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1-12月份,机械总公司共完成销售收入4.92亿元,比去年同期4.03亿元同比增长了21.97%;
实现利润1714.63万元,比去年同期1433.5万元同比增长19.61%;
完成创新及合理化建议2920条,消化不利因素2938万元,比全年目标多完成近300万元。
一、厂币机制运行办法实现了两个转变
一个转变是:
厂币运做推动了承包,由内部市场向外部市场的转变。
资金是企业的“血液”,随着内部市场化承包的深入,原先内部市场化承包中侧重于提高质量、增加效率和创新挖潜,而资金成本按照传统的内部转帐的形式进行,相当于各部门车间“老有钱”花,因此资金成本的紧迫感不强,与外部市场模式化的承包还有一定差距。
按照总裁的理论指导,机械公司在厂币运作之初就从上到下提高对厂币的认识高度,就把厂币看成一种“资金现金流”,厂币经营的好坏直接反映本部门经营是否健康。
就好比自己开公司一样,可能从账面上核算自己赚了很多利润,但因现金回笼差,实际没赚到钱。
具体做法上我们把厂币分成两种,一种是材料币,用于各部门车间购买材料来正常经营;
一种是工资币,用于兑付职工劳动报酬和职工直接购买刀具、低值易耗,与职工的个人收入直接挂钩。
材料币解决的是车间部门“能否继续经营”的问题,没有材料币就无法经营;
“工资币”解决的是职工“即时(随时)收益”问题,把职工原先的月底兑现收入变成现在的每天兑现。
两者关系是“大河有小河满”的关系,无材料币,就无法经营,个人收入无从谈起。
厂币运作是按照“宏观控制、细节监督”的原则,分两个层次进行。
首先,建章立制,从销售、物资管理中心到各车间形成独立的厂币结算单位,由于各车间承包人有了“厂币现金流”这根弦,在机制上由“内部市场的小老板”转变“外部市场的小老板”。
同时对各车间、部门建立了“承包人贷款创业”计划,核定出各车间的“创业启动基金”,然后将厂币发放到各车间承包人开展经营活动,各部门所有对外开支、增收、对外索赔索费都用材料币进行结算
销售部门根据回收货款的多少赚取厂币,用于向安装平台购买设备;
供应部门通过将采购的物资卖给各车间赚取厂币,兑换成人民币再去采购物资;
车间通过向下工序卖出成品或半成品来赚取厂币,用于购买各种材料、水电等
纵观机械总公司厂币整体运作,在做法上,我们主要做到了两个结合,在效果上,主要解决了两个大问题,在收获上,主要得到了点体会。
一、与资金管理相结合,解决了部分员工资金意识不强阻碍市场化健康发展的问题。
随着市场化承包的不断深入发展,部分员工资金意识已跟不上承包发展的步伐,成为了制约市场化承包发展的障碍。
在这关键时刻,总裁适时提出了推行厂币管理的决策,可谓是一场“及时雨”。
为进一步推动市场化承包的发展,强化承包人的资金意识,机械总公司建立了“承包人贷款创业”的厂币运行机制,核定出各车间的“创业启动基金”,然后将厂币发放到各车间开展经营活动,销售部门根据回收货款的多少赚取厂币,用于向安装平台购买设备;
车间通过向下工序卖出成品或半成品来赚取厂币,用于购买各种材料、水电等。
厂币运作与资金管理的有机结合,极大地提高了骨干员工的资金意识和成本意识。
一是,提高了资金意识。
实行厂币管理后,哪个部门资金周转慢,就会出现“厂币支付危机”,也就是没有厂币买件、买材料、买设备,如果向公司进行厂币贷款,则要收取10%的利息,尤其对生产车间来说,要想保持正常运转,就必须提高生产效率和产品质量,降低资金占用,从而更好地加快资金的周转速度。
若销售部门回收不到货款,就会没有厂币向安装工序下单生产设备,也就是没有设备可卖,如果向公司贷款,公司就要按照银行利率向贷款部门收取利息,销售部门的收入就会收到影响,这样就促使销售部门在提高设备价格、加大回款、减少存货等方面下工夫。
供应部门要想提高经营效果,就必须在招标比价、提高采购质量、减少存货方面下工夫,生产车间要想提高经营效果,就必须提高生产效率和提高产品质量,从而增强了各部门承包人的资金意识,加快了资金的周转速度。
事例一:
在运作初期,几乎所有的平台车间都找到文化管理中心,反映启动资金不够,并纷纷向资金管理中心付10‰的贷款利息,其中,许多车间的贷款都高达90多万。
为进一步绷紧承包人的“资金弦”,机械总公司出台了“现金厂币奖励机制”,根据车间的现金厂币使用效率及在制品资金占用降低率进行考核,对厂币现金周转率高,车间的占用的厂币现金低于规定基数的给予承包人200-300元的奖励,反之,则给予承包人150-200元的考核,同时还要从该承包人的利润提成中扣除10‰贷款利息,此举激发了各承包人创新厂币运作方式降低资金占用的积极性。
如,在厂币运作的前几个月,由于在制品增多,加工一车间和加工二车间每月都要分别向资金管理中心贷款100万元和90万元,当月两个加工车间承包人的承包提成收到了很大的影响。
加工一车间的承包人肖焕青转变了工作作风,认真分析原因所在,重点抓好了降低在制品的资金占用,抽调专人进行入库,尽量减少成品工件在工序的停留时间,对资金占用最大的外协件打破过去转入安装工序后“一月一结”甚至长达几个月未结的老传统,则采取“限时入库及时结算”管理法,通过市场化索赔等手段解决了过去外协工件资金占用高的难题,该车间的资金占用有了大幅度的降低,车间的厂币现金周转圈数提高了7.6圈,在制品由厂币运作初期的220万元降低到12月份的97万元,降低了一倍还多。
在制品占用降低了,厂币利用率提高了,启动资金也有了极大地降低,10-11月份,加工一车间连续两个月向资金管理中心共交回40万元的厂币,该车间承包人肖焕青连续两个月均得到文化管理中心200的奖励,相反,由于加工二车间承包人的资金意识不强,车间的资金占用一直很高,该车间承包人连续几个月被考核后,资金意识逐渐增强,通过“工序入库工时定额制”、建立“车间内部小超市”等方法降低在制品占用额,一系列的措施使加工二车间从最初的301万元降到了目前195万元,降幅高达55%。
同样,安装二车间的在制品厂币占用从最高的391万元降到目前的120万元,降低了270万元。
实践证明,自推行厂币两个月以来,厂币已完全渗透到生产、管理工作中,增强了骨干员工的资金意识,加快了资金的周转,半年以来,公司各车间内部资金周转圈数提高了4.3圈,钣金车间甚至提高了5.5圈,在产量同比增长34%的情况下,厂币运行后,机械总公司的在制品资金占用币去年同期降低了109万元,降幅7%,成品资金占用比去年同期前降低了495万元,降幅达12%。
二是,提高了员工的成本意识。
为更好地运用厂币促进成本管理,机械总公司根据各个车间实际情况,出台了“班组创业基金”、“厂币高息贷款”等管理措施,并在车间内部建立了辅助材料、低值易耗超市,生产辅助材料、低值易耗材料、原材料等用厂币“现金支付”使用,从过去的“领”件到现在的“买”件,这是机械总公司厂币管理最突出的特点。
正如总裁所讲,市场化利润承包增强了员工的质量意识,厂币运作增强了员工的成本意识,厂币“现金”支付非常直观地凸显员工的切身利益,让员工绷紧“成本弦”,将厂币当成真币来花,实现由“花公家的钱”向“花自己的钱”的转变。
以前,是员工到仓库按照计划‘领’件,员工在心里上对市场化买卖的关系还不明了,员工在思想上还没有重视起来;
我们运作厂币后,员工是拿着厂币到仓库“买”件,让员工真切的感受到家庭式消费,实现了由花公司的钱到花自家的钱的变化;
以前是只要有件就干活,现在厂币管理就要算成本账了,在机械总公司1毛钱的厂币都流通使用,员工算账都算到四舍五入上,这不仅仅是员工思想意识的转变,而是关系到员工切身利益后所带来的行动的转变!
以前加工车间的操作工,在出现废品时,往往到锯床工序补料,锯床操作工也经常帮着下“人情料”。
在实施厂币运作后,锯床工序必须以厂币向车间购买原材料,超出车间规定的厂币基数,需向车间支付10%的利息贷款。
现在加工工序上的操作工出现工件废品后,则锯床工不再为其提供“免费料”,而是要求操作工用厂币到锯床处重新购买原材料,同时,锯床工在严格控制原材料的同时还通过创新降低成本,以赚钱厂币现金。
如,加工一车间的一名锯床工在下料清理机上用的圆台时,自行制作一件工装,把此圆台下料尺寸缩短20毫米,不但节约了原材料费用,还提高加工效率3倍多。
在厂币运作前后,加工一车间的锯床班的库存由最初的11.9万元降低到12月份的5.2万元,降低了一倍多;
月消化不利因素由5395元增长到12月份的2.4万元,增加了3倍还多。
厂币的现金交易让员工的成本意识空前高涨,实行厂币管理的前后,在产量提高14%的情况下,辅助材料消耗由5.9万元降低到5.1万元,降幅达14%,低值易耗由4.5万元降低到3.6万元,降幅18%。
二、与内部管理相结合,解决了市场化承包中出现的新问题,推动各项管理升级
1.与市场化承包相结合,解决了承包后阻碍生产计划的新问题。
汪总裁指出:
“厂币和承包结合是最高管理模式,是最终管理模式,是最难的管理模式。
”在运用厂币过程中,机械总公司也遇到了许多新问题,但我们根据总裁的指示和要求,在推行厂币中,根据各公司、平台、车间部门的实际,按比例核定出现金定额发放厂币,并为其建立现金厂币帐户,资金管理中心以销售和采购为源头,以安装平台为中心,建立各公司平台、车间的用厂币现金买卖的市场关系,使过去各车间、工序之间的承包费用以转帐的形式到月底总算帐再兑现利润提成,转变为各车间、工序之间的市场化买卖现场结算、现场兑现,使市场化承包的买卖关系更直观、更明晰,更现实,促进了市场化承包的深化、细化、量化。
机械总公司推行厂币运作后,对销售部门的按照其销售额、回款额拨付70%的厂币,用于向安装平台购买设备进行外部销售,不仅促进了生产经营,同时,厂币在销售经营中更是发挥着拓宽市场、货款回收、监督成本、顺畅生产计划等重要作用。
为保证厂币资金的周转流畅,销售部门不断改变管理方法,一是,加大货款回收和清欠力度以赚取更多厂币购买设备,使用厂币后,橡机销售的欠款由2976万元降低到2167万元,降幅38%。
二是,将业务员与用户的维护进行捆绑,随时掌控用户资金状况,及时与安装平台协调生产,避免了库存积压,顺畅了生产计划。
三是,控制产成品库存,以前库存量与销售部门利润没有任何关系,现在,要是库存量过高,销售部门则没有厂币购买设备,促使销售部门积极拓宽市场、加大货款回收来赚取厂币,使用厂币后,橡机销售月均销售量增加了300万元以上。
过去,公司在月初拨付各车间的生产经营总费用,到月底对车间的收支情况进行考核,造成各承包人习惯于月底看总帐,只注重抓月头与月底的收支平衡,出现过在生产过程中因收支不平衡造成工件长时间积压在上工序,导致生产技术的不顺畅的现象。
而实行厂币运作后,公司按照每台套设备拨付给车间厂币现金,由于各部门之间、车间之间、工序之间通过现金买卖材料、工件,没有厂币就无法购买工件,无法进行生产经营,因此,各车间不再到了月底才忙着入库,而是日常生产中就注意收支平衡,能入库完工的抓紧入库完工,各车间承包人尽量降低对本车间的库存,缩短工件在工序上的滞留时间,顺畅了生产计划,加快厂币资金的周转实现了“快投入快产出”。
2.与诚信质量管理相结合,解决了过去标准不高的问题
机械总公司的厂币不仅流通于原材料、辅材的买卖中,还与质量、市场化索赔挂起了钩。
为认真贯彻总裁提出的“高质量、高人品、高市场”的战略目标,解决员工诚信质量意识不强、质量标准不高的问题,机械总公司将厂币运作与诚信质量管理相结合,收到了良好效果。
以前,日常工作中出现质量问题往往是公司、车间到月底算“总账”,从员工工资中扣除质量考核、索赔款等,导致员工对质量考核的模糊,以为自己就是挣了这么多钱,这在一定程度上制约了职工质量意识的增强,针对这一情况,现在,机械总公司打破传统旧观念,将厂币运作扩展到质量考核、市场化索赔管理工作中,一旦出现质量问题或者被上下工序索赔不再进行月底扣罚,而是当场用厂币支付质量考核,受到考核的员工要当场从自己的兜里掏出“工资币”支付自己的质量罚款,对于受到奖励的员工公司则现场奖励厂币,“现金”支付使质量考核、市场化索赔更直观、更能触动员工的利益和心灵,更能让员工真实地体会到质量的重要性,更能让员工自觉地提高了质量标准,干好产品质量。
我们将质量工资、工期工资,用工资币细分细化到产品每一个部套,并对产品的整个过程进行严格的控制,如果安装质量达不到要求,就按规定直接从应得工资币中扣除,该办法让员工确确实实的感到,如果不注重产品质量,就是在从自己的口袋里向外掏钱。
厂币运行后,由于上下工序之间用厂币现金结算质量索赔额,增强了员工质量意识,加工一车间在厂币运行后,12月份比厂币运行前一个月的入库量提高15%的情况下,质量索赔额却降低了336.7元,降幅高达35%。
3.与创新管理相结合,解决了部分员工市场化承包后创新挖潜空间到极限的问题。
集团设备大会后,机械总公司认真贯彻总裁“将不会说话的生产力与会说话的生产力结合好”的指示精神,对前期设备创新情况进行认真分析,发现以前推广的创新,大家都是无偿使用,导致创新人推广创新项目的积极性不高,大部分的设备创新项目仅局限在创新人自己或本车间部分员工中使用,并没有完全推广到其他平台、车间的相同工种、床种上使用,存在着“谁的创新谁用”、“谁有绝活谁就多挣钱”的现象,针对这一现状,为保证先进的创新项目得到很好地发挥和应用,机械总公司将厂币运作与创新管理相结合,推出了“一线员工创新专利提成”管理法,即对员工创新成功的项目进行全面推广,根据创造效益的一定比例,以厂币现金作为奖励现场支付给创新人。
此举激发了创新人主动推广创新项目的积极性,员工推广的创新项目越多,使用的人越多,应用的越广泛,得到的厂币奖励就越丰厚,使创新成为了员工增加经济收入的最佳途径,也使创新成果变为公有财产,促进了创新项目的推广和应用,创造出了更大的经济效益,实现了“一人创新,全员受益”。
4.与机关人员进市场相结合,解决了机关处室办公费用高的问题。
过去,机关处室费用都是月底结算,只要用完了就开单领,感受不到费用有多高,对办公用品的使用也就不怎么控制,机械总公司在机关处室的办公费用使用厂币后,必须要到管理中心先领取厂币才能“买”到办公用品,大家开始变得精打细算,在领用办公用品之前,先查一下本部门还有多少办公费用的厂币可用,也更加注重节约了。
使用厂币前后,总公司的月均办公费用降低3882.4元,降幅13%。
存在的问题:
一、厂币运行存在覆盖面还有不完善、不细化的方面,在车间内部个别地方还存在未运行的死角。
措施:
一是加大厂币运行考核力度,对厂币运行的广度和深度全面量化承包,职工创新、质量等收入厂币量化。
二是厂币结算在部门与部门之间发生交易时用厂币结算,但在车间内部不同工序之间,购买材料还没有体现(刀具、低值易耗用购买用厂币结算)。
如这方面实施,则会进一步增强在材料挖潜空间。
二、用厂币解决管理中的难点,用厂币促进质量的提高。
设计质量的提高是产品质量管理的重点。
为进一步将设计人员推向市场,下一步将每台产品的工作量、设计难度用厂币量化,在保质保量完成产品设计后,设计人员收入用厂币支付,这样通过过程控制,改变过去设计人员月底才核算收入的办法,促进设计人员积极性的提高。
三、销售、物资管理部门厂币管理的深度还不够。
措施:
进一步加强,当前
。
1、要合理安排生产计划,避免不必要的资金积压。
以后要对大型非标设备按部分下达生产计划;
每一部分按照安装的先后顺序进行领用件。
2、加大对图纸前期预控的力度,以避免不必要的损失,降低生产成本。
本月通过计划员、质检员、工艺员进行图纸预控,共避免损失2.68万元。
3、要提高工作效率,做到快投入快产出,提高资金的利用率,加快资金周转。
4、加强对员工的思想教育和管理,提高员工的责任意识
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