IE与QC七大手法Word文件下载.docx
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研究探讨牵涉几个不同工作站或地点之流动关系,藉以发掘出可资改善的地方。
五五法
借着质问的技巧来发掘出改善的构想。
在改善时可以借用
5W1H
来进行质问。
改善的前提是发现问题,而发现问题则全在于怀疑的态度。
然而怀疑并非仅是笼统的抽
象思维,应是有系统的、循序渐进的,而且是有具体的方向。
如果没有采用系统化的技巧,往
往疏漏了某些值得去改善的地方。
5WIH
是一种找寻问题之根源及寻找系统化的质问技巧。
依照
的方法进行质问,那么,改善工作所需要的数据,将从这些质问的答案中获得。
人机法
研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善的地方。
改善之基本原则:
A.平衡小组之工作量。
B.增加机器使用的比率。
C.减轻负担最重的人员之工作。
D.删除不必要的步骤。
E.合并各步骤。
F.使每一步骤容易进行。
双手法
研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善之地方。
改善之基本原则:
A.将步骤减至最低。
B.安排最好的顺序。
C.结合可能的步骤。
D.使每一尽量简单。
E.平衡双手的工作。
F.避免用手持住。
E.工作场所应考虑人体工学。
抽查法
借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象。
抽查法的益处:
1.观察时间短,并可观测数部机器或操作人员之状况。
2.人力、体力及物力之节省。
3.观测人员不需具备太高深的技术人力。
4.调查时间较长,其结果较为客观可靠。
5.被观测对象的干扰次数较少时间较短。
止错误法(Fool-Proof)
防错法
如何避免做错事,使工作第一次就能做好的精神能具
体实现?
动作改善法(动作经济原则)
动改法
改善人体动作方式,减少疲劳使工作变为更舒适、
更有效率
5×
法(5×
5
何法)
五五法
借着质问的记考来发掘出改善的构想?
双手换做法(左右手法)
双手法
研究人体双手在工作的过程中藉以发掘出可资改善的
地方?
人机配合法(多动作法)
人机法
研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可
资改善的地方?
流程程序法
流程法
研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,藉以发掘出
可资改善的地方?
工作抽查法
抽查法
借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真相?
改善(IE)七
大手法与品管(QC)七大手法之差别
“改善(IE)七手法”较着重于客观详尽了解问题之现象,
以及改善方法的应用,以期达到改善的目标。
“品管(QC)七手法”较着重于对问题的分析与重点的选择,但对如何加以改善则较少
可应用。
有了“改善(IE)七手法”正可弥补品管(QC)手法的缺陷而达到相辅相成之效果,使得
改善的效果更为落实也更容易实现。
同时最重要的是改善(IE)七手法亦可单独使用,因其
本身具有分析、发掘问题的技巧之故。
品管七大手法七大手法:
检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图一、
检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出,然后定期或不定期的逐项检查,并
将问题点记录下来的方法,有时叫做查检表或点检表。
例如:
点检表、诊断表、工作改善
检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S
活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成
要素
①确定检查的项目;
②确定检查的频度;
③确定检查的人员。
2、实施步骤
①确定
检查对象;
②制定检查表;
③依检查表项目进行检查并记录;
④对检查出的问题要求责
任单位及时改善;
⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认;
⑥定期总结,持续
改进。
二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类,将
收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组,加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方
图等其它七大手法结合使用,也可单独使用。
抽样统计表、不良类别统计表、排行
榜等。
实施步骤:
①
确定研究的主题;
②
制作表格并收集数据;
③
将收集的数据进
行层别;
④
比较分析,对这些数据进行分析,找出其内在的原因,确定改善项目。
三、
柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提,将层别法已确定的项目从大到小进行排列,再加
上累积值的图形。
它可以帮助我们找出关键的问题,抓住重要的少数及有用的多数,适用
于记数值统计,有人称为
ABC
图,又因为柏拉图的排序识从大到小,故又称为排列图。
1、分类
1)分析现象用柏拉图:
与不良结果有关,用来发现主要问题。
A
品质:
不合格、
故障、顾客抱怨、退货、维修等;
B
成本:
损失总数、费用等;
C
交货期:
存货短缺、付
款违约、交货期拖延等;
D
安全:
发生事故、出现差错等。
2)分析原因用柏拉图:
与过
程因素有关,用来发现主要问题。
操作者:
班次、组别、年龄、经验、熟练情况等;
B
机器:
设备、工具、模具、仪器等;
原材料:
制造商、工厂、批次、种类等;
作业方
法:
作业环境、工序先后、作业安排等。
2、柏拉图的作用
降低不良的依据;
决
定改善目标,找出问题点;
可以确认改善的效果。
3、实施步骤
收集数据,用层
别法分类,计算各层别项目占整体项目的百分数;
把分好类的数据进行汇总,由多到
少进行排列,并计算累计百分数;
绘制横轴和纵轴刻度;
绘制柱状图;
⑤
绘制
累积曲线;
⑥
记录必要事项
⑦
分析柏拉图要点:
柏拉图有两个纵坐标,左侧纵坐标
一般表示数量或金额,右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数;
柏拉图的横坐标
一般表示检查项目,按影响程度大小,从左到右依次排列;
绘制柏拉图时,按各项目数
量或金额出现的频数,对应左侧纵坐标画出直方形,将各项目出现的累计频率,对应右侧
纵坐标描出点子,并将这些点子按顺序连接成线。
4、应用要点及注意事项
柏拉图要
留存,把改善前与改善后的柏拉图排在一起,可以评估出改善效果;
分析柏拉图只要
抓住前面的
2~3
项九可以了;
柏拉图的分类项目不要定得太少,5~9
项教合适,如果
分类项目太多,超过
9
项,可划入其它,如果分类项目太少,少于
4
项,做柏拉图无实际
意义;
作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时,柏拉图就失去意义,与柏拉
图法则不符,应从其它角度收集数据再作分析;
柏拉图是管理改善的手段而非目的,
如果数据项别已经清楚者,则无需浪费时间制作柏拉图;
其它项目如果大于前面几项,
则必须加以分析层别,检讨其中是否有原因;
柏拉图分析主要目的是从获得情报显示
问题重点而采取对策,但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时,或者即使解决但花
费很大,得不偿失,那么可以避开第一位项目,而从第二位项目着手。
四、因果图所谓因
果图,又称特性要因图,主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关
系,通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决,是一种用于分析品质特性
(结果)与可能影响特性的因素(原因)的一种工具。
又称为鱼骨图。
1)追求
原因型:
在于追求问题的原因,并寻找其影响,以因果图表示结果(特性)与原因(要因)
间的关系;
2)追求对策型:
追求问题点如何防止、目标如何达成,并以因果图表示期望
效果与对策的关系。
成立因果图分析小组,3~6
人为好,最好是各部门
的代表;
确定问题点;
画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因(一般从
5M1E
即人
Man、机
Machine、料
Material、法
Method、测
Measure、环
Environment
六个方面
全面找出原因);
与会人员热烈讨论,依据重大原因进行分析,找到中原因或小原因,
绘至因果图中;
因果图小组要形成共识,把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记
号标识;
记入必要事项
3、应用要点及注意事项
确定原因要集合全员的知识与经
验,集思广益,以免疏漏;
原因解析愈细愈好,愈细则更能找出关键原因或解决问题
的方法;
有多少品质特性,就要绘制多少张因果图;
如果分析出来的原因不能采
取措施,说明问题还没有得到解决,要想改进有效果,原因必须要细分,直到能采取措施
为止;
在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性;
把重点放在解决问题上,
并依
5W2H
的方法逐项列出,绘制因果图时,重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”,
分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”;
Why——为何要做?
(对象)
What——做
什么?
(目的)
Where——在哪里做?
(场所)
When——什么时候做?
(顺序)
Who——
谁来做?
(人)
How——用什么方法做?
(手段)
How
much——花费多少?
(费用)
⑦
因果图应以现场所发生的问题来考虑;
⑧
因果图绘制后,要形成共识再决定要因,并用
红笔或特殊记号标出;
⑨
因果图使用时要不断加以改进。
五、散布图将因果关系所对应
变化的数据分别描绘在
X-Y
轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,
这种图形叫做“散布图”,也称为“相关图”。
1)正相关:
当变量
X
增大时,
另一个变量
Y
也增大;
2)负相关:
增大时,另一个变量
却减小;
3)不相关:
变量
X(或
Y)变化时,另一个变量并不改变;
4)曲线相关:
开始增大时,Y
也随
着增大,但达到某一值后,则当
值增大时,Y
反而减小。
1)确定要调查
的两个变量,收集相关的最新数据,至少
30
组以上;
2)找出两个变量的最大值与最小值,
将两个变量描入
轴与
轴;
3)将相应的两个变量,以点的形式标上坐标系;
4)计入
图名、制作者、制作时间等项目;
5)判读散布图的相关性与相关程度。
3、应用要点及
注意事项
1)两组变量的对应数至少在
组以上,最好
50
组至
100
组,数据太少时,容
易造成误判;
2)通常横坐标用来表示原因或自变量,纵坐标表示效果或因变量;
3)由
于数据的获得常常因为
5M1E
的变化,导致数据的相关性受到影响,在这种情况下需要对数
据获得的条件进行层别,否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系;
4)当有异常
点出现时,应立即查找原因,而不能把异常点删除;
5)当散布图的相关性与技术经验不
符时,应进一步检讨是否有什么原因造成假象。
六、直方图直方图是针对某产品或过程的
特性值,利用常态分布(也叫正态分布)的原理,把
个以上的数据进行分组,并算出每
组出现的次数,再用类似的直方图形描绘在横轴上。
1、实施步骤
1)收集同一类型的数
据;
2)计算极差(全距)R=Xmax-Xmin;
3)设定组数
K:
K=1+3.23logN
数据总数
50~100
100~250
250
以上组
数
6~10
7~12
10~20
4)确定测量最小单位,即小数位数为
n
时,最小单位为
10-n;
5)计算组距
h,组距
h=极差
R/组数
K;
6)求出各组的上、下
限值第一组下限值=X¬
¬
min-测量最小单位
10-n/2
第二组下限值(第一组上限值)=第一组
下限值+组距
h;
7)计算各组的中心值,组中心值=(组下限值+组上限值)/2;
8)制作
频数表;
9)按频数表画出直方图。
2、直方图的常见形态与判定
1)正常型:
是正态分
布,服从统计规律,过程正常;
2)缺齿型:
不是正态分布,不服从统计规律;
3)偏态
型:
4)离岛型:
5)高原型:
6)双峰型:
不是正态分布,不服从统计规
律;
7)不规则型:
不是正态分布,不服从统计规律。
七、控制图
1、控制图法的涵义
影
响产品质量的因素很多,有静态因素也有动态因素,有没有一种方法能够即时监控产品的
生产过程、及时发现质量隐患,以便改善生产过程,减少废品和次品的产出?
控制图法就是
这样一种以预防为主的质量控制方法,它利用现场收集到的质量特征值,绘制成控制图,
通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。
控制图可以提供很多有用的信息,是质
量管理的重要方法之一。
控制图又叫管理图,它是一种带控制界限的质量管理图表。
运用
控制图的目的之一就是,通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况,分析和判断生产
过程是否发生了异常,一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除,使生产过程恢复
稳定状态。
也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。
产品质量特性值的分布
是一种统计分布.因此,绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。
控制图是对生产
过程质量的一种记录图形,图上有中心线和上下控制限,并有反映按时间顺序抽取的各样
本统计量的数值点。
中心线是所控制的统计量的平均值,上下控制界限与中心线相距数倍
标准差。
多数的制造业应用三倍标准差控制界限,如果有充分的证据也可以使用其它控制
界限。
常用的控制图有计量值和记数值两大类,它们分别适用于不同的生产过程;
每类又
可细分为具体的控制图,如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极
差控制图等。
2、控制图的绘制
控制图的基本式样如图所示,制作控制图一般要经过以下
几个步骤:
①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本;
②测量样本的质量特性值,计算
其统计量数值;
③在控制图上描点;
④判断生产过程是否有并行。
控制图为管理者提供
了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题:
①根据工序的质量情况,合理地选择
管理点。
管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的
关键点,如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点;
②根据管理点上的质量
问题,合理选择控制图的种类:
③使用控制图做工序管理时,应首先确定合理的控制界限:
④控制图上的点有异常状态,应立即找出原因,采取措施后再进行生产,这是控制图发挥
作用的首要前提;
⑤控制线不等于公差线,公差线是用来判断产品是否合格的,而控制线
是用来判断工序质量是否发生变化的;
⑥控制图发生异常,要明确责任,及时解决或上报。
制作控制图时并不是每一次都计算控制界限,那么最初控制线是怎样确定的呢?
如果现在
的生产条件和过去的差不多,可以遵循以往的经验数据,即延用以往稳定生产的控制界限。
下面介绍一种确定控制界限的方法,即现场抽样法,其步骤如下:
①随机抽取样品
件
以上,测出样品的数据,计算控制界限,做控制图;
②观察控制图是否在控制状态中,即
稳定情况,如果点全部在控制界限内.而且点的排列无异常,则可以转入下一步;
③如果
有异常状态,或虽未超出控制界限,但排列有异常,则需查明导致异常的原因,并采取妥
善措施使之处在控制状态,然后再重新取数据计算控制界限,转入下一步;
④把上述所取
数据作立方图,将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较,看是否在理想状态和较理
想状态,如果达不到要求,就必须采取措施,使平均位移动或标准偏差减少,采取措施以
后再重复上述步骤重新取数据,做控制界限,直到满足标准为止。
3、怎样利用控制图判
断异常现象
用控制图识别生产过程的状态,主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变
化趋势进行分析和判断.失控状态主要表现为以下两种情况:
①样本点超出控制界限;
②
样本点在控制界限内,但排列异常。
当数据点超越管理界限时,一般认为生产过程存在异
常现象,此时就应该追究原因,并采取对策。
排列异常主要指出现以下几种情况:
③连续
七个以上的点全部偏离中心线上方或下方,这时应查看生产条件是否出现了变化。
④连续
三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的
区域),这时应注意生产的波动度是否过大。
⑤点相继出现向上或向下的趋势,表明工序特
性在向上或向下发生着变化。
⑥点的排列状态呈周期性变化,这时可对作业时间进行层次
处理,重新制作控制图,以便找出问题的原因。
控制图对异常现象的揭示能力,将根据数
据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。
不应仅仅满足于对
一份控制图的使用,而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法,制作出各种类型的图
表,这样才能收到更好的效果。
值得注意的是,如果发现了超越管理界限的异常现象,却
不去努力追究原因,采取对策,那么尽管控制图的效用很好.也只不过是空纸一张。
品管
新七大手法
☆
关联图
系统图
亲和图
矩阵图
PDPC
法(过程决策方法)
箭条图
数据矩阵解析法
质量管理八大原则
1.以顾客为关注焦点:
组职依存于顾客,因
此组织应当理解顾客当前和未来的需求,满求满足顾客要求并争取超越顾客期望.
2.领导作
用:
领导者确立组织统一的宗旨和方向,他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目
标的内部环境.
3.全员能与:
各级人员都是组织人,只有他们的充分参与,才能使他们的才
干为组织带来收益,
4.过程方法:
将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得
到期望的结果.
5.管理的系统方法:
将相互关联的过程作为系统加以识别,理解和管理有助
于组织提高实现目标的有效性的效率.
6.持续改进:
持续改进总体业绩应当是组织上的一
个永恒目标.
7.基于事实的决策方法:
有效决策是建立在数据和信息分析的基础上.
8.与
供方互利的关系:
组织与供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力.
以上
八大质量管理原则形成了质量管理体标准的基础.
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