4职务分析HRM测评.ppt
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3.组织分析-岗位职务分析建立标准、评估现状、诊断问题HRM的基础组织分析-岗位职务分析评估现状诊断问题建立标准问题应急-主动预见n评估指标:
n是否经常出现相互推诿责任?
n是否经常需要部门间的协调和沟通?
开不完的会。
n部门设计是否适应目标任务的性质?
n职能部门和直线部门之间的关系和配合是否顺畅有效?
n是否存在过度分工或者分工不明?
n组织分析组织分析士气低落士气低落绩效下降绩效下降管理混乱管理混乱职务分析n由一系列性质、内容彼此相关的工作任务及责任组成。
n一组包含着任务及相应职责的工作活动的总称。
n工作内容、任务职责的动态性。
职务分析与其他HRM活动nHRM计划和招聘的依计划和招聘的依据,确定需要的技能、据,确定需要的技能、知识,聘用什么样的人;知识,聘用什么样的人;n保证职责分配完全;保证职责分配完全;n职位评估及级别晋升考职位评估及级别晋升考核的依据;核的依据;n薪酬的依据;薪酬的依据;组织岗位组织岗位职务设计职务设计培训开发培训开发绩效评估绩效评估薪酬薪酬职业生涯管理职业生涯管理组织个人效率组织个人效率诊断诊断与促进与促进招聘选拔安置招聘选拔安置HRM计划计划职务分析职务分析描述说明描述说明任职要求任职要求职务分析的内容n职务的名称n设置的目的n主要工作内容、任务及职责权力n职务隶属关系n工作环境条件n任职者的最基本的要求。
职务分析的内容职务分析的内容名称名称设置目的设置目的工作内容任务职责权力工作内容任务职责权力隶属关系隶属关系工作环境条件工作环境条件对任职者基本要求对任职者基本要求7W为谁做forwhom为什么做why如何做how在哪里做where何时做when做什么what用谁who7W职务分析的流程准备阶段调查收集阶段分析汇总阶段明确目的明确执行者明确信息源方法技术职位调查/现状分类定级制定规范名称分析规范分析环境分析工具设备绩效标准任职者的基本要求运用阶段反馈调整职务分析的方法定性/描述性方法n工作实践法n分析者为获得第一手信息n关键事件法n显著、简化。
可能的缺陷?
n观察法n简单、技能性工作n访谈法n收集不容易表面观察和实际操作的信息,时间成本、信息可靠性。
结构化问题定量分析法定量分析法n1、职位分析问卷法(、职位分析问卷法(PAQ)n(thepositionanalysisquestionnaire)n2、功能性工作分析方法、功能性工作分析方法,(FJA)n(functionaljobanalysis)n3、管理岗位描述问卷方法(、管理岗位描述问卷方法(MPDQ)n(managementpositiondescriptionquestionnaire)职位评估的方法n排序法n在在工工作作分分析析的的基基础础上上,建建立立一一个个评评价价指指标标体体系系和和权权重重体体系系,考考察察工工作作描描述述和和工工作作说说明明书书中中每每一一项项对对于于组组织织的的价价值值的的大大小小,并并按按照照指指标标体体系系进进行行排排序序,通通过过加加权权即即可可得得到到每每个个职职位的相对价值大小。
位的相对价值大小。
n优优点点是是简简单单容容易易操操作作,但但简简单单排排序序受受主主观观因因素影响比较大。
素影响比较大。
职位评估的方法n因素比较法因素比较法n因因素素指指所所谓谓的的报报酬酬因因素素,是是不不同同职职位位的的工工资资差差别别的理由和原因。
的理由和原因。
n报报酬酬因因素素的的确确定定是是职职位位评价中的关键环节。
评价中的关键环节。
n美美国国联联邦邦分分类类体体系系包包括括以下报酬因素:
以下报酬因素:
11、工作的复杂性和灵活度、工作的复杂性和灵活度、工作的复杂性和灵活度、工作的复杂性和灵活度22、接受和实施的监督、接受和实施的监督、接受和实施的监督、接受和实施的监督33、所需要的判断能力、所需要的判断能力、所需要的判断能力、所需要的判断能力44、所要求的创造力、所要求的创造力、所要求的创造力、所要求的创造力55、人际关系的特点和目的、人际关系的特点和目的、人际关系的特点和目的、人际关系的特点和目的66、责任、责任、责任、责任77、经验、经验、经验、经验88、需要的知识水平、需要的知识水平、需要的知识水平、需要的知识水平职位评估的方法n因素记点法因素记点法n与与因因素素比比较较法法相相似似,将将每每个个报报酬酬因因素素分分成成若若干干等等级级,赋赋予予不不同同的的点点值值,然然后后确确定定各各个个职职位位中中各各报报酬酬因因素素的的等级,最后加权。
等级,最后加权。
FactorABCDEEducation20406080100Experience306090120150InterpersonalSkills1020304050ProblemsEncountered306090120150Sizeofunitsupervised1020304050DecisionMaking306090120150WorkEnvironment1020304050Impactoferrors306090120150Contacts/Committees1020304050AssetsControlled($)20406080100TotalScore=440points指标权重的赋值方法n主观加权法/经验/理念n专家加权n德尔菲法n比较加权/对偶比较n因素分析/回归分析/相关分析工作分析的基本原则n关注于关注于岗位的要求岗位的要求,而非岗位任职者每天所,而非岗位任职者每天所做的工作。
(有时岗位任职者每天所做的并做的工作。
(有时岗位任职者每天所做的并不一定是岗位对他的要求)不一定是岗位对他的要求)n我们不会分析岗位任职者的表现,他的优点我们不会分析岗位任职者的表现,他的优点和缺点。
和缺点。
n我们进行岗位分析是在岗位的绩效在我们进行岗位分析是在岗位的绩效在“有效有效”实现的前提下进行的。
实现的前提下进行的。
n人人有事做,事事有人做人人有事做,事事有人做职位评估的原则n评估工作而非工作者n评估当前的工作而非未来的工作n评估的是完全胜任和符合要求的工作n评估基于工作描述n评估工作的主要或首要责任而非某一工作者的特殊责任工作分析的问题和缺陷n科学管理和理性管理的思想:
科学管理和理性管理的思想:
n工作是可以分析的工作是可以分析的n基于工作分析所获得的指标是导致绩效的因素基于工作分析所获得的指标是导致绩效的因素n工作以外的行为工作以外的行为企业的绩效。
企业的绩效。
n员员工工行行为为对对企企业业的的价价值值通通过过其其工工作作不不能能完完全全反反映映出出来来。
例例如如一一个个工工作作很很突突出出的的员员工工可可能能因因为为在在企企业外的道德败坏而破坏了公司的形象。
业外的道德败坏而破坏了公司的形象。
工作分析的问题和缺陷n工工作作分分析析的的结结果果是是确确定定的的和和静静止止的的,而而工工作作活活动动本本身却是不确定的和身却是不确定的和变化变化的的n体力性体力性的易确定,的易确定,智力性智力性的困难的困难n职位过多职位过多,标准缺乏科学依据,标准缺乏科学依据n科技进步科技进步太快,对太快,对工作责任和能力的要求工作责任和能力的要求也会变化也会变化n组组织织的的发发展展变变迁迁、组组织织结结构构的的复复杂杂性性、组组织织边边界界的的模糊模糊工作分析中的问题n员工会产生危机感n岗位分析应当有周期性n当工作岗位上只有一个任职者n员工产生逆反心理我国的现状我国的现状n70%以上的企业以上的企业没有做工作分析做工作分析n责任不清楚责任不清楚n定编定岗缺乏科学研究定编定岗缺乏科学研究n在在4848个国家中,中国的个国家中,中国的管理水平管理水平列列倒数第二,中中国的国的人员素质第40n停留在经验管理水平,未进入科学管理阶段,依停留在经验管理水平,未进入科学管理阶段,依据是没有工作分析据是没有工作分析。
职务设计的理论基础n工作特征模型n(哈克曼20C,70)职务的5种基本特征3种心理状态工作多样化任务的完整性意义性自主性对工作结果的反馈对工作意义的体验对工作责任的体验对结果的的了解程度扩大工作模数形成完整的工作单元增加自主权开放工作结果反馈渠道职务设计的理论基础n三种关键心理状态户决定员工的工作动机满意度和绩效;n激励潜力分数=(技能多样性+任务完整性+任务意义性)/3自主性反馈社会-技术系统理论(塔维斯托克)n宏观角度,将工作设计与组织设计相结合.n个体工作绩效和组织效力是组织中的社会心理子系统和技术子系统相互影响、共同作用的结果。
社会心理子系统是指组织内部员工之间的心理相容性、工作群体间的组织结构及气氛等社会心理环境。
而技术子系统主要包括所适用的技术设备类型、作业方式及标准等硬性的条件。
n要求职务设计者综合考虑组织、群体及个体3方面的影响因素社会-技术系统理论(塔维斯托克)组织/工作因素:
工作流程环节群体因素:
群体心理结构、团体气氛个体因素:
意义责任工作分析的现实操作n并非大而全n问题导向n诊断式n反复沟通-了解需求和主要问题-整理、确认问题-多信息来源收集-标杆、标准-有效分类-关键指标人力资源诊断n综合诊断n规划招聘诊断n组织设计诊断n培训发展诊断n绩效考核诊断n薪酬诊断薪酬诊断绩效考核诊断绩效考核诊断培训发展诊断组织设计诊断规划招聘诊断综合诊断人力资源诊断综合分析诊断要点n有无明确的HR方针、政策;nHRM是否适应企业特点和规模;n企业员工是否了解企业HR方针、政策;nHRM制度是否健全?
nHRM部门与其他部门是否协调、融洽、沟通是否有效?
n经营目标是否得到员工支持;n是否经常进行员工意见调查;n各部门、各职务之间权责分割是否明确?
n员工参与管理的情况如何?
人力资源规划与招聘诊断n新员工来源及招聘方式n对新员工如何管理评价n人员任用是否有计划、依据职务要求?
n能否做到因事择人、人适其职n对能力不适者如何处置n是否实行按能力晋升制度应用与联系n小组讨论大学生辅导员的胜任特征n设计一个结构化访谈提纲n实施访谈n思路方法,形成完整的可操作性的方案
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- 职务 分析 HRM 测评