕竟已经开始,这就是未来中国
医院管理发展和大趋势。
思考题:
1、结合案例说明你对管理及管理职能的理解。
2、同仁为什么要引进如此多MBA?
你认为MBA们能否胜任医
院的管理工作?
自我改善的柔性管理
大连三洋制冷有限公司(简称大连三洋)成立于1992年9月,
于1993年正式投产,现有职工400余人,是由日本三洋电机株式会
社,中国大连冷冻机股份有限公司和日本日商岩井株会社三家合资兴
办的企业。
大连三洋是在激烈的市场竞争中成立的。
当时他们对外,面对来
自国内外同行业企业形成的市场压力;
对内,则面临着如何把引进的
高新技术转化成高质量的产品,如何使来自各方面有关文化程度、价
值观念、思维方式、行为方式巨大差异的员工,形成统一的经营理念
和行为准则,适应公司发展的需要的问题。
因此,大连三洋成立伊始,
即把严格管理作为企业管理的主导思想,强化遵幻守规意识。
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可是,随着公司的发展和员工素质的不断提高,原有的制度、管
理思想和方法,有的已不能适应企业的管理需求,有的满足不了员工
实现其精神价值的需要。
更为重要的是,随着国内外市场竞争的激烈,
大连三洋如何增强自身应变能力,为用户提供不同需求的制冷机产
品,就成为公司发展过程中必须要解决的问题。
因此,公司针对逐渐
培养起来的员工自我管理的意识,使其逐步升华成为立足岗位的自我
改善行为,即自我改善的柔性管理,从而增强了公司在激烈市场竞争
中的应变能力。
大连三洋的经营领导者在实践柔性管理中深深地领悟到,公司不
能把员工当成“经济人”,他们是“社会人”和“自我实现的人”。
基
于此,大连三洋形成了自己特有的经营理念和企业价值观,并逐步形
成了职工自我改善的柔性管理。
通过这种管理和其他改革办法,大连三洋不但当年投产当年盈
利,而且5年利税超亿元,合资各方连续3年分红,很快已收回投资,
并净赚了两个大连三洋。
以下是大连三洋自我改善的柔性管理运作的
部分内容:
员工是改善活动的主体,公司是从员工入厂开始,即坚持进行以
“爱我公司”为核心的教育,以“创造无止境改善”为基础的自我完
善教育,以“现场就是市场”为意识的危机教育。
他们在吸纳和研究
员工危机意识与改善欲求的基础上,总结出了自我改善的10条观念:
1、抛弃僵化固定的观念。
2、过多地强调理由,是不求进取的表现。
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3、立即改正错误,是提高自身素质的必由之路。
4、真正的原因,在“为什么”的反复追问中产生。
5、从不可能中寻找解决问题的方法。
6、只要你开动脑筋,就能打开创意的大门。
7、改善的成功,来源于集体的智慧和努力。
8、更要重视不花大钱的改善
9、完美的追求,从点的改善开始。
10、改善是无止境的。
这10条基本观念,如今在大连三洋已成为职工立足岗位自我改
善的指导思想和自觉的行为。
大连三洋的职工自我改善是在严格管理的基础上日渐形成的。
从
公司创建起,他们就制定了严格规范的管理制度,要求员工要适应制
度,遵守制度,而当员工把严格遵守制度当成他们自我安全和成长需
要的自觉行动时,就进一步使制度能有利于发挥员工的潜能,使制度
能促进员工的发展具有相对的灵活性。
例如,他们现在的“员工五准则”中第一条“严守时间”规定的
后面附有这样的解释,“当你由于身体不适、交通堵塞、家庭有困难,
不能按时到公司时,请拨打7317375通知公司。
”在这里没有单纯“不
准迟到”、“不准早退”的硬性规定,充分体现了公司规章制度“人性
化”的一面。
公司创立日举行社庆,公司将所有员工的家属都请来予
以慰问。
逢年过节,公司常驻外地的营销人员,总会收到总经理亲自
操笔的慰问信。
在他们那里,“努力工作型”的员工受到尊重。
职工
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合理化提案被采纳的有奖,未被采纳的也会受到鼓励。
企业与员工共
存,为员工提供舒适的工作环境,不断提升着员工的生活质量,员工
以极大的热情关心公司的,通过立足岗位的自我改善成了公司发展的
强大动力。
1、试分析三洋柔性管理模式的内涵。
2、在三洋的柔性管理中体现了怎样的管理思想转变?
人为本、争第一、零起点
广西玉柴机器集团公司,是国内最大的内燃机制造基地。
它的前
身是广西玉林柴油机厂,1984年,2000人的工厂,1000台柴油机的
产量,年利税96万元,是当时玉柴的“历史最高水平”。
当时玉柴在
国内同行中排名第173位。
1985年,玉柴出炉了玉柴人称之为“灵魂”的玉柴精神:
“顽强
进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明”。
年实现了3010台的生产计
划,完成了玉柴历史上的一次大跳跃。
当年年底,玉柴“跳”过了“在国内拿第一”的目标,直接提出
要“跻身国际内燃机强手之林”。
伴随着目标追求,诞生了危机哲学:
零起点!
后来1994年公司在纽约上市,美国的投资银行、律师事务
所在撰写募股说明书时,问及玉柴的管理哲学,董事长王建明回答了
9个字:
“人为本、争第一、零起点”。
1985年玉柴突破3000台大关时,告诫自己“零起点”;
10年后,
玉柴在中国内燃机行业的主要经济技术指标排名终于跃居第一位时,
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仍然提“零起点”;
进入新世纪,2002年玉柴已经月生产2万台发动
机,还是告诫自己“零起点”。
当视质量为生命的玉柴实现了柴油机
可靠性运行目标达到3万公里不出故障时,是“零起点”;
达到10万
公里不出故障时,是“零起点”;
达到国际标准30万公里不出故障时,
还是“零起点”,玉柴称之为“三级跳”。
于是,2002年玉柴正式担
出:
5年内,玉柴要打入国际前4强,闯进半决赛!
要想争第一,就
永远是“零起点”!
永远零起点的玉柴需要不寻常的人才发挥。
玉柴的育人方针是:
为每一个岗位的发展创造机会,为每一个层级的攀登创造条件。
玉柴
的用人方针是:
尊重、爱护、发挥、发展。
尊重员工的主体利益,玉柴的人本思想体现为:
“人本方针”,侧
重的是育人、用人;
“人本保障”,侧重的是对责任的公正分配。
具体
落实在:
干部“十字”要求:
民主、开朗、顽强、竭诚、约束和干部的“六
项基本功”。
“干部六项基本功”:
(1)要对职工说清楚要求——目标机制;
(2)要使绝大多数职工愿意达到要求——民主机制;
(3)要使每一
个岗位的职工懂得如何达到要求——教育机制;
(4)使每一个岗位的
职工能够达到要求——投入机制;
(5)使每一个岗位的职工必须达到
要求——责任分配机制;
(6)集思广益、反复检讨、周而复始、完善
要求——反馈机制。
检讨玉柴以经成为中国最大的内燃机生产基地,在世界上其内燃
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机生产能力在世界上排行第二位。
1、在玉柴的管理中体现除管理的哪些原理?
2、结合案例谈谈你对人本原理和责任原理的理解。
案例2:
文化病变:
人性与责任
X公司是国内一家知名的上市公司,公司董事长兼总经理A从
工人干起,一步步地成为了当家人。
多年来,在他的带领下,公司一
直保持着高速发展,并于1997年底成功上市。
在A总的引领下,高速的文化不乏一些闪光的亮点。
重视人才——从1994年开始,公司每年都招收大量的高学历新
员工,给予较高的工资、福利待遇,很快聚集了大量名校的毕业生,
极大地提高了公司的产品技术含量和质量。
公司造成了一种尊重人才
的氛围。
唯才是举——每年年底,中层干部开始一年一度的干部竞争上
岗,干部岗位完全开放。
竞岗者必须要交书面“竞争上岗报告”,
通过后,还要经过答辩。
每一年都有干部落马,都有信任、能人上岗。
公司造成了一种紧迫感和危机感。
但是,A总个人价值观上的一些致命缺陷,也导致了公司内部不
良文化的滋生和蔓延,使得X公司在一种畸形的氛围中走入了泥途。
缺乏人情味
A总比较独断专权。
在公司内部,严厉打击异己以及不太驯服的
员工和干部。
不论你以前有多大贡献,一旦冒犯“天威”,你是一定
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要下来。
曾经有一位技术部的经理,只因说了句不太恰当的闲话,就
被处罚,写悔过书,三十七八岁的男子汉,在保卫处,痛哭流涕地检
讨自己“我罪该万死……”即使怎样,部门经理还是被撤掉了,并且
以后永远不得翻身。
等级制度森严、压抑了人的主动性和创造力
A总搞一言堂,上行下效。
公司内小报告盛行。
公司有不成文的
规定,不允许与辞职人员来往。
有一位同志,与从X公司辞职的朋
友一起到海边游泳,被人看到,报告了A总,该同志的工资被降了
下来,几年里,一直不给他涨工资。
X公司的工资水平在他们所在的
城市是第一位的,没人愿意丢掉饭碗。
所以,大家说话办事都极其小
心。
一谈到什么敏感话题,一些年长的员工就神秘兮兮地说“莫谈国
事,莫谈国事……”于是,大家都很知趣地闭上嘴巴。
过度追究责任、矫枉过正,导致扯皮推诿
这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。
公司
的质量标准是这样的:
技术部门出检验方法、标准,生产部门按社稷
生产,质检部门照技术部的标准检验。
一般来讲,一旦产品出问题,
先找质检部门,质检部门说:
“我们检验的时候没问题,这是质量不
稳定,应该找技术部门,”或者说:
“我们是按标准检验,是不是技术
部的标准有问题”?
技术部更聪明,吧检验标准提高、再提高,一直
到完美无缺的地步。
生产部门做不出那么高水平的产品,但质检部门
按照完美无缺的标准检验,于是产品就开始在车间里挤压,生产线中
止,但三个部门各不相让。
时间耽搁长了,销售部开始着急——因为
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延迟交货是要罚款和丢失客户的。
1.结合该案例谈谈你对“现代管理的核心是使人性得到最完美
的发展”这句话的看法。
2.结合案例谈谈你对管理的责任原理的看法。
案例:
西安杨森的人性化管理
西安杨森制药有限公司成立于1985年10月。
合资中方以陕西省
医药工业公司为代表,外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有
限公司。
总投资1.9亿元人民币,注册资本比例为外方占52%,中方
占48%,合资期限50年。
一、严格管理,注重激励
合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的。
起初,他们在管理意识上比较涣散,不适应严格的生产要求。
有鉴于
此,合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准,制定了严格的劳动
纪律,使员工逐步适应新的管理模式。
通过调查研究发现,在中国员工尤其是较高层次的员工中,价值
取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。
优厚的待遇是西安杨森
吸引和招聘人才的重要手段,而不断丰富的工作意义,增加工作的挑
战性和成功的机会则是公司善于用人才的关键所在。
在创建初期,公
司主要依靠销售代表的个人能力,四处撒网孤军奋战,对员工采用的
是个人激励。
从“人员—职位—组织”匹配原则出发,选用那些具有
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冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为
企业的销售代表,主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验
的医药代表。
此时,西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文
化。
“鹰是强壮的,鹰是果断的,鹰是敢于向山巅和天空挑战的,他
们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。
在我们的队伍中,鼓励出头鸟,
并且不仅要做出头鸟,还要做搏击长空的雄鹰。
作为企业,我们要成
为全世界优秀公司中的雄鹰。
”
二、注重团队建设
在1996年底的销售会议中,集中学习并讨论了
“鹰的启示”:
“……当每只雁展翅高飞时,也为后面的队友提供了‘向上之风’。
由于组成V字队形,可以增加雁群71%的飞行范围”。
“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。
它会立即
飞回队伍,善用前面同伴提供的‘向上之风’继续前进”。
三、充满人情味的工作环境
每当逢年过节,总裁即使在外出差、休假,也不会忘记邮寄贺卡,
捎给员工一份祝福。
在员工过生日的时候,总会得到公司领导的问候。
员工生病休息,部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望,或写信问候。
员工结婚或生小孩,公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝
贺,公司还曾举办过集体婚礼。
公司的有些活动,还邀请员工家属参
加,一起分享大家庭的快来。
主办的内部刊物名字就叫《我们的家》,
以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。
经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合,终于形成共识:
职
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工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担,由部门专门负
责;
员工的医疗费用可以全部报销。
在住房上,他们借鉴新加坡的做
法,并结合中国房改政策,员工每月按工资支出25%,公司相应支出
35%,建立职工购房基金。
四、加强爱国主义的传统教育
1996年11月22日,西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨
干,与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起
由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进,“进行30.8
公里的‘96西安杨森领导健康新长征’”活动。
他们每走3.08公里,
就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民,除此以外个人也进行
了捐赠。
公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值10万元的药品。
1996年冬天的早晨,北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱
中国”红蓝色大衣的30多人的队伍,中国人、外国人都有,连续许
多天进行长跑,然后观看庄严肃穆的升国旗仪式,高唱国歌。
这是西
安杨森爱国主义教育的又一部分。
前任美籍总裁罗健瑞说:
“我们重视爱国主义教育,使员工具备
吃苦耐劳的精神,使我们企业更有凝聚力。
因为很难想象,一个不热
爱祖国的人怎能热爱公司?
而且我也爱中国!
1.西安杨森的管理实践中用到了哪些管理方法?
2.失去员工认同的经营理念会成功得到贯彻吗?
3.你认为在企业管理中应该如何正确运用教育方法?
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案例一:
南京冠生园事件
一、良心的“霉变”
通过央视2001年9月3日的节目,观众有幸看到以下画面:
卖不出去的月饼拉回厂里,刮皮去陷、搅拌、炒制入库冷藏,来年
重新出库解冻搅拌,再送上月饼生产线……
年年出炉新月饼,周而复始陈馅料。
在月饼生产企业(特别是中小
企业)中,这是个公开的秘密。
据从事质监工作的人后来说,对厂家
的此等下作之事早就见怪不怪,央视的报道还能让他感受震惊,无非
是此回的坑人者竟是南京冠生园。
冠生园是一家百年老字号,素以童叟无欺、货真价实作为经商的理
念。
其原本所生产的各类食品、糕点不但享誉中华,在整个东南亚、
日、韩等国都很有口碑。
南京广东路的一条小巷里,冠生园厂区已经人去楼空。
小巷居民也
是一声叹息:
“效益好的时候,提货的车一辆接一辆。
如今,说败也
就这么败了……”
曝光之后,不只是月饼,其他产品如元宵、糕点等也销不动了。
南
京冠生园向法院提出破产申请的理由是“经营不善,管理混乱,资不
抵债”。
使用车年陷做月饼的隐情被揭露后,冠生园受到巨大的市场冲击。
工商部门进厂调查,卫生防疫部门再三检测,“南冠”月饼在全国范
围内被撤柜。
南京分布最广的连锁商业零售企业——苏果超市的营销
人士介绍说,虽然撤柜后商家又接到通知说“南冠”的月饼陈陷在菌
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群卫生指标方面均为合格,可以恢复面市,但当时顾客一听说是“南
冠”的产品,避之唯恐不及。
二、“南京冠生园事件”事件对月饼市场的影响
“南京冠生园事件”影响了6成多消费者2001年购买月饼的意愿;
有14%的消费者表示今年不会买月饼。
这是中国社会调查事务所进行
的一次问卷调查透露的信息。
并有学者提出,要警惕短视的商业行为
对中国传统节日文化的负面影响。
“应景调查”表明,31%的消费者表示,听说“南京冠生园事件”
后十分气愤;
他们认为相关月饼厂家实在是太恶心了,应当受到法律
的严惩;
40%的消费者认为政府应当规范月饼市场;
25%的消费者表
示,这种事时下太多了,对他们来说无所谓,大不了以后不买月饼就
是了。
现在月饼在中国人心目中的地位已经发生了变化。
调查表明,
近
5%d消费者不再认为“月饼是中秋节不可分割的一部分”。
表示“今
年不会买月饼”的人群中,有一半的人想找一些新的方式去过节。
任
何对传统文化的破坏,恢复起来都艰难。
附:
冠生园资料
冠生园品牌创始人1918年到上海经商的广东人冼冠生,最早经营
粤式茶食、蜜饯、糖果。
1934,其品牌月饼即聘影后胡蝶为形象代言
人,打出广告词“惟中国由此明星,惟冠生园有此月饼”,产品一时
名倾大江南北。
1925年前后,上海冠生园在天津、汉口、杭州、南京、重庆、昆明、
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贵阳、成都开设分店,在武汉、重庆投资设厂。
其南京分店即是现“南
京冠生园”前身。
1956年,冠生园进行公私合营。
冼氏控股的冠生园股份有限公司解
体,上海总部“一分为三”,各地分店企业都隶属地方,与上海冠生
园再无关系。
目前,重庆、南京等近十家冠生园有冼冠生的历史痕迹。
在上海也
有工业冠生园和商业冠生园之分,1996年在上海市经委支持下,上
海工业冠生园与商业冠生园合并,实现上海冠生园字号的统一,成立
冠生园(集团)有限公司。
但在全国范围,仍有多家冠生园未统一字
号。
合资之前,南京冠生园因大幅亏损面临倒闭。
成立中外合资南京冠
生园食品有限公司后第二年转亏为盈,利润连年递增,累计上缴利税
1560万元,由小型企业发展为南京市政府核定是240家大中型企业
之一。
2001年9月3日,中央电视台报道“南京冠生园大量使用霉变及退
回馅料生产月饼”的消息,举国震惊。
当年,各地冠以“冠生园”的
企业更受连累,减产量均在50%以上。
其中,上海冠生园所受影响最
大。
200年春节刚过,南京冠生园食品有限公司向南京市中级法院申请
破产。
1.如何看待管理伦理在企业发展中的作用?
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2.如何理解企业不符合伦理的行为可能造成的危害?
荣事达的自律宣言
零缺陷管理和倡导相互尊重、互相平等、互惠互利、共同发展、诚
信至上、文明经营、以义生利、以德兴企的“和商”理念,是荣事达
十几年经营成果的结晶,现已成为全体员工的群体意识。
1.以和为贵的“和商理念”
1997年5月,荣事达集团在国内一些大报上以整版广告的形式推出
了《荣事达企业竞争自律宣言》,据称这是中国第一部“自律宣言”。
在荣事达的企业文化中,“和商”是整个企业管理的精神基石。
他
们将此概括为四句话:
“相互尊重、互相平等;
互惠互利、共同发展;
信至上、文明经营;
以义生利、以德兴企。
”荣事达副总经理李洪峰
说,“和商”是中国人生意经的精髓,是所谓“和气生财”、“买卖不
成仁义在”、“义利并重以及生利”,一个“和”字,浸透了中国商业
文化的原汁原味。
荣事达在企业发展的早期,先借的是“百花”牌子,后来又借上海
的“水仙”牌子,于是有了“上海水仙”和“合肥水仙”两种称谓。
那时候洗衣机属卖方市场,各地的营销商都来找陈荣珍要洗衣机,陈
荣珍说:
“我没有像销路不错的厂子那样摆起架子拒人于千里之外,
我有一个原则,即使无法多给,也要少给,不能给人家吃闭门羹。
这样与许多商家建立了融洽关系。
几年之后,“合肥水仙”卖得好过
“上海水仙”,
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