[JX173]神州数码建立一流的经营业绩管理体系(43张PPT).ppt

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LDCL010219BJ（GB）-perf.workshop建立一流的经营业绩管理建立一流的经营业绩管理体系体系LDCL010219BJ（GB）-perf.workshop1会议日程会议日程神州数码现有业绩管理体系面临的挑战神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例LDCL010219BJ（GB）-perf.workshop2建立经营业绩管理体系对神州数码有重大意义建立经营业绩管理体系对神州数码有重大意义意义意义描述描述以价值为驱动业绩透明化管理系统化建立以价值创造为核心的企业文化将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻为高层领导提供了解下属业务表现的工具公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通系统地、客观地评估经营业绩以系统的业绩管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分一年中多次经营业绩审核，富有挑战性建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员LDCL010219BJ（GB）-perf.workshop3现有神州数码的业绩管理系统现有神州数码的业绩管理系统KPI选择选择子公司级部门考核指标包括税前利润（70）、收入（30）、准备金率（10）、人均收入（4）、人均利润（6）一级部门考核指标职能：

工作任务（100）费用控制（20）事业部：

子公司制定，主要包括收入、税前利润、人均创利、两金平台：

经营业绩（50）任务职责（50）费用控制（20）部门考核指标部门考核指标总裁室成员同时承担神州综合指标及本部门业绩指标，其中神州综合指标包括：

财务类（50%）：

市盈率、利润增长率、品牌价值经营（20%）：

收入增长率、市场份额、客户满意度管理（25%）：

费用率、存货周转天数、应收帐款周转天数、准备金率人事（5%）：

平均收入、培训率、人均创利本部门业绩指标即子公司或职能部门考核指标一级部门总经理及以下的个人考核指标由主管经理逐级制定，上级管理部门审批个人考核指标个人考核指标LDCL010219BJ（GB）-perf.workshop4现有神州数码的业绩管理系统现有神州数码的业绩管理系统目标设定与业目标设定与业绩考核（续）绩考核（续）子公司及一级部门经营业绩目标来源于财务报表和人事部统计表中的预算数据其它工作目标的设定由主管经理与员工会谈确定指标设定指标设定每季度一次，考核及回顾范围为全体员工部门考核结果对应子公司奖金发放总额，在LTL还对应一级部门员工KD值个人业绩考核结果对应员工每月浮动工资，并与半年评价共同决定标准工资提升资格业绩回顾与考核业绩回顾与考核LDCL010219BJ（GB）-perf.workshop5神州数码现有业绩考核系统面对的挑战神州数码现有业绩考核系统面对的挑战对考核体系的新要求对考核体系的新要求新的公司战略及事业本部战略需要考核标准进行调整，以反映不同业务的发展重点和在公司中的定位新的组织结构需要为事业本部、事业部等新设机构制定相适应的考核标准现有考核体系暴露的问题现有考核体系暴露的问题经营部门考核指标集中于收入、利润、风险控制和人员效率，尤以利润为重，未体现价值创造的理念长期增长性业务以当期利润作为衡量标准，造成短视效应职能部门的衡量难以量化，责权利不够统一某些领导岗位承担考核指标过多，不完全相关，难以集中精力完成工作重点个人考核标准制定的完全放权，使考核标准各异，缺乏公司的整体一致性制定适用于不制定适用于不同业务性质的同业务性质的不同考核指标不同考核指标体系是神州数体系是神州数码现阶段应解码现阶段应解决的核心问题决的核心问题LDCL010219BJ（GB）-perf.workshop6现有体系存在问题举例现有体系存在问题举例KPILTL子公司子公司税前利润销售收入准备金率人均收入人均利润神州综合指标70分30分10分4分6分单纯考核利润，未考虑资本的运作效率及价值创造应收帐款和存货与应付综合构成流动资金周转，通常受收入/销售成本驱动，不宜与利润挂钩受多种因素制约，不如人均销售收入反映人员运作效率更为直接，与人均收入考核目的重复神州综合指标中项目非常多，难以突出重点存在问题存在问题KPILAS子公司子公司税前利润销售收入准备金率人均创收人均创利软硬件业务对应不同的发展战略，需分别制定考核标准作为成长性业务的软件业，主要考核标准不应是当期利润，这不利于长期的品牌塑造和研发能力培养现有指标未反映一些重要的集成行业营运指标，如项目的收费额高低和实际实现比例，以及定制服务产品化的比例LDCL010219BJ（GB）-perf.workshop7会议日程会议日程神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例LDCL010219BJ（GB）-perf.workshop8高效业绩管理体系的主要特征高效业绩管理体系的主要特征以业绩合同的方式考核多项指标的综合执行结果关键业绩指标以价值创造为导向，反映当年工作重点与个人奖金直接挂钩高度透明，突出重点，以起到指导行为的作用关键业绩指标不只考核利润，更注重价值创造个人考核结果直接对应其奖金通过与工作重点紧密连接的各项营运指标指导行为关键特征关键特征与现行系统的主要区别与现行系统的主要区别LDCL010219BJ（GB）-perf.workshop9职位：

分销事业本部总经理姓名：

_2001年工作重点扩大并优化渠道数量及产品线，以增加收入，扩大竞争领域加快资金周转，减少资金占用巩固下级代理商关系通过增值服务提高盈利水平主管人职位：

姓名：

_时间：

_KPI权重权重目标值目标值实际值实际值业绩分值业绩分值财务类：

神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润营运类：

销售额毛利率流动资金周转率已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例组织类：

人均销售收入5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%总业绩得分总业绩得分关键业绩指标关键业绩指标以价值创造为导向基于对关键价值驱动因素的分散与战略重点相一致与职责设置统一可衡量权重权重反映KPI的相对重要性一般不小于5%，以避免权重太小失去衡量意义业绩分值计算业绩分值计算业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用目标值设定目标值设定符合实际、可达到的同时具有一定的挑战性基于统一的数据库高效的业绩管理体系以业绩合同为核心工具高效的业绩管理体系以业绩合同为核心工具业绩总分业绩总分一薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动LDCL010219BJ（GB）-perf.workshop10关键业绩指标制定范例关键业绩指标制定范例以多家分销业务为例，示意KPI数字办公数字办公事业本部总经理事业本部总经理PC事业部事业部经理经理PC事业部事业部销售经理销售经理财务类投资资本回报率自由现金流税前利润营运类销售额毛利率市场占有率重点厂商销售占有率流动资金周转率应收帐款周转率坏帐比例销售费用率存货周转率原有渠道销量增长新渠道收入占总收入比例组织类人均销售额PC事业部事业部产品经理产品经理说明说明神州销售该厂商产品额/厂商总销售额营运利润/营运占用资本LDCL010219BJ（GB）-perf.workshop11投资资本投资资本回报率回报率流动资金周转率流动资金周转率固定资产周转率固定资产周转率11所得税率所得税率息税前利润息税前利润资本周转率资本周转率关键业绩指标应来源于公司价值树的分解，代表关键业绩指标应来源于公司价值树的分解，代表关键业绩驱动因素关键业绩驱动因素费用销售毛利销售费用一般管理费用其它产品销售收入产品毛利率市场规模市场份额XX+X+其它应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率+-X财务类指标为主营运类指标为主LDCL010219BJ（GB）-perf.workshop12KPI还可通过分析业务的关键成功因素得出还可通过分析业务的关键成功因素得出关键成功因素关键成功因素品牌知名度不断创新改进的软件产品广泛而密切的合作伙伴关系全球化现阶段战略重点：

现阶段战略重点：

宜采用的宜采用的KPI核心能力核心能力营销能力研发创新能力保留和激励优秀人才的能力联盟合作能力扩张能力建立优秀的销售队伍解决方案软件化培养研发能力，积累研发成果建立合理的人员激励考核制度建立战略合作联盟市场份额产品化周期软件产品占销售收入比例人员培训时间员工满意度人均销售额战略联盟创造销售收入项目收费率不宜采用的不宜采用的KPI研发费用控制营销费用控制人均创利以软件产品业务为例，示意LDCL010219BJ（GB）-perf.workshop13在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库关键业绩指标贯穿公司整体，并在组织的横向和关键业绩指标贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性纵向保持一致性强调财务强调经营运作神州数码高级管理层，事业本部事业部管理层基层人员税前净利润按业务种类计的销售额和市场份额流动资金周转率市场份额毛利率厂商销售占有率应收帐款周转率销售费用率一致的数据库公司和事业本部的投资资本回报率（ROIC）自由现金流税前利润以分销业务为例，示意LDCL010219BJ（GB）-perf.workshop14精心设计的关键业绩指标具有如下特点精心设计的关键业绩指标具有如下特点特点特点可衡量的/可定量分析的*确切的可控制/可影响有重点的重要的说明说明可以及时的进行衡量并得到确切的结果对负责的人员/小组而言明确而具体，与考核意图统一在合理的时间内，可以受到负责人员/小组的影响，得到可衡量的改善数量有限，集中于负责人员/小组最主要的职责代表业绩的显著驱动因素，对战略目标的完成其重要作用*业务人员的KPI应能够客观量化，但职能性人员的KPI趋向于主观定性化LDCL010219BJ（GB）-perf.workshop15业绩合同中业绩合同中KPI的权重应与其重要性和可控性相的权重应与其重要性和可控性相一致一致原则原则对公司战略重要性高的指标权重高受约人影响直接且显著的指标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性权重一般不低于5%，加总为100%LDCL010219BJ（GB）-perf.workshop16业绩目标设置应具有挑战性，又不脱离实际业绩目标设置应具有挑战性，又不脱离实际历史增长情况历史增长情况销售销售收入收入年份年份战略评估战略评估（包含在经营计划中包含在经营计划中）市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等公司的需求公司的需求公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务结构合理的、富有挑战性的目标合理的、富有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩LDCL010219BJ（GB）-perf.workshop17业绩完成情况通过有针对性的分值计算方法转化业绩完成情况通过有针对性的分值计算方法转化为业绩分值为业绩分值业绩分值业绩分值1000目标值业绩完成情况业绩分值业绩分值1000业绩完成情况分区间的业绩分值计算方法连续变化的业绩分值计算方法适用的适用的指标举例指标举例所需工作所需工作其连续变化对公司有连续性影响的指标如：

利润销售收入界定两者之间变化的相对弹性（斜率）要求必须在一定限度内变化的指标，如：

营销支出占成本比例软件收入比例界定关键临界点和不同区间的对应关系根据公司战略需要确定根据公司战略需要确定目标值LDCL010219BJ（GB）-perf.workshop18业绩目标的完成情况对应相应业绩分值结果业绩目标的完成情况对应相应业绩分值结果示意A.财务类1.投资资本回