帝国的衰落记摩托罗拉Word格式文档下载.docx

帝国的衰落记摩托罗拉Word格式文档下载.docx

《帝国的衰落记摩托罗拉Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《帝国的衰落记摩托罗拉Word格式文档下载.docx（35页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

”一位摩托罗拉集群通信业务部员工对《商务周刊》说。

如果手机部门剥离出售，谁还能想象摩托罗拉，这位曾经的半导体巨人和移动通信霸主，还剩下什么？

　　现实的人们难以顾及将来，眼前的问题是谁将在什么时候接手摩托罗拉的手机业务。

《财富》杂志发表文章称，传言中的买家既非诺基亚、索尼爱立信或者三星等行业巨头，也不是来自中国的新兴手机厂商中兴、华为，而是印度最大的消费电子厂商Videocon。

可以肯定的是，价格不会很高。

理财经理乍得·

布兰德（ChadBrand）在博客中写道，摩托罗拉剥离手机业务后，机顶盒、无线设备和对讲机等剩余业务的估值约为每股8美元，而摩托罗拉的股价一直在9美元左右徘徊，以此计算，手机业务的估值只有每股1美元左右。

曾经辉煌的老牌手机巨头，头上贴的是廉价得让人发指的草标。

　　“这可能是摩托罗拉80年历史上最糟糕的一个星期。

”《财富》杂志说。

　　在辞去CEO一职后，埃德·

詹德（EdZander）还将卸任摩托罗拉董事长一职，谁将接过埃德·

詹德留下的烂摊子这个悬念已经解开，答案是前AT&

T董事会主席兼CEO大卫·

多曼。

目前摩托罗拉手机业务部主管依然悬而未定，尚未有业界知名职业经理人表示有兴趣。

这块“硬骨头”的确够硬，2008年第一季度，移动终端事业部运营销售额比去年同期下降39%，运营亏损4.18亿美元，整个季度仅卖出了2740万部手机（2007年同期为4540万部）。

目前，摩托罗拉全球手机市场占有率下滑至9.5%，不到诺基亚（41%）的1/4，并落后于三星而居于第三，紧随其后的LG一季度离它的距离也只有300万台出货量。

　　花旗集团信贷分析师大卫·

汉伯格（DavidHamburger）警告说：

“除非摩托罗拉营运出现强烈改进，否则最快在一年内，该公司股票可能从投资等级降低到‘垃圾等级’。

”

　　史上最牛的公开信

　　雷格·

布朗和大卫·

多曼都在强调，他们要尽快提高所有摩托罗拉股东的价值。

这话此时听来尤其显得谄媚。

正是迫于3月24日第二大股东卡尔·

伊坎向法院提起诉讼，要求摩托罗拉提交相关文件以来判定其董事会是否有渎职行为，摩托罗拉才于两天后宣布分拆的。

伊坎在“一个人战斗”了近1年之后，终于部分达到了目的。

去年拿到第一季度财报后，伊坎决定采取行动遏止自己财产的不断贬值。

当时他持有摩托罗拉2.9%股份。

而摩托罗拉持续下滑的业绩和股价令其损失惨重。

　　这位71岁的亿万富翁写信给摩托罗拉的股东，在《华尔街日报》上为自己打广告，试图获得该公司的董事席位，并让导致公司运营状况不佳的詹德卸任。

2007年5月7日，在芝加哥举行的摩托罗拉股东大会上，他对500多名股东发表演讲。

但大多数董事会成员还是愿意给詹德一些时间来改善现状。

摩托罗拉则强硬要求“不受欢迎的”的伊坎“待在家里”。

当时铩羽而归的伊坎留下了豪言壮语：

“如果公司不能改善经营业绩，我还会回来。

”此后他又不断购入摩托罗拉的股份至今年4月初达到6.4%。

去年10月，卡尔·

伊坎在接受CNBC采访时表示：

“摩托罗拉拥有着巨大的价值，我仍然认为应该分拆手机业务。

”一番闹腾之后，伊坎已经成功营造了一个压力场。

　　为了挽救自己的职位和声誉，詹德在接下去的三个季度里相继推出了多款手机和相应的配件，但与摩托罗拉手机业务冰冻三尺的败退相比如蚍蜉撼树。

2008年1月份财报出炉，2007年手机部门12亿美元的亏损令股东们怒不可遏。

詹德倒是没有给伊坎羞辱自己的机会，他在公布财报之前的元旦节挂冠而去，留下时任COO雷格·

布朗（GregBrown）收拾残局。

1月31日摩托罗拉首次向外界表示，公司可能出售或分拆近况不佳的手机部门。

分拆完成之后，新成立的公司将全力发展手机业务。

　　更为热闹的是，摩托罗拉宣布分拆的当天，前首席营销官（CMO）杰弗里·

弗罗斯特（GeoffreyFrost）的助理努玛尔·

法拉兹（NumairFaraz）写给布朗的一封公开信曝光，在信中努玛尔·

法拉兹历数摩托罗拉两任CEO詹德和布朗如何在市场策略和技术问题上犯下一系列愚蠢的错误，以及处理复杂局面时的无能。

他激烈地抨击布朗：

“很显然，和其他尸位素餐的摩托罗拉高层管理者不同的是，你正在杀死这个公司。

不了解摩托罗拉的消费群体不能成为你出售手机部门的正当理由。

不仅如此，公开宣称考虑分拆或出售手机部门让卡尔·

伊坎站在你的一边，这只能充分的说明你的无能。

　　他讽刺詹德，“相较于管理美国最伟大的科技公司，詹德更在意他的高尔夫球成绩”。

这位首席营销官助理愤怒地爆料：

“我总是在想摩托罗拉肮脏的小秘密——操作公司运营机器的是CMO，而不是那些从以前到现在都表现得如此无能的公司高管们……很多熟悉杰弗里·

弗罗斯特的人都相信，是詹德将承担公司命运的压力全都抛给了他，才使得他在工作中劳累致死。

　　然而在年薪近千万美元的詹德离去之后，在所有人的情绪宣泄完毕之后，摩托罗拉将会走向哪里？

布朗以每月200万美元的价格请来了麦肯锡咨询专家试图找出答案。

可惜的是，麦肯锡开出的药方，除了裁员，目前看来还真没有别的。

　　4月，摩托罗拉公司宣布计划裁减2600名员工。

《商务周刊》联系的摩托罗拉员工中不止一位语音黯然：

“过段时间我离职了，你再来找我吧。

”过去15个月中，该公司累计裁员人数几乎达到1万人。

截至2007年底，该公司员工总数66000人。

鼎盛时期，该公司拥有15万人。

　　这是令人伤感的时刻。

不仅仅是普通员工，摩托罗拉手机部门大批的高管、设计师、工程师和营销人才正在主动或被动的离开这家曾让他们感到骄傲和自豪的企业。

　　可怕之处在于，高尔文家族最为珍视的资产——人才的流失，无疑将让摩托罗拉“分拆令我们更专注和更有竞争力”的声明成为一句空话，也会让摩托罗拉实验室堆积如山的未来技术沉沉睡去，还会令这家已经丧失自信的企业真正元气大伤。

这家公司拥有多得无法计数的荣誉。

1944年，它的SCR300步话机伴随着盟军登陆诺曼底的照片一夜之间闻名全世界；

1969年，宇航员阿姆斯特朗在月球上用它的无线设备向全人类发回电视信号和那历史性的一段话；

1960年代末，它率先进入海外市场，开始国际化的征程，美国人骄傲地称之为“美国武士”（AmericanSamurai）；

它发明了“六希格玛”，两次荣获人人向往的马尔科姆·

鲍德里奇（MalcolmBaldrigeNationalQualityAward）美国国家质量奖；

离我们中国人并不遥远的是，10多年前，它即扎根中国，不仅成为呼机的代名词，而且多次荣获“中国优秀企业公民”和“最大外商投资企业”称号。

　　仅仅在10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。

　　它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业，有的10年还开创两个。

成立80年来，它发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六希格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。

　　但当这些工业兴盛起来，进入寡头竞争的成熟阶段之后，它却遭遇一次又一次重大的挫败。

1974年，它退出电视机行业，1998—2008年，它又一口气在10年间退出了自己所开创的半导体、汽车电子——这些业务在它的手上陷入困境，它一旦撒手往往又起死回生。

最新的迹象显示，摩托罗拉很可能要放弃它的手机业务。

如果这个令人遗憾的消息真的变为现实，它几乎退守至集群通信和网络机顶盒这两个市场狭小的B2G、B2B市场，它将不再是一家B2C公司。

　　这家美国“国宝级”公司究竟是如何走到今天这一步？

　　回溯摩托罗拉盛极而衰的历程，我们可以看到太多的教训，比如，过于自负的一代技术霸主如何失去对未来的把控能力；

一家拒绝开放式竞争的精英型企业如何在新的游戏规则中进退失据；

以及一场笨拙的自救，如何非但没有除其积弊，反而自乱阵脚导致速败。

　　“成也萧何，败也萧何”

　　“如果是别的企业，犯下这些错误中的任何一个，可能早就死了，但摩托一再铸错还依然活着，已然是一个奇迹了。

”原摩托罗拉全球资深副总裁兼亚太区财务策略总监蔡国雄对《商务周刊》说。

　　的确，仅从技术战略的错误押宝来看，20年间摩托罗拉的战略选择错误不断，其中包括：

　　在PC半导体工业押宝封闭平台的苹果PowerMac，而不是开放平台的IBMPC兼容机，结果成就了英特尔和微软；

　　在手机芯片领域拒绝向自己的手机竞争者诺基亚、三星等供货，结果成就了德州仪器（TI）的GSM霸主地位；

　　在移动通信领域错看时间表，押宝CDMA，背后的原因也是舍开放而押宝封闭；

　　不合时宜地启动“铱星”计划，而且未能及时止损；

　　在手机操作平台的选择上辗转于至少4个的不同系统，导致其手机开发的混乱与迟钝……

　　从1973年摩托罗拉发明了约有两块砖头大的全球第一款无线移动电话起，摩托罗拉就成为模拟蜂窝移动电话的同义词，整个模拟时代，摩托罗拉几乎是世界上唯一的手机制造商和顶级无线设备提供商。

进入到1990年代，摩托罗拉的战略重心已经由半导体工业（再之前分别是彩电、对讲机和最早的汽车收音机工业）转移至方兴未艾的无线通信业。

1997年，在摩托罗拉297亿美元的收入中，半导体业务占比下降到21%，蜂窝移动电话及寻呼机等无线通信业务则占53%。

　　中国的成语说，“成也萧何，败也萧何”。

在前摩托罗拉（中国）公司总裁、董事长赖炳荣看来，摩托作为通信行业一代霸主，其衰落的种子也就在这个时候埋下了。

　　64岁的赖炳荣出生马来西亚华人家庭，1972年，即英特尔创立4周年时便加入英特尔公司，与安迪·

格鲁夫、贝瑞特和欧德宁成为朋友和同事，官至英特尔全球高级副总裁兼亚太区总裁。

50岁“知天命”那一年，在摩托罗拉追逐一年半之后，他被时任摩托罗拉董事长的老高尔文一句“你的舞台在中国”打动，加盟摩托罗拉担纲其中国业务。

　　1994年，赖炳荣前去芝加哥拜会摩托罗拉总部的所有高管，见到当时掌管摩托移动通信业务的负责人。

赖针对移动通信技术的发展趋势问了他两个问题，一是第一代模拟技术向第二代数字技术的过渡将发生在哪一年；

二是GSM制式和CDMA制式这两个第二代通信技术他更看好哪一个。

这位赖炳荣不愿透露姓名的负责人给出的答案分别是“2000年”和“CDMA”。

　　该负责人是世界知名的通信学家，也是带领摩托罗拉进入移动通信行业，成为模拟（Analog）时代霸主的最大功臣，所以他的判断实际上就是摩托罗拉的观点。

　　“企业家首先要看大趋势，统军人物判断错误，看错了2G的时间表和战略方向，企业再有钱有技术，也是要走入‘地雷阵’。

”时隔14年，被誉为一代“战略家+外交家”的赖炳荣充满感慨地对《商务周刊》说。

　　正是基于以上两大判断，一方面摩托罗拉并不急于进行第二代数字技术的产品研发，而是把几乎所有的技术精英都调往“铱星”研发部门。

结果铱星系统于6年后在商业上遭遇惨败；

另一方面，在第二代移动通讯技术上，摩托罗拉在全球的设备和终端生产厂都是以CDMA开发为主。

　　后来的历史却是，数字技术对模拟技术的全面替代发生于1996年，整整比摩托罗拉的预计早了4年，摩托罗拉不仅耽误了4年时间，更给了诺基亚等后来者天赐良机；

技术上逊于CDMA的GSM最终在中国、欧洲等全球市场占了压倒性优势，到2007年1月，世界上有82%的手机在使用GSM网络。

　　尽管我们不能以事后诸葛亮的眼光去评断摩托罗拉面对不确定性时的选择，但今天的人们仍然可以从摩托罗拉做出以上两大选择时的具体考量因素，和其间的过于自负中吸取教训。

　　蔡国雄认为，摩托选择押宝CDMA而不是GSM，在当时看来理由很充分，无论从技术角度还是商业利益两方面来看，摩托似乎都应该选择CDMA。

首先，CDMA与GSM之争也是技术标准的阵营之争，前者是以高通、摩托罗拉为首的美国阵营，后者是主要以爱立信、诺基亚、西门子等欧洲企业为首的欧洲阵营。

美国国内当时一共有三大相互竞争的数字技术标准——CDMA、TDMA和GSM，其中CDMA占有美国数字市场的50%份额，TDMA和GSM各占25%。

如果摩托罗拉选择CDMA，那么它将延续模拟时代在终端和系统设备市场的老大地位，与高通一起通吃整个产业链；

如果它选择GSM，尽管也握有相当部分的GSM原始专利，但它就需要和爱立信、诺基亚等共同分享终端和设备市场。

　　其次，CDMA在技术上的确比GSM先进，它出身军工，号称2.5代，通话质量和保密性更好，辐射更低。

对运营商来说，CDMA的频道容量是模拟系统的6倍，而TDMA和GSM分别是3倍和2—3倍。

GSM以时分多址技术（TDMA）为核心，据前西门子（中国）公司高级副总裁、CTO李万林介绍，GSM最开始的名字叫GroupeSpé

cialMobile，是一个针对欧洲市场的技术标准，流行起来后才改名为全球移动通信系统（GlobalSystemforMobilecommunications）。

　　有着浓厚工程师文化的摩托罗拉一直以来都是一家技术驱动型企业，当然不会选择较差的技术。

“摩托罗拉当年看不上GSM，我们内部开会有人说，‘Letthemhavefun’，GSM让欧洲的小弟们先玩玩吧，做起来了也没关系，我们在里面有专利，马上就能赶上。

”赖炳荣回忆说。

　　蔡国雄也指出，摩托当时自负地认为，到底选择哪一个技术对自己来说差别不大，以它在通信行业的霸主地位，CDMA和GSM两个制式自己选择哪一个，哪一个便会胜出。

　　在数字技术浪潮席卷而来的当口，摩托罗拉不仅错判了技术更替的速度和非技术因素对技术商业前景的影响，更远远低估了技术更替时各种可能性所产生的巨大颠覆能力。

　　怠慢数字技术

　　1994年是一个暗流涌动的年头。

这一年，摩托还拥有美国手机市场60%的市场份额，年营收刚增长了31%达到222亿美元，利润更飙升了53%，达到16亿美元，正处于模拟时代的全盛时期。

这一年，来自芬兰的通信行业新军诺基亚刚刚在美国证交所上市。

　　“1994年我们的雷达显示屏上还看不见三星，诺基亚也只是一个小点。

”赖炳荣说。

　　1994年，摩托罗拉20年的国际化耕耘开始有所收获，特别是在亚洲。

摩托主宰了亚洲的对讲机和传呼机市场，在模拟手机市场，它更占有70%的市场份额。

在中国，摩托的传呼机响遍神州，蜂窝移动电话“大哥大”是有钱人的名片。

“我们没想到在中国的传呼机工厂投产当年（1993年）就赚钱，而且是很多钱。

”蔡国雄说，1994年以前，摩托只有内部竞争，没有对手。

　　但也就是在1994年，市场已经在发生着重要变化。

摩托并非没有预见到数字时代的到来，只不过它没有想到会那么快。

　　1994年，美国的移动运营商们开始被数字技术吸引。

美国的手机终端销售渠道基本上是运营商定制采购，在运营商们看来，相对于模拟技术，数字技术好得几乎难以抗拒：

它发射范围更广，抗干扰力强，模拟手机只有通话功能，数字技术却可以支持来电显示、传呼和短信业务。

1995年2月，美国电信公司（Ameritech）的手机营销总监巴内特（Barnett）在一次展会上告诉摩托蜂窝手机部门主管维斯哈勃（RobertN.Weisshappel）的女副手斯泰格（SuzetteSteiger）：

“我需要数字手机，今年就要。

”斯泰格回答说，“我们会全力以赴，满足你们的目标。

”AT&

T、大西洋贝尔等运营商也都向摩托罗拉明确传达了同样的需求。

　　但在摩托罗拉服务了24年、并把摩托罗拉的移动电话业务带到一个高峰的维斯哈勃固执地相信，大多数消费者需要的是一部更好的模拟手机，而不是一部又大又重的数字手机（当时数字技术还不成熟）。

他在一次小型聚会上告诉部下：

“4300万模拟用户一定是理性的。

　　维斯哈勃手中有一张他自认为的“王牌”——1996年1月，摩托罗拉推出了StarTAC模拟技术手机。

这款手机研发耗时两年，花费数百万美元，在设计上，它可以算是一个超乎想象的杰作：

比一盒普通香烟还要小。

维斯哈勃对于此款定价高达1500美元的产品非常自信，以至于他认为可以借它来延缓技术换代的潮流。

　　1996年夏天，维斯哈勃和他的团队针对StarTAC推出了名为“签名”（Signature）的销售策略——摩托罗拉将只把StarTAC的分销权交给那些同意将摩托罗拉手机作为自己主销产品的运营商，其标准是摩托罗拉手机占其销售手机的75%以上，并且运营商还必须同意重点宣传该款手机的功能。

这等于是说：

如果你想销售StarTAC，就必须买多少台——摩托罗拉当时的市场地位和自负风格可见一斑。

　　但大西洋贝尔、GTE、南方贝尔等远距离通信运营商都拒绝“签名”。

据说在大西洋贝尔公司总部的一次会议上，当维斯哈勃用“你们必须怎样怎样”的态度宣布了摩托罗拉对运营商的要求之后，大西洋贝尔的一位人士针锋相对地问道：

“你的意思是说，如果我们不同意‘签名’，你们就不打算在曼哈顿卖StarTAC？

”双方不欢而散。

　　导致摩托罗拉在数字技术上进展不力的原因，不仅是维斯哈勃对于StarTAC的优先考虑，还在于摩托罗拉当时一心想从高通公司购买其数字半导体业务，以加速进入数字领域。

这也是源于摩托罗拉一直以来的垄断化倾向，从芯片到系统设备再到终端进行全产业链布局。

但维斯哈勃认为高通的出价太高，1995年他停止同高通的谈判转而自己研发数字芯片，然而摩托罗拉已经错过了宝贵的时机。

　　1995—1996年间，美国消费者对数字手机趋之若鹜，傲慢的摩托罗拉却无缘分羹。

直到1997年2月，巴内特又一次在展会上遇到了斯泰格，他问她：

“我们正在下订单，你们有数字手机吗？

”在得到否定的答复后，与摩托罗拉总部同在芝加哥并保持了多年合作关系的全球第一家商业移动电话运营商美国电信也只好移情别恋，去找刚刚开始兴起的高通。

　　1997年初，小高尔文（ChrisGalvin）履新摩托罗拉CEO。

他在一次会议上质问手机部门为什么没有准备好数字手机，维斯哈勃无言以对。

直到1999年7月摩托罗拉已经在生产销售数字手机，但它仍然没有能力向全美最大的移动运营商AT&

T无线的“OneRate”计划供货，摩托在美国的份额下滑一半，至31%。

这年8月，维斯哈勃离开摩托罗拉。

　　尽管摩托后来在数字技术上奋起直追，但竞争格局的变化实在太快了。

摩尔定律使摩托罗拉积累数十年的技术和市场优势化为乌有。

1995—1999年短短5年间，模拟手机的全球手机市场份额从100%急速降到4%。

诺基亚、爱立信等企业抓住了千载难逢的机遇，其数字手机迅速崛起。

到1998年10月，诺基亚发布的一份被载入公司史册的报告称：

“我们确信，我们已经成为世界上最大的手机制造商。

”2000年，也就是摩托罗拉预期中的数字替代模拟的年头，该公司仅占有了全球数字手机20%的市场份额。

　　“基站之王”的失算

　　尽管错失良机，不过由于1990年代中后期的数字手机市场年增长率超过30%，亡羊补牢的摩托罗拉总还能够抓住青春的部分尾巴。

相对于手机部门，该公司的系统设备事业部就没有第二次机会了。

　　在模拟通讯时代，摩托罗拉与爱立信在无线通信系统设备市场分庭抗礼，各占50%的市场份额。

由于前文所述的时间表预测错误，直到1995年，摩托罗拉的系统设备部门才着手开发数字产品，但他们却把几乎全部的研发都押在了CDMA这一个标准上。

然而市场已经南辕北辙，1991年3月，世界上第一个GSM网络在芬兰建成，经过短短两年，全球就已经有48个国家的70个通信运营商建立了GSM网络，GSM成为全球2代移动通信的主流标准。

　　技术上的判断失误直接导致摩托罗拉在GSM系统设备市场的被动。

1996年摩托罗拉在杭州建立CDMA终端和设备合资工厂，但中国的移动运营部门后来决定上GSM，令赖炳荣措手不及。

他对《商务周刊》回忆说，1996年时，诺基亚的GSM基站仅仅几十斤重，两个人就可以抬上楼去，而摩托罗拉生产的GSM基站要“6个壮汉”才能抬动，还要加冷却系统，耗电量是竞争对手的10倍。

恼得一位电信局长当面质问他：

“赖先生您是生意人，生意有这么做的吗？

怎么可以卖给我们这样的设备？

　　事后来看，中国这个近10多年增长最快的通讯市场选择GSM而不是CDMA，对于摩托罗拉来说是非常沉重的打击。

1994年7月中国联通成立后，中国决定一步到位上2G通信技术，联通和中国电信移动部（中移动前身）也在GSM和CDMA中权衡。

摩托罗拉认为中国肯定会选择单独上CDMA或至少两种制式并存，不仅是因为其技术优势，而且中国的近邻韩国和日本都选择了CDMA制式，出于文化和市场相近原则，摩托罗拉想当然地认为中国也会选择CDMA。

　　但中国一开始没有选择CDMA的最大因素恰恰不是技术原因，而是经济因素。

曾经在中国联通市场营销部门工作的电信分析师陈浩说，中国政府当时看到CDMA的专利过于集中在高通公司手中，而高通推行的高专利费政策令CDMA的成本远高于诺基亚、爱立信等多家企业共同开放合作推动的GSM，这一点使GSM的商用速度远远快过CDMA。

加之CDMA技术比GSM复杂，GSM的商用更为简单，1990年GSM成为欧洲标准后，第二年爱立信等就建成了第一个GSM通信网。

形成一定规模效应之后，GSM的摊薄成本更低。

　　中国政府正是看到GSM的成本更低，受制于人的风险也更小，而且其网络优化进度也因其率先大规模建网而领先于CDMA，所以选择了前者。

后来中国联通再上CDMA，则是6年后中国为加入WTO所做的妥协了。

　　“现在来看，中国当时的选择是明智的。

”陈浩介绍说，到现在CDMA的成本还高于GSM很多，有两方面原因，“一是高通收的专利费高，设备商、终端商，甚至入网检测环节，高通都要层层盘剥，产业链下游企业情绪都不高。

每台CDMA手机高通大约要收8美元，厂家利润都没这么多；

另一个原因是用户少，无法摊薄成本。

后来联通就