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科研开发和销售管理相对滞后、主要表现在科研体制通化,科研工作脱离生产.缺乏与生产的融合,新产品的开发、科研成果的转化跟不上市场的需求,造成了公司产品品种少、技术含量低、生产的集约化程度不高等问题,而且对商情的研究、市场信息的收集、营梢策略的制订、企业形象的宜传等方面都显得力度不够,从总体上存在着坐等经商,靠市场、凭感觉经营的情况,在科研开发和销售人员的配备上及队伍素质建设等方面显得力盆不足。
在用工、分配问题上没有真正形成上岗靠竞争、收入凭贡献的氛围,劳动人事管理方面在很大程度上不能从计划经济的框架中解脱出来,职工在一定程度上缺乏危机感和压力感,没有真正形成为自己岗位奋斗的态势,仍存在着等靠要的习惯和大树底下好乘凉的思维定势,一大三铁已成为顽疾,很难在石化这块土地上一下子治愈.
在内部管理上没有真正形成自我发展、自我约束的机制,主要表现在以财务资金为中心的管理框架还没有形成,资金利用率低.投资回报率低,投资风险无人承担,造成许多固定资产沉淀,尤为严重的是在设备检修、材料采购以及生产、管理中的浪费惊人,各种费用每年以较大的幅度增长.总之,各种成本居高不下,不仅降低了劳动生产率,而且对石化的发展极为不利。
在管理的内容、方式、考核机制上不适应企业发展的需要,缺乏针对性和有效性,在内容上过于强调一刀切、大呼隆的统管,缺乏企业自身特点,在形式上过于单一,规定动作过多,使基层处于被动应付状态,在考核上过于强调查记录,造成部分荃层不是将精力放在实实在在的管理上,而是忙于造假帐、补记录。
在管理的过程中,由于所提出的管理目标和任务过高或者不够明确,缺乏指导性和可操作性,因此,使管理的实际效果不够明显.
管理工作薄弱,基层建设不到位,各项管理工作的力度不够的现象普遍存在,有关领导对管理工作不够重视,从严治内、精细管理不够,在成本管理、现场管理、质童管理和各项专业管理方面与兄弟单位相比存在一定的差距,尤其是执法不严、有法不依的现象比较严重,墓层建设尤其是班组管理出现了一些令人优虑的问题.
在企业文化建设方面与国际上市公司的形象不相适应,主要表现在对上海石化自我宣传的力度不够,不仅在产品的包装、商标的建立、企业标识系统的设计上缺乏力度,而且在培育企业情神,塑造企业整体形象,开展凝聚人心的企业文化活动等方面存在一定差距,在如何运用各种激励手段和方法推行刚性约束与柔性导向相结合的工作方式,调动职工积极性,全心全意依靠职工办企业以及实行思想政治工作与经济工作最佳结合等问题上研究和实践的力度不够,尤其是在当前企业面临困境之时,如何凝聚人心,振奋士气,形成团结、稳定、鼓劲的氛围方面没有完全到位.
管理干部的素质和现代化企业的要求不相适应,主要表现在管理思想落后,观念陈旧,管理方法习惯于传统模式,在一定程度上存在着创新不够,贴近生产不够,依靠广大职工参与管理不够的问题,在知识结构、专业结构和整体素质方面存在着差距.
三、在改革的实践中探索管理工作的新路子
建立现代企业制度,实行企业经营机制的转换.是一次革命性、厉史性的变革,这场变革以其空前的广度、深度和力度.影响和触及企业的各项管理工作.因此,我们要从改革的这一背景去研究加强和改进企业管理工作的新路子,在管理思想、管理组织、管理机制、管理人才、管理内容和方法等方面实行较大的转变.
管理思想要明确.管理思想是否科学、管理观念是否先进,直接关系到能否实施正确有效的管理.因此.要在管理的指导思想上实行真正的转变,确定管理工作服务于、服从于经济建设的指导思想,将提高经济效益作为管理工作的出发点和落脚点,要立足企业、紧贴生产、面向市场,根据企业的实际来确定管理工作的内容、方式和重点,从而使各项管理工作渗透到产、供、销的各个环节.同时要冲破计划经济的思想束缚.树立技术进步和改革创新的思想,树立经营战略观念、效益观念、市场观念、竞争观念、质量观念、信息观念、资金观念、人才观念、法制观念等。
当前要围绕管理与创新的主题,解放思想、大胆实践,通过正确有效的管理导向,保证各项生产经营任务的完成.
管理组织要变革。
管理组织是实行有效管理的保证。
在管理组织的设置上,要从有利于公司事业的发展和集约化经营出发,从有利于组织机构的系统效率和整体功能的发挥出发,按照集权和分权结合,管理幅度适当,责权利对应的原则进行结构的调整。
当前,要按照精干、高效、节约和集中经营、分散管理的原则,构筑一个法人、二个面向、三个层次的事业部制的组织结构.在由直线职能制逐步向事业部制的转移过程中,要注意简化管理结构,裁减中层人员,弱化管理中的文犊主义,减少文山会海.并通过下放一定的管理权力发挥基层管理的主动性和积极性.由于组织结构的变革涉及到利益的调整和管理职能的转换,必然会产生各种阻力.在具体操作中难度较大,因此,既要进行大张旗鼓的宣传,使有关人员感到非变不可的压力,又要明确问题的所在和变革的具体目标.既要提高方案的科学性,又要考虑方案出台的时机和职工的心理承受力,从而积极稳妥地进行组织结构的变革,为做好新形势下的经营管理工作提供组织保证.
管理机制要完善.管理机制是否完善是实行有效管理的根本,要使上海石化成为名副其实的股份制企业,必须按照现代企业制度的要求.完善内部管理机制,在劳动用工制度方面形成能上能下.能进能出的竞争机制;
在工资奖金分配方面形成多劳多得、奖勤罚懒、奖优罚劣的激励机制;
在企业行为方面形成自我监督、自我约束的制约机制;
在企业发展方面形成自我积累、自我改造的发展机制;
在销售管理方面形成灵敏快捷、应变能力较强的营销机制;
在科技进步方面形成生产与科研融合的新产品开发机制;
在队伍建设方面形成刚性约束与柔性导向融为一体的思想政治工作的保证机制等等.只有从内部管理机制入手才能使企业管理走向良性循环,真正完成股份制改造.当然机制的完善是一个复杂而渐进的过程,应力求平稳有序地做好新老机制的交替和新机制的建立工作.
管理难点要突破.当前,公司面临的难点较多,其中有二个难点较为突出一是富余人员过多的矛盾,不仅增加了劳动力成本,减弱了公司在市场上的竞争力,而且增强了内部摩擦力,降低了工作效率,而要实行减员分流,一方面就业岗位有限,另一方面受到社会稳定和职工承受力以及社会吸纳机制滞后的影响,因此难度较大.这就需要我们有突破难点的勇气一手抓观念的转变和宣传的强化,一手抓发展多种经营,开辟新的就业领域,多形式、多途径地开辟分流的渠道,要实行上岗合同的动态管理.在职工中形成上岗靠竞争,为自己岗位奋斗的氛围.二是科研开发相对落后的矛盾,不仅科研与生产和市场相脱节.产品的品种单一老化,技术含量低,而且科技成果的转化率和贡献率不够,科研经费和力量明显不足,其关键是科研体制上没有真正解决生产经营与科研的融合,没有实行生产、科研和销售的一体化管理,因此,要对原来的研究总院体制进行改组.从有利于生产科研的良性循环出发.建立科研生产的联合体,形成科研、开发、生产、销售、服务的一条龙,要通过不断开发新技术来开发新产品,并逐步做到新产品开发的多样化、高技术化和快速化.
管理人才要培育.管理人才是实行企业管理的核心,没有高素质的管理人才,一切管理都无从谈起.作为现代化的大型企业,其生产经营过程日益知识化、智力化已成为一种发展趋势.为了追求人才和知识不惜工本,要千方百计网罗人才.培养自己的高级人才,广泛开展职工终身教育等,把人才和知识视为企业生存和发展的恨本。
因此,公司和各单位必须加速人才的培养.尤其要注重营销、财务金融等高级人才的培养.要通过培训等多种途径使各级管理者具有与本职务相适应的专业知识和管理水平,要拓宽管理队伍的知识面.优化管理干部的群体形象,优化管理干部的群体结构,使管理者群体具有梯型的年龄结构,合理的专业知识结构,较好的智能结构,并使他们成为懂技术、熟业务、会管理的内行.要加速专业技术干部知识更新的力度,充分发挥专业技术人员在技术开发和技术改造方面的作用.同时,要提高岗位操作人员的技能水平,实施系统操作.
管理重点要突出.要在加强各项专业技术管理的基础上,重点突出财务管理.根据现代企业管理的要求,必须把企业的一切经营活动,物化成资本投入产出的运动,通过把握资金流向,对企业经济活动进行全过程的控制.根据目前公司还没有真正形成以财务管理为中心的管理运行机制的状况,要在各层次的管理人员中增强资金经营、资金运行和预算管理的观念,学会通过财务分析的方法改进生产经营和资本经营运行状况,学会运用资产负债表和损益表进行经济活动分析,熟悉掌握总资本构成情况,着重加强预算计划控制和投资管理,降低库存储备,加速资金周转,并逐步完善模拟市场利润责任制.总之,通过突出以财务为中心的管理,提高管理的整体功能.使企业的人流、物流、信息流经过与资金流的融合处于最佳运行状态,达到以最小的投入、最佳的转换获得最大的产出之目的。
管理基础要夯实.管理中的基础工作不仅为企业有序生产提供必要保证,为提高经济效益提供有效控制,而且为生产经营决策提供重要依据,而强化基层建设更是企业得以生存和发展的重要环节,因此近年来,公司按照外抓市场、内抓现场的思路,在各项基础工作和基层建设方面化了大量的精力,在开展基层达标和岗检工作中耗费了人力和物力,但实际效果不够理想。
关键是各级管理人员对基础管理重视程度不够,管理上缺乏严、细、实的作风,因此,必须要强化基层建设特别是班组管理的力度,要探索班组自主管理的方式,提高班组长素质,同时要采取有效的措施,加强六项基础工作,强化现场、质量、成本这三项管理,要按照从严治厂、依法治厂的要求,一级抓一级,使公司上下呈现出纪律严明、按章办事、令行禁止的局面.
管理内容要实际.现代管理理论告诉我们:
一个组织的目的不在于内部的高效率,而在于对外的有效性.如果我们管理的内容不是针对企业实际,那么其结果往往是事倍功半甚至是负效应.因此,要对管理工作的内容进行正确的定位,要立足企业,面向基层,提高针对性,要选准生产经营工作、思想政治工作与管理工作的结合点.就当前来说,要与经济工作有机结合,将管理工作渗透到生产的各个环节;
要与深化内部改革工作有机结合,推动改革的顺利实施;
要与思想政治工作有机结合,发挥行政、经济、教育手段的综合作用.要给予基础管理工作的自主权和主动权,逐步形成一种自主运行、讲求实效的管理模式.在管理方法和手段上不仅运用计算机管理信息系统,运用现代化管理方法,而且应借助于企业文化的载体,将管理的内容放在培育企业精神,塑造企业形象,协调企业内外各方面关系上,并充分运用各种激励手段推行刚性约束和柔性导向相结合的工作方式,以调动职工的积极性,要在实践中建立和完善管理工作的考核评价体系,尽可能在考核的内容方法上做到简便、易行、全面、科学及定性与定量结合。
总之.管理的内容要具有企业特色、行业特点,符合基层实际状况。
源自中考试题
近些年来,随着市场经济的不断发展与深化,电力企业的物流管理也被纳入了市场化的范畴,进行着一系
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近些年来,随着市场经济的不断发展与深化,电力企业的物流管理也被纳入了市场化的范畴,进行着一系列适应市场与竞争的改革。
而电力企业的物流管理作为企业价值链中的一个重要的环节,对企业的运营成本有着重大的影响,有时候直接关系着电力企业经营成本的高低。
所以,对于电力企业来讲,在物流管理中运用现代化的物流管理方法与手段,降低物流运营成本,提高电力企业的物流管理水平,是保证电力企业快速发展的关键,也是提高电力企业总体运营效益的重要途径。
一、电力企业物流管理内涵及成本分析电力企业物流管理内涵分析在电力企业中,电力物流是一种特殊的产品,它是为了电力企业在经营的过程中能够满足终端电力用户的需求而设置,在管理方面要求达到从发电到终端用户各流程服务的全过程的低成本、高效率等运营。
具体来讲,它有着下面的一些内涵:
首先,从电力物流的产品特性方面来看,它并不是一种有形的物体,而是一个管理的过程。
其中涉及到了电力的发电、输电、配电以及销售等流程。
其次,从其涉及的范围来看,电力企业物流管理涉及面广,并且在管理中作用于电力的各个环节,需要在管理的过程中进行电力市场的建设,实现区域内的联网以及在整个过程中还需要不断的优化资源配置,提高其竞争能力。
最后,在其管理的目的来看,主要是用最低的成本创造最高的客户价值。
也就是在整个物流的管理过程中需要降低整个流程的运营成本,从而增加电力企业的经济效益。
电力企业物流管理成本分析对电力企业来讲,在其电力生产建设成本中,物流成本占据着很大的比重,并且也直接对电力企业的运营产生影响。
一般来讲,电力企业的物流管理分散在不同的职能部门,围绕着财务、生产、供应这三个基本的只能展开。
对于电力企业而言,物流管理的成本主要分为下面的两大类:
第一,显性物流成本。
包括电力产品的运输费用、仓储费用、装卸费用、保险费用以及一些环保费用等。
除此之外还包括工作人员的一些成本,即工资、奖金等等。
第二,隐形物流成本。
隐形物流成本是相对于显性物流成本而言的,主要是指物流管理中的一些存货的资金成本,其中主要包括存货产生的利息,机会成本,损耗等;
订单处理成本,包括订单的合约、洽谈、传真电话等费用;
信息系统成本,包括信息购置的费用,维护的费用等;
以及缺货成本等。
二、我国电力企业物流管理模式分析在我国的电力企业物流管理中,其主要的管理模式有三个阶段,分别如下所讲:
第一个阶段——电力企业物资科管理模式在电力企业的物流管理中,最早的模式是物资科管理模式。
物资科是电力企业物流管理的归属单位,作为一个物流管理科室,它不具有物资独立采购权以及财务核算权,仅仅只是一个物流单独的管理的科室。
也就是说,在最早的电力企业物流管理中,采购、财务核算与物资的管理是相互独立的,物资科只需要进行需求计划的汇总,采购计划的上报以及进行物资仓库的管理工作。
第二个阶段——物资公司管理模式物资公司管理模式是在电力体制不断的改革与深化中出现的,这个阶段的物流管理实行的是主辅分离,人员分流的管理方式。
虽然说与电力企业电网运行密切相关的一些部门,比如说生产技术部、调度部、安监部以及试修部还在电力企业的统一管理之中,但是像物资科等这样的附属部门则被分离了出来,开始了自负盈亏的历程。
在这样的一个管理模式之下,物资科被分离出来,成立了物资公司,它可以在财务方面自行核算,并且拥有了独立采购的权利,也就是说整个物资管理的权限开始加大。
但是在其管理中还是由于管理混乱等问题,给电力公司造成了一定的损失。
第三个阶段——物流中心管理模式通过第二个阶段的物流管理改革,虽然说让电力企业的物流管理部门体系得到了简化,但是也存在着各种管理方面的弊端。
所以为了提高电力系统的资源利用率,降低物流管理成本,物流中心管理模式也就应用而生。
这种管理模式是一种由上而下的管理模式,往往省局物流中心会对下级的物流进行统一的宏观调配,取消了原来的物资公司销售模式,大大地提高了物流管理的水平。
三、我国电力企业物流管理改革优化在我国电力企业的发展中,进行现代化的物流管理手段与方法的应用,一方面能够大力的降低电力企业在建设生产中的物流成本;
另一方面也能够提高电力企业的经济效益。
所以,对电力企业来讲,进行物流管理的改革与优化具有重大的意义。
在此基础上笔者提出了具体的改革优化措施:
进行物流业务流程重组在电力企业物流管理的改革中,首先要做好物流业务流程的重组。
其中要以服务为主体理念,以企业内部的价值链为依据,根据消费者需求的订单,进行整个业务流程的重组与塑造。
在物流管理的过程中要节约服务的成本,维护服务的稳定性,保证服务的质量,并且在整个流程之中还需要进行价值大小的分辨,留下价值大的流程,对于那些价值小的流程要进行缩减或者是外包处理,从而在达到服务客户的基础上提高整个物流管理的水平。
进行物流组织系统整合进行物流组织系统的整合,是优化电力企业物流管理的关键。
在进行组织系统的整合中,优化物流的输入、流转、输出以及相应的一些信息流的流动构成,建立完善的电力建设、发电、配电等供应链,逐步形成电力企业物流管理的一体化系统,从而达到电力企业物流管理整个组织系统的优化。
加强物流管理信息系统建设信息化的管理与低成本管理是相伴而生的。
所以在电力系统的物流管理中加强信息系统的建设,对物流进行信息化的管理,也是其改革的一个重点方向。
在电力企业物流管理中进行信息化系统的建设,通过对上下游的信息反馈来提高整个电力物流供应链的协调性以及有效性,使得整个物流系统趋向最优化管理,这也是电力企业提高其运营效益,降低物流管理成本的一个关键的措施。
深圳建设区域性物流中心战略的提出,既充分考虑了自身发展的客观实际,也充分考虑了保证香港繁荣稳定,促进全省经济再上新台阶,切实当好“二传手”,充分发挥对内地的示范、辐射和带动功能等方面的要求。
因此,在设定目标模式的时候,必须从战略的高度出发,致力于构筑一个高起点、多角度、全方位的产业架构,点面并举、整体推进,以现代物流产业的迅速发展带活整个城市社会和经济功能的良性运作。
从宏观上讲,深圳建设区域性物流中心的目标模式,应该包括以下四个方面摘要:
目标模式之一摘要:
建立深港物流产业共同体,确保香港的国际营运中心地位。
一、众所周知,香港是国际金融中心和营运中心。
“九七”回归之后,香港金融中心地位得到了进一步加强,但营运业受到了严重挑战,港口货运量呈明显的下滑趋向。
造成这种状况的原因是多方面的,首先是自身的发展空间受到了制约,香港的葵涌码头货柜年吞吐量达到了1201X多万标箱,位居世界第一。
但陆上腹地狭小,填海造价太大,运作成本过高,1998年,香港的集装箱处理费用比新加坡高出70%。
同时,香港的公路运输已呈饱和,广九铁路也已超过负荷,接车能力明显不足。
其次是来自其它地区的强有力的竞争,非凡是新加坡和台湾。
目前,台湾正在积极推进亚太地区营运中心策略,千方百计地想取代香港的国际营运中心地位。
因此,为了保持香港的繁荣和稳定,应该在深港经济衔接的过程中,着力营建深港物流产业共同体,以深圳作为香港的后盾,为其提供营运能力、仓储能力和分流能力必需的空间支持,降低产业成本、提高国际竞争力,同时,实现香港城区功能的相应扩大和延伸。
三、建立深港物流产业共同体,除了发展基础设施之外,深圳还需要在政策和体制方面进行必要的改革创新。
要改革深圳口岸的管理体制,清除深港口岸通关瓶颈;
要借鉴香港进出口管理经验,对商品进出日权和出口配额实行弹性管理;
要通过政策创新,鼓励和吸引一批国际银行、跨国公司。
综合商社来深圳设立办事机构,将部分原来在香港完成的商品交易、结算、配送业务转移到深圳,使深圳成为香港商贸业务活动的空间延伸。
通过合理的分工合作,形成深港物流产业相互促进的态势,进一步提高香港和深圳的国际竞争力。
目标模式之二摘要:
建立国内货物的出口转运基地,充分发挥对京九沿线地区的辐射和带动功能。
二、京九沿线地区是我国主要的商品粮、商品棉生产基地,粮棉产量占全国总产量的14%和15%,其它农副产品种类繁多,质优量大;
煤炭、石油、石材、金属和稀有金属等矿产资源也十分丰富。
长期以来,由于交通不畅和经营运作不力,资源优势形不成经济优势。
改革开放以来,沿线地区依托区位优势和资源优势形成了较为发达的商品市场和一些重要商品集散地、生产基地。
河北清河是国内闻名的羊绒交易基地,台县是国家级的皮毛市场,临西是全国闻名的轴承集散地,文安是全国闻名的胶合板生产基地,京九沿线河北段还有全国闻名的摩托车拉线基地,产销量占全国的60%。
还有阜阳的中药材市场,太和的绳网市场,临泉汉口路的毛皮市场等。
但从总体上看,沿线地区的市场体系仍不发达,物流设施和物流组织形式落后,非凡是还没有形成一个辐射面广。
凝聚力强的集散中心和转运基地,缺乏全国性和区域性的骨干物流企业。
因此,深圳建设区域性物流中心的目标模式之二,应该是建立沿线地区货物集运中心,依靠和香港连体和靠近国际市场的优势,依靠较为发达的物流基础设施条件承当沿线地区货物转运的“窗口”和经济发展的“二传手”,形成既有联合协作,又互为腹地的全方位的大物流格局,使区域的整体优势得到充分的发挥。
三、作为全国改革开放的“示范点”和“排头兵”,深圳可以利用现代物流产业这一有效的现实载体,在强化中心经济城市辐射功能的同时,在完成沿线货物营运的过程中,实现人流、物流、资金流、信息流向低谷的流动和转移,带动沿线地区的改革开放和经济振兴。
当然,做为京九线的南部出海口,沿线地区
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