5.规划的基本原则.ppt

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ChapterChapter33FoundationsFoundationsofPlanningofPlanning规划规划规划的基本原的基本原的基本原的基本原的基本原的基本原则则则Part2:

PlanningPart2:

Planning谢宝暖暖台台湾大大学图书信息信息学系系uThereisasayingthatpeoplecanbedividedintothreegroups:

Thosewhomakethingshappen;Thosewhowatchthingshappen;Thosewhowonderwhathappened.Source:

JurgenWolf.DoSomethingDifferent.London:

Virgin,2001.封面故事封面故事u脚踏脚踏车怎么怎么卖ZanesCyclesChrisZane在在20年前年前创立立这家店，当家店，当时还是是16岁岁的高中生的高中生成功的秘成功的秘诀：

planwellandexecutethoseplansu请问当当竞争争对手关手关门大吉大吉时，我，我们要做什么？

要做什么？

u和和电话公司商量公司商量续付两个月的广告付两个月的广告费，顾客打客打电话进来来时，听到的是：

，听到的是：

您所您所拨的的电话已不在已不在为您服您服务，如果您需要脚，如果您需要脚踏踏车的相关服的相关服务，ZanesCycles很很乐意意为您服您服务，请按按0，为为您您转转接接ZanesCyclesuSartbuck收店后收店后续租两个月租两个月uZanesCycles每年每年卖卖3,500辆，年收益，年收益1.75millionu成成为为Trek的的经销商，条件商，条件在在竞争争时间内送内送100完美的脚踏完美的脚踏车到到顾客手上客手上增加增加库存空存空间、雇人手、改善、雇人手、改善营运和管制系运和管制系统、投、投资新新设备每年要每年要卖卖125辆，否，否则取消取消经销权uZanesCycles的的优质顾客服客服务终终身保固身保固1元以下的零件免元以下的零件免费赠送送uChris的做法的做法体認体認Onesizefitsall是行不通的是行不通的发问卷卷给所以所以订车的的顾客，客，询问其身高、把其身高、把手尺寸、手尺寸、骑脚踏脚踏车的的习惯依据依据顾客客资料分析脚踏料分析脚踏车之之组装，将几近装，将几近组装完成之装完成之Trek脚踏脚踏车送到送到顾客手上，附上客手上，附上详细说明明书教教顾客如何客如何组装把手和踏板，以装把手和踏板，以24小小时时的的800电话电话。

第一年第一年Zane就就卖卖出了出了184辆辆的的Trek脚踏脚踏车，不不仅达成达成经销量，而且量，而且还没有半通没有半通报怨怨电话，不久不久Trek让让Zane独家独家经销经销uAlwayslookfornewwaysofdoingbusiness维持持竞争争优势服服务务方式方式速度速度对对手手8周，周，Zane2周周品品质质u40位位员工，年收益工，年收益5millionu目目标标：

5年内达到年收益年内达到年收益12million课程目程目标u正式正式计计划与非正式划与非正式计计划的区划的区别别u为为什么管理者需要什么管理者需要计计划划u管理者管理者经经常使用的常使用的计计划划类类型型u策略策略规规划划过过程程uSWOT分析分析u创业创业家如何掌握家如何掌握竞竞争争优势优势规划（Planning）u定定义义设定定组织目目标，拟定达成目定达成目标的策略，的策略，建立周延的建立周延的计画架画架構構,以整合和以整合和协调活活动u包括包括目的：

做什么（目的：

做什么（whatistobedone）手段：

怎么做（手段：

怎么做（howitistobedone）规划（Planning）u分分为为非正式非正式（informal）没有没有书面面记录（都在（都在脑子里）子里）正式正式（formal）：

清楚界定要做什么（梦）清楚界定要做什么（梦）做到什么程度（筑梦）做到什么程度（筑梦）怎么做（怎么做（圆梦）梦）本课程所探讨的是正式的规划不确定不确定环境下的境下的规划企企业所所处的的环境是境是动态的的组织的生存与成功不能靠运气的生存与成功不能靠运气所以所以,管理者必管理者必须谨慎地慎地规划划Planandplaneffectively规划的理由的理由管理者从事规管理者从事规划划,有助于：

有助于：

设定标准以便控制设定标准以便控制指出方向指出方向减少浪费和重做减少浪费和重做降低变革的影响降低变革的影响因因因因为为为为环环环环境境境境是是是是变变变变动动动动的的的的对正式正式规划的批的批评2规划难免绑手绑脚规划难免绑手绑脚2在动态环境下怎么可能做规划在动态环境下怎么可能做规划2正式规划会扼杀直觉和创意正式规划会扼杀直觉和创意2规划让管理者只注意今天的敌人规划让管理者只注意今天的敌人,而忽而忽略了明天的存亡略了明天的存亡2正式规划的成功正式规划的成功,可能正好迈向失败可能正好迈向失败（成功培育成功，但在不确定的环境下成功（成功培育成功，但在不确定的环境下成功可能培育失败）可能培育失败）规划永永远赶不上赶不上变化化uCat:

Wheredoyouwanttogo?

uAlice:

Itdoesntmatter.uCat:

Theneitherroadwilltakeyouthere规划能改善能改善组织绩效？

效？

当当然然!

事事实证实证明：

明：

1.正式正式规划可得到正向的划可得到正向的财务报酬。

酬。

2.规划划过程和程和执行行计划的划的质量量对绩效的影效的影响大于响大于计划的划的规模。

模。

3.管理者会采取管理者会采取权变计划划（contingencyplans）来增加来增加弹性。

性。

4.规划系划系统或策略架或策略架構構,是不会扼是不会扼杀创意和意和洞察力的。

洞察力的。

计划的的类型型u范范围围（breadth）策略策略规规划（划（strategicplan）战战略略规规划（划（tacticalplan）u时间时间向度（向度（time）长长期期计计划划短期短期计计划划u特殊性（特殊性（specificity）方向性方向性计划（划（directionalplan）特殊性特殊性计划（划（specificplan）u使用使用频频率（率（frequencyofuse）单一用途一用途计划划常置型常置型计计划划策略策略规划vs.战略略规划u策略策略规规划划（strategicplans）适用于全适用于全组织，设立立组织的整体目的整体目标和和组织在在环境境中的定位中的定位五年以上五年以上例例:

Levis男士牛仔工作男士牛仔工作裤女性和小孩女性和小孩流行服流行服饰鞋子鞋子汽汽车椅套椅套例例:

Motorola放弃消放弃消费性性产品市品市场，专攻工攻工业产品品u战战略略计计划划（Tacticalplans）详细界定如何达成整体目界定如何达成整体目标实现实现策略策略月、周、天月、周、天uGoalWhatacompanywantstoattain.Example50%shareoftheirmarketsegment.uStrategicThestrategiesthatthecompanywillemploytoattaintheirgoal.ExampleWewillmakeanaboveaveragesportsshoes,thatarecomfortable,andaffordableWewillmakeashoeforeverymajorsportWewillhaveaprofessionalathletefromeverymajorsportendorseourshoesuTacticalThetactics/plansbywhichacompanyimplementstheirstrategies.ExampleWewillhaveourshoesmadeoutsidetheUSwherelaborischeapWewillutilizeapodiatrist（足部医学家足部医学家）,orthopedist（整形外科医整形外科医师）,andathletes（运运动选动选手手）tohelpusdesigncomfortableshoesandidentifythecomponentsofaqualityshoeWewillidentifyhighlyvisibleathletesfromeachsportandplacethemundercontracttoendorseourshoes策略策略规划（strategicplans）以以时间来区分分计划u短程短程计计划划（short-termplans）：

一年或一年以内：

一年或一年以内u中程中程计划：

一年至五年之划：

一年至五年之间u长长程程计计划划（long-termplans）：

五年或五年以上：

五年或五年以上计划涵盖划涵盖时间的的长短，会因短，会因组织的的变动性而有性而有所不同。

所不同。

STEP特殊性特殊性计划vs.方向性方向性计划u方向性方向性计计划划（Directionalplans）专注但不注但不锁定特定的目定特定的目标或行或行动计划划例：

半年内提高公司例：

半年内提高公司营收收10u特定特定计计划划（Specificplans）清楚地界定目清楚地界定目标，没有任何，没有任何误解的空解的空间例：

半年内减少成本例：

半年内减少成本6增加增加业绩业绩10方向性计划：

到车站特殊性计划：

游行时（罗斯福路博爱路忠孝西路）单一用途一用途计划和常置和常置计划u单一用途一用途计划划（Single-useplan）因因应特定情况或特殊需要而定的特定情况或特殊需要而定的计划划例：

例：

转转系系,美国美国线线上上时时代代华纳华纳（AOLTimeWarner,2001-1）惠普惠普+康柏康柏（2002-5-7）u常常设计设计划划（Standingplan）可重复利用的行可重复利用的行动方方针或指或指导例：

例：

选课选课TypesofPlansEXHIBIT3.2BREADTHTIMESPECIFICITYFREQUENCYOFUSEFRAMEOFUSEStrategicLongtermDirectionalSingleuseTacticalShorttermSpecificStandingGoal-SettingTheoryu目目标设定理定理论1978年年EdwinA.Locke认为为员工工设定明确目定明确目标可可以增以增进绩效效建建议在在员工接受下，工接受下，设定定较难的目的目标，比容易的目，比容易的目标，可，可以得到更高的以得到更高的绩效效员工工绩效回效回馈可以得到高可以得到高绩效，相效，相较于没有于没有绩效回效回馈uDoyourbestSharelanguageSharegoalCommitment目目标管理管理（ManagementbyObjectives,MBO）u1954年年uPeterDrucker）u特色：

特色：

员工和管理者一起工和管理者一起设定确切的定确切的绩效目效目标管理者定期管理者定期检查员工达成工达成绩效的程度效的程度根据根据进度度奖励励员工工1909年生，31本书译成20种语文CascadingofObjectivesOverallOrganizationalObjectivesDivisionalObjectivesDepartmentalObjectivesIndividualObjectivesMBO的共通要素的共通要素1.目目标明确明确目目标必必须是