企业员工激励问题的分析Word下载.docx

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激励在企业中指的是：

由管理者采用有一定计划地方法、反馈，引起成员从内在行为到人的思想转变，使之产生组织者所预期的行为反应，能够高效、正确地达到管理层所设想的目标。

简而言之，激励就是提高人的积极性、激发人的内在动力，并朝着所期望的目标努力的一种心理现象。

（二）激励的相关理论基础

关于企业员工激励的问题研究有很多学派和学说，比较有代表性的是需求层次理论、期望理论和公平理论。

美国心理学家马斯洛的需求层次理论在各个领域都能恰当的解释人的心理现象。

他把人的需求从低到高分为生理、安全、社交、尊重和实现自我的五个层次。

从这一理论我们认识到，人的自我满足是最伟大的需求。

对一个企业员工而言，他的最高需要就是突破自我，为社会创造价值，被他人和社会认同。

这就要求企业的管理者去满足员工的一系列需求，去支持员工实现自我价值的意愿，尽可能的在成本允许范围尊重员工并使之满足。

美国心理学家佛隆的期望理论指出，影响员工工作积极性最重要的因素在于人是否有远大且让人有热情的目标。

对于企业来说，给予员工的目标和期望值越大，并且从各方面去支持员工努力工作，去实现目标，这样给员工带来的激励的力量也就越大。

美国心理学家亚当斯的公平理论认为，人都有一种相互比较的心理。

为企业工作的每一个员工总是会不自觉地与别人相比，与自己过去付出的劳动和回报来相比。

员工的动力来源不仅仅就是目前的工资水平。

企业管理者如果能从这个方面考虑员工的需求，员工就会产生公平感，积极的为公司付出，这样也能在很大程度上避免人才流失。

（三）激励的重要性

在企业管理中，懂得运用激励的艺术来调配人力资源，能够优化公司管理结构。

诸如以下几点，都是有效激励带来的益处。

1、有效的激励能增强员工的自信与满足感。

员工会以企业为荣。

2、有效激励能够营造一个良性的竞争环境。

使公司晋升渠道健康有序。

3、能够让员工有清楚的人生职业生涯规划，使工作更具目的性，从而更具激情。

4、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。

激励对于员工的管理和企业的发展都有推进作用，如何建立科学的，适合公司发展的激励体制已成为了很多企业工作的重点。

二、金中资经营有限公司销售人员激励机制

（一）金中资经营有限公司销售人员工作绩效问题

通过调查研究发现，金中资经营有限公司对于员工的绩效考核和奖励方式是：

销售提成比例为千分之一，如顾客付款方式为分期付款，则销售提成为70%，剩余30%在顾客付清余款后支付。

企业为部分员工缴纳五险一金，节假日一般可调休，按工作积极性及销售业绩发放小额年终红包。

（二）分析金中资经营有限公司激励机制的目的性

希望通过本文的研究之后，能达到以下目的：

通过设计合适的动态激励机制，使销售人员在成长中能与淄博个公司的发展形成互动。

既能够留住优秀的销售人员，也要构建合理的人才层次和结构。

根据企业销售人员具有发展层次性的实际情况，充分的利用企业的各种资源，适时变换各种激励措施的应用组合，对销售人员进行“动态激励”，去支持销售队伍的建设。

三、金中资经营有限公司置业销售人员激励机制存在的问题

（一）对销售人员销售额制定不合理

当销售人员通过自己不断的努力去逐渐靠近自己的目标时，这种设定的目标在无形中就变成了一种的内在激励。

当奖酬与激励完美组合之后，对于销售人员来把目标的达成与物质奖酬挂钩时，自我效能高就会督促销售人员管理效率。

1.目标难以制定

企业组织内部的众多目标难以定量化、具体化；

各部门配合不贴切，许多销售团队工作在技术上得不到支持；

加之企业环境的不确定因素越来多，使得企业去组织活动的变数很大。

这些原因都使得企业的许多活动制订量化目标是很难落实的。

2.目标商定可能增加管理成本

为了达到共识，目标确定公开公平。

往往需要上下沟通、统一思想，这是很费时间的。

要是社会的每个单位、单位的每个人都只关注自身目标能否完成完成，那么很可能会忽略了团体利益的获得，容易滋生个人主义，增加了目标商定的管理成本。

通过上表，我们总结出：

（1）制定销售目标和计划时，企业管理者需要与销售团队密切沟通，尽可能的达成共识，去了解销售的个人需求，避免销售人员对目标产生不良的抵触情绪。

要用渗透的方式，让销售团队懂得他们的重要性，要让他们看到管理者与他们的目标是一致的，企业就是销售的大后方，大家团结一心，与销售是同风雨，共忧愁，一起成长，一起进步。

（2）当目标制定好后，在动态的销售过程中，企业管理者更是要加强与销售团队的交流，这是加强对销售人员工作情况监督的同时，也了解销售人员在实现绩效过程中所碰到的困难和问题，作为管理者要及时给销售提供帮助，避免销售本身在高压力下，产生负面消极的情绪，不利于销售业绩的顺利完成。

（二）销售人员流失率高

合理人才结构对公司的影响深刻。

而销售人才的流失却是很多企业面临的难题。

下面是一组金中资经营有限公司销售人员四年统计数字，

表2-1金中资经营有限公司2011---2014销售人员按统计表

年度

总数（人）

新入职（人）

离职（人）

离职比率（%）

2011

80

26

9

11.25

2012

89

16

11.20

2013

82

10

12.20

2014

98

21

18

18.40

资料来源：

金中资经营有限公司有限公司资源部

我们从表中不难看出，金中资经营有限公司的销售人员离职比例较大程度高出企业平均水平。

这种核心员工的离职，不仅带走了一些客户，更公司造成很大的经济损失。

据统计因辞职的销售员工曾给公司带来巨额经济损失。

1.员工成长空间不足

追踪员工离职的去向，我们发现许多销售人员选择去了大型企业。

乐意在大企业从基层做起。

原因是大企业有着良好的提升通道，能让自己再一轮成长。

不仅丰富了营销知识和技巧，更是能够从大企业学习优质的管理技巧，前沿的管理思想，为销售人员未来的发展打下扎实的基础。

2．企业与员工直接的公共关系

中小企业抗风险能力低，销售人才职业发展前景不明确，员工的归属感难以建立，培训不到位、付出与回报的差距

3.薪酬管理不健全，缺乏延续性

大多数公司都明白用高薪来留住人才，但是在进行薪酬管理的时候缺乏艺术性。

最大的问题是岗位评价书没有代表性，它不能体现薪资和工作机会，没有延续性。

企业管理层在制定薪酬制度时一定要有竞争意识，不然很容易脱离市场，不能与市场平衡，制定出的薪酬水平低于市场的通行价格。

（三）缺乏完善健全的激励制度

1.激励机制不健全，激励形式和手段单一

激励机制不健全这主要表现为人才引进机制不科学，薪酬激励机制欠缺，培训激励机制不足等。

企业为提升自身的竞争力，想法设法的招收高素质、高水平的复合型人才，但是在招聘过程中由于没有明确的招聘要求，并且在后期的培训没有明确的培训放心，人才与企业出现断层，这种情况下无法利用薪酬激励来留住人才。

主要表现在缺乏一套健全完善的员工业绩考核体制，并且绩效考核体系缺乏定量化、规范化，一是考核指标没有针对性、指标模糊，可信度低，并缺乏可以量化的指标；

二是适用度低，考核脱节现象很严重，考核在核心上没有和员工的升职进行挂钩，这严重地打击了员工工作的热情。

2.缺少健全完善的企业文化

目前我国企业文化建设意识还很淡薄，未把企业文化的建设作为协助人力资源管理的重要举措。

无法吸引更多优秀人才加入到企业发展中来，也留不住优秀的人才。

员工缺乏共同的价值观，主人翁意识不强，成为企业人力资源管理的一个瓶颈。

（四）薪酬体系不合理

经过与公司管理层直接沟通以及对核心员工实施的问卷调查，主要从薪酬体系，长期激励，非物质激励和管理制度四个方面对该公司核心员工激励方面存在的问题作相应说明。

从该公司的激励机制现状中我们可以看到，奖金的分配不仅缺乏科学的考核标准，等级设置也非常不合理。

公司奖金分配是在平均设定奖金水平的基础上，由公司领导和部门经理协商去调整。

这种情况中，领导主观随意性很大，并且奖金分配有搞平均主义的嫌疑，更核心的是在奖会评定上缺乏员工参与。

在基本工资水平本来不高的基础上，如果奖金发放方式不能产生足够的激励作用，奖金数量与员工期望水平差距较大时，会产生员工将奖金发放内化为自觉行为的可能，认为得其价值不大而无动于衷，那么奖金也就丧失了激励作用。

四、金中资经营有限公司置业销售人员激励机制存在问题所采取的措施

（一）增加销售人员销售的专业性，增加销售目标激励

如今企业也越来越重视培训工作。

在培训中，做到对员工提出一个完善的体系，而不是单纯的授课。

培训的每一个环节都很重要，不论是从培训的内容还是培训效果的考核到培训的奖罚，都要认真对待，落实到位。

就目前中小企业的培训现状来看，为了让中小企业更有效的做好培训工作，提出了以下几个有建设性的建议：

1.目标的制定

销售目标的制定要要有一定的难度和挑战性。

不仅要与企业的销售战略相适应，更要与各个部门目标相协调；

以便企业充分挖掘销售人员的潜力，从各个方面去支持销售人员的工作，得到最大化的员工配合。

这样能更好的起到激励效果。

从心理学中，用最近发展区的理论，我们认识到人在能够“跳一跳”获取成功感的时候，动力最强。

销售人员的目标设定为努力可以实现的，这样就不会挫伤销售人员的积极性。

并且就目标的表述来看，应该明确清楚，最好用数字等量化的方式表述出来。

目标的制定要注重销售人员的参与性，销售人员是深入市场的一份子，他们比企业更熟悉辖区的情况、更了解自己的能力，由他们参与制定的销售目标更能反映市场的真实需求，更有利于目标的顺利实现。

目标的制定要有相应的奖惩措施作为保障，有了规矩才有方圆，用科学的制度去指导员工才能保障目标的制定与落实。

2.目标的实施

如果说销售团队能制定出适合的目标是值得首肯的表现，那么在目标制定以后，怎么保障目标的实施就需要企业管理层作出努力。

领导层在考虑公司人力物力的实际情况的前提下，要在成本允许的范围中，根据销售的目标，去指导、监督和帮助销售人员实现目标。

在目标实施的过程中，企业领导应该注意对各种信息的反馈，包括销售人员的需求，市场的竞争等等方面，都要及时给销售团队指引正确的方向，指出他们存在的问题，去重新调整目标，修正偏差，以便目标能够顺利完成。

3.目标的考核

在目标实施以后，企业管理者应对目标实施的情况及时的进行考核、评价，可以用多种形式进行奖惩。

主要分两个方面：

惩罚没有完成目标的销售人员，奖励完成或超额完成目标的销售人员。

目的在于鞭策落后、鼓励先进，进一步强化销售人员的目标责任感，提升他们的工作成就感。

（二）健全激励员工制度化，薪酬激励化

要使工资收入具有良好的激励作用，就必须有一套科学的薪酬激励机制做铺垫。

1.重视员工成长与发展

关注核心员工个体的发展，帮助员工制定自己的职业生涯规划。

核心员工非常注重个体的自我效能感，非常愿意突破自我，他们往往看重企业是否能提供知识增长的机会。

对于中小企业而言，要想留住核心员工，充分调动和发挥他们的主观能动性，除了给核心员工使用知识的机会，还要给其获得新知识的途径。

2.采取中长期激励手段激励核心员工

作为一种长期激励制度，员工持股计划已经得到企业的普遍重视。

为了体现企业对核心员工长期服务的重视，中小上市公司可以采取股票期、长期利润分享等方式去作为对核心员工长期服务的合理回报。

而非上市的中小企业自身缺乏期权股票的激励手段，不妨考虑使用替代措施，给予公司权益但不给予实质股票，并配合内在薪酬激励核心员工。

3.实施宽带薪酬制度

拓宽每个职位等级涵盖的范围，在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。

把员工核心能力的增强、业绩的改善与员工薪酬的增长联系起来。

进行薪酬制度的大革新，保证在不同岗位，不同部门系统上的核心员工具有相对公平的薪酬水平。

另外，市场变化频繁，中小型企业要时刻关注劳动力市场供求状况、员工能力和企业自身情况的不断变化来迅速制定员工的合理的收入线以及薪酬增长幅度，以提高企业薪酬的竞争性，保持对企业员工有长期的激励效果。

（三）制定完善有效管理制度

1.加强企业培训，物质激励与精神激励相结合

通过技术培训，向员工传授其完成本职工所必备的知识及基本技能的过程；

通过文化培训，使员工整体素质得以提高，适应新的变化与挑战，提升员工的职业安全感。

既是提高员工忠诚度的一个手段，更是一种行为有效的激励措施。

优秀的企业文化能够激发员工的创造力和奉献激情，能培育员工对企业有高度认同感和与企业同呼吸共命运的精神。

企业应主张“以人为本”，高度尊重员工，培养以人为核心的企业文化，关怀爱护员工，及时承认员工的劳动和成绩，构建企业上下良好的沟通系统，增加员工的认同感、归属感和忠诚心，高效开发员工能力和潜力，激发员工。

2.健全考核评价的内容

要坚持以员工的实绩为考核的核心，以德和才为基础，要进一步细化考核内容。

同时要根据岗位职责的不同，确定客观的评价标准，考核标准过于笼统、繁琐和抽象，使考核的内容和等次相结合，力求减少考核的误差。

同事，要注意平时考核和平时考核相结合起来，加强考核全面性。

还要充分运用考核的结果，考核结果要与员工的奖罚相结合，给优秀的员工给予奖励，对考核不合格的做出相应惩罚。

再就是考核结果要与企业员工个人的任用、奖罚、交流、培训挂钩，拉开奖金分配的档次，促使在组织内部形成竞争向的环境。

3.完善绩效量化考评体系

科学的绩效量化考评体系是对员工进行合理激励管理的重要保证。

首先要改革考核方法，使其具备操作性，其次是要进行全面考核，重点在考核工作实绩。

考核要坚持客观公正、民主公开的原则，开合过程要透明化。

再次，考核结果应根据其加大奖罚力度，通过奖罚来提高企业各部门员工对考核的认识与重视。

（四）改善薪酬政策体系

1．制定薪酬战略

中小企业要将企业利益与员工利益联系起来，根据企业战略制定薪酬战略。

薪酬战略最突出的是以下两种，它们针对不同情况的企业都有其可取之处。

一种是市场领先型薪酬战略，它将企业薪酬定位在高于竞争对手及市场的水平上，以高薪为代价，在吸引优秀人才上有明显优势，对普通员工激励也起到很好的作用，这方法比较适用于科技含量较高的高新技术产业和新兴产业及。

另一种是市场跟随型的薪酬战略，薪酬定位接近于竞争对手薪酬水平，使企业保持与竞争对手势力相当的人才吸引力，这种方法对市场的把握很敏锐，是目前中小企业普遍采用的薪酬战略。

2．完善薪酬结构

从非经济和经济两个方面确定薪酬项目，在物质和精神两个层面去给员工给予的支持。

一般的经济报酬包括工资、津贴、奖金、红利、保险福利等方面，是保障员工基本生存和对员工进行有效激励的基础；

非经济性包括发展和获得奖励的机会、工作挑战性、责任感和成就感、良好的工作环境等方面，是满足员工自我成就的途径，对员工激励发挥核心作用。

。

3．做好薪酬相关工作

按照岗位评价取得相应报酬是设计薪酬的基础，薪酬发放的依据是绩效考核。

员工明确岗位序列、岗位重要性、岗位职责、确定岗位相对价值观，量化员工职能与考评机制，能够使企业内部薪资公平化得到落实，更是激励员工务实上进的体现。

绩效考核连接了员工的业绩与薪酬，绩效薪酬在很大程度上是对员工实施的激励，让员工乐于奋进。

结论

销售人员激励问题也是一个复杂的问题，对于不同的公司、不同的人员构成，甚至同一公司，不同的发展阶段，其激励的因素组合、激励的重点也是不同的，究其原因是需求不同。

它关系到企业的经营业绩，关系到企业的长远发展。

一切问题归根结底都是人的问题，而人的最大问题又是激励问题。

通过对金中资经营有限公司销售人员激励机制问题分析，针对目前实施的销售人员薪酬体制的缺陷，加大了对绩效变动部分的比例和考核力度。

薪酬激励体系构建的重点，是处理好薪酬组合问题和薪酬水平的外部竞争性问题，前者会影响销售人员的工作动机，后者则会影响销售人员的流动意愿，从而很直接地起到激励效果。

好的企业文化对企业的发展具有高度凝聚力和向心力的作用。

中小企业激励机制的建立和完善必须符合激励的基本原则，只有不断提高激励水平，才能更有效地激励员工，提升组织的竞争力，使中小企业持续稳定协调健康发展。

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