3工作计划vs方法论：组织体系设计项目流程及成果V2.pptx

3工作计划vs方法论：组织体系设计项目流程及成果V2.pptx

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组织体系设计辅导内容辅导方式对贵公司的要求主要成果1、组织机构设计依据开联的战略规划，从财务角度出发，设计最适合公司现状及未来发展的集团化组织结构，编制草案组织对草案的审议和批准组织机构图2、部门职责梳理指导、教练对应的编制责任人根据所提供标准模版和基本要求，编制部门职责划分草案。

逐一审核修正并汇整各部门所提交的职责划分草案要求各部门主管按时根据要求完成各自的草案编制工作部门职责划分表3、岗位设计与定岗定编根据部门职责的划分结果，结合公司各方面实际情况，进行岗位设计，并编制定岗定编一览表各部门主管参与并积极提供建议定岗定编一览表Step2组织体系设计

（1）辅导内容辅导方式对贵公司的要求主要成果4、岗位工作说明指导、教练对应的编制责任人根据所提供标准模版和基本要求，编制自己和直接下属的岗位说明书。

逐一审核修正后形成汇编要求各部门主管按时根据要求完成各自的说明书草案编制工作岗位工作说明书汇编5、岗位权限划分根据公司的习惯和需要，设计权限委让的方式和委让的程度，并在与各相关方沟通一致的基础上形成书面化的权限委让文件。

公司总经理对此应提供建设性思路与所确认的模式相对应的权限划分与权限委让文件6、组织管控手册编制根据上述结果，结合公司各方面实际情况，编制公司组织控手册公司领导参与审议并积极提供建议组织管控手册Step2组织体系设计

（2）附一：

组织体系设计的逻辑关系图组织结构设计方案组织设计的基本原则组织设计的基本原理组织诊断反映的主要问题对组织运作体系的要求组织的愿景和目标公司的组织现状形成岗位设置图岗位编制及说明书组织结构图形成部门职能划分形成完整的组织管理办法权限委让与描述组织结构的本质是员工的分工协作体系.组织结构是实现组织目标的一种手段.组织结构又可称为权责结构，是员工在职/责/权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面职能结构层次结构部门结构职权结构附二:

组织设计的基本步骤步骤一：

组织结构分析，设计公司的组织架构图首先，进行组织现状分析。

从公司战略和组织愿景目标出发，对公司的组织现状通过以下四个结构进行充分了解和评估。

分析框架示意分析框架示意n确定公司战略方向和经营目标n分配资源n制定公司经营政策n提供专业化的管理职能n帮助职能部门改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力n创造共同的公司文化和价值观n建立协调机制n建立保证实现企业目标的基础设施运营单位运营单位职能部门最高管理层职责各级组织n制定职能部门策略n获取和分配资源n协调职能部门，业务部和运营单位之间的活动n发展业务和创造价值n对企业形象建设做出贡献n建立保证实现企业目标的基础设施n实施职能部门的经营目标n控制资源的使用n编制和改进业务流程n最大限度地增加资本收益考核最大限度增加企业价值增加销售收入设计资产使用有效配置资源增加投资回报控制运营成本项目成果示意步骤二：

部门职能分析，汇编部门职能划分表首先，在前期分析并设计确定组织架构之后，明确各级组织单元的分工和职责能力支持工作内容工作结果定义岗位活动岗位要求行为行为决策活动决策活动工作贡献工作贡献技能技能知识知识关键活动关键活动沟通沟通结果结果职位角色的责任和活动该职位应有的工作结果核心能力，职位能力及任职资格我们关注的岗位分析内容步骤三：

确定岗位，编制岗位图，进行岗位职责分析，汇编岗位说明书手册首先，围绕各级组织单元的分工和职责的要求，进行岗位基本工作分析岗位工作分析得彻底与否，决定着岗位说明书编写的完整程度：

工作分析工作成果？

工作关系？

工作责任？

工作权限？

任职资格？

工作环境？

部门职责职业发展？

n岗位识别：

指职位的属性特点，包括职位名称、职位代码、所属部门、直接上级、直接下级、任命方式、该岗位在组织结构中的位置等基本信息n岗位设置目的：

该职位存在的意义及其对整个组织成功的贡献n职责内容：

为达到工作目标，需完成哪些工作，以及为完成这些工作个人所负有的责任。

包括管理类职责、操作类职责、辅助类职责n权限范围：

岗位被授予的任何方面的决策权，一般包括人事方面的权力、财务方面的权力、技术方面的权力n内外部协调关系：

主要是流程流转的对象和沟通对象n任职资格：

任职者的最低准入条件，“最低”指如果某人再低于这个资格条件时，无法胜任该职位要求的工作，包括专业背景、专业知识与技能和工作经验工作成果岗位说明书一个完善的岗位说明书应涵盖以下基本内容一个完善的岗位说明书应涵盖以下基本内容项目成果示意岗位说明书实施步骤第一步由开联员工参照咨询项目组提供的岗位说明书模板，编写各自的岗位说明书；第二步项目组根据组织架构、员工提供的岗位说明书初稿，确定各岗位说明书讨论稿；第三步项目组和开联中高层一起充分沟通各岗位说明书讨论稿，明确各岗位的工作职责，明确岗位权限；做到合理放权，适时监督；第四步对各部门各岗位进行职能职责的贯彻，协助开联与每位员工签定岗位说明书，确保岗位说明书的落地。

附六：

博格的观点在组织规划或组织设计阶段，有三项工作必须要由客户为主来完成初稿，其一是部门职责的划分和对部门职责的具体描述；其二是部门具体岗位的设置；其三是针对具体岗位的工作说明书编纂。

当然，在此过程中我们会提供对应的培训辅导、标准模板、逐一的审核修正和必要的验证。

之所以坚持这样做的根本原因是，我们始终认为，对此最了解的人应该是各对应岗位上的任职人员。

借助此机会强制对应任职人员对部门职责、岗位职责、权限、关系、资格等进行一次系统的思考和整理，本身就是一次有价值的活动。

次级原因是，如果一切由咨询方从头摸索起，耗时、费力也不符合博格一贯主张的：

项目谈判时是生意，项目开始实施后是伙伴的理念。