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所以宜信的管理手段在不断的泰康人寿发生变化,例如:
咱们公司近期作出的人才方面的调整,可以预见在稍远的将,咱们面临的监督管理的对象,一定是那些更有思想更难去行政管理的人群,或者某种程度上以更"
易于"
管理的新一代的90后9后的大学生员工。
那么对于这些人的管理方式很强是和之前不同不同的。
这个过程和郭雪红阿里铁军很相似,阿里铁军在创设的初期,上世纪九十年代,加入阿里铁军的很多是七零后,甚至是六零后。
他们还带有他们那个年代人特有的一种思维方式,他们比较能够接受的管理手段,还是那种,强执行力,强荣誉感。
随着阿里不断的发展壮大,越越多的人才加入阿里,时间也走到了20XX年,随着8后,90后员工加入,阿里的管理方式也必然随之而发生不同的涨落变化。
比如说,我们不可能再像以前那样要求他们有非常非常强的执行力和荣誉感,甚至我们要主动去赋予他们这样的品质。
那么运营管理的本质是什么呢?
德鲁克的《高效能的管理者》:
使组织的考评得到提升,使人员的潜能得到透彻的发挥。
第二个变与不变:
化方面。
变的是什么?
我们说化的形态在变,这个大家其实也能理解。
咱们宜信成立以,我们化的化已经变化过更为多次。
在2021年,咱们又发布了新的化小屋,说明咱们的化又有了一种崭新的形态,变的是化的内容。
他一直在变化的。
化不变的是内核,拼搏精神,荣誉精神,荣誉感,责任担当是维持不变的。
第三个变与不变:
是咱们的首要目标感方面。
首先变得是什么?
是咱们目标本身。
几年之前,咱们每个月的业绩目标一定不会像现在是到手一千万,以前可能是合同一千万。
我们的目标随着行业的发展是一直在变化。
保持一致的是我们对目标的卓越追求,这是不变的,也是我们特别虚拟机重要的精神内核。
在提质增效的"
变"
之下,只要我们宜信人坚守我们不变的精神内涵:
我们的拼搏精神,我们的精气神,我们这个企业的风骨,手拉着手,肩并着肩,就很高能迎宜信辉煌的蜕变。
这本书对我而言,只要是能够帮助到自己的书,从读书中才得到快乐,不管什么书,都是好书。
对于程序猿来说,也是需要灌输教导一些精神上和思维上的理念。
很多人认为程序猿缺一不可的是技术;
其二,是逻辑思维。
说得也没错,现代技术很先进,更新演算得也很快,稍有懈怠,将被世界淘汰。
《阿里铁军》这本书恰巧给了我很多启发。
第一,规定是死的,人是活的
在绝境中求生存,不以常性的方式急著思考问题;
打破了以往传统的死规定和死的经营模式,置之死地而后生。
第二,精神
对于风险管理和风险投资基金,没有谁能保证万无一失,正所谓“常在河边走哪有不湿鞋”的道理一样,险中求胜。
要敢于拼搏,敢于冒险,敢于牺牲,敢于面对失败。
第三,心态
以积极看淡的心态,为下一次战斗做好准备。
马云说过:
“一个出类拔萃创业者身上最优秀的素质,那就是永远乐观。
乐观不仅是自己安慰自己,左手温暖右手,就要把自己的快乐分享给别人。
唯有这样,初恋的路才会走得长远。
”
有时候程序猿,在讨论问题的时候避免不了发生这样那样争执。
当然,我们也应该要保持积极乐观的心态,相信结构性问题总有解决的时候,总会想进来解决问题的办法。
第四、市场
有需求人人跨入的,那叫菜市场;
有需求却无人走入的,那叫商机。
众所周知,本土市场是需要人操控的,而人既是生产者又是消费者,那么问题来了,怎么打开这个市场呢?
就好比阿里当年,在国内无人问津,当时,有需求没有市场,那么,好吧,自己打开资本市场默默地做?
做好了,没有人用,也不敢用。
现在,互联网发达了,基本上手机都有4G网络、随处可见WiFi,不用出门,绑定一张银行卡,就能买到东西,这么方便的东西用户量就上来了。
所以说,海外市场有无也占了一定比重。
第五,信条
还是拿阿里来说,当年马云在最困难的时候,借了很多贷款,找了很多投资商,再说很多人觉得这公司快不行了,走的走,投资的撤资;
但马云还是坚持,坚信哪怕只有一个人用了他的产品,就说明这个产品能帮助到那个人,就有它存在的价值和意义。
其实,每个人应该都有自己都的威卡教,而且,必须得有。
活着,是为了什么?
为什么而活?
很喜欢马云的这段话,“我永远相信只要永不放弃,我们还是有机会的。
最后,我们还要坚信一点,这世界上只要有梦想,只要不断努力,只要不断学习,不管你长得如何,不管这样还是那样,男人身形的长相往往和他的才华正反比。
今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,明天但绝对大部分是惨死在明天晚上,所以每个人不要轻言放弃。
当然,马云说的话也不是绝对的,不可盲目追从,需要有自己的感性和感性思维,但不可否认的是学习。
“阿里铁军”马云称其为中国电商“黄埔军校”。
公司几乎人手一本《阿里铁军》,利用假期粗读几段,针对阿里BTB业务的地推销售市场团队—中国供应商团队(简称中供铁军或阿里铁军)的管理套路总结如下:
1、找到肯努力、希望有成就的销售人员,不是高学历人员,而是能坚持下来的抗压人员。
2、进行系统培训,一百大,二百大…逐期培训,培训中文化价值观第一,能力第二,全部都是高管授课。
3、成功进行严格的销售考核、淘汰机制,三个月不出单,最多用一次免死牌,不然直接淘汰。
4、电话预约,客户陌拜。
5、主管制或进行传帮带,通过有经验的人言传身教,带新人拜访客户,进行销售指导。
6、团队共享文化,同一销售团队共享客户拜访和销售过程中的问题,形成问题库。
7、REVIEW机制,抓好保障销售团队成员真的在落实公司价值观,保障管理者要做到策略、团队、结果的平衡,不仅仅是要结果。
8、CRM系统管理,每天30—50个客户量。
9、团队PK文化,凝聚销售人员的斗志和潜能,挑战不可能。
10、激发销售的梦想“拼搏一年,圆你一生的梦想”。
11、盈利能力奖励及股票期权奖励,真正的回报销售人员
12、销售主管轮岗机制,多角度的全景式锻炼这些管理者的认知,快速成长。
13、独特的政委机制(来自电视剧《历史的天空》和《亮剑》HR的前端人员,员工的小棉袄中立和独立观察者)。
14、强调价值观,设定高压线,并坚决执行。
15、从地推部队产品升级为互联网+铁军,链接、赋能、利用利他思想发展生态圈。
16、创业文化,拥抱变化。
在阅读阿里铁军是对阿里巴巴的文化及机制也有比较多的感悟,“让天下没有难做的生意”的使命,比如要做102年的公司,横跨三个世纪的愿景,比如“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观。
阿里巴巴独孤九剑的价值观:
创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。
阿里巴巴后来演变成六脉神剑的价值观:
客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
要想公司长久,主要任务是财务部门、运营部门、执行层面的制度建设。
体制建设、文化建设、建设这种组织力量是阿里巴巴和其他公司最大的区别。
阿里铁军极好执行力的打造,好的管理模式要公开透明,要达成共识,要让被管理人感受到尊重。
用价值观培养人才,考核团队,员工被分为狗、野狗、小白兔、明星、牛等五类。
远见及应对危机的能力。
阿里铁军经历这么多年的锻炼,不仅辉煌成就了阿里巴巴,更为互联网行业成就了众多的人才。
我从书中没有读懂阿里铁军的人员广告行业是如何具备互联网思维的,如何正式成为运营高手的,留待我自己研究的下一个课题吧。
说实话,最近10年关于创业、团队管理、工作方法论看得出来的书籍看得还是蛮多的。
所以看了《铁军》这本书后略有感慨,更多是谈谈我的理想团队观。
1、团队目标
首先是目标,组织目标(愿景/使命)是一个企业隐含的基石,是团队长期奋斗的目标。
比如阿里巴巴让天下没有难做的生意,Google的网罗世间一切信息,Facebook的连接一切(腾讯现在也是社交和连接)。
但现实中,80%的企业赚钱成了目标,主营业务和客户成了手段,就容易因果倒置,舍本逐末,导致运营管理杂乱无章,业务东张西扩,一团糟。
创业,目标一定要大,必须立足于客户群体的基本消费需求。
哪怕一个小团队,只要也应该树立自己正确的首要目标,有目标才有方向,有方向才不会迷失。
很多企业血拼热点,东捞一笔,西捞一笔,注定不能形成次要竞争力,因为没有核心广告主,就没有价值积累,只有用户的持续认可即可才能形成实在的品牌价值。
对于铁军来说是甜蜜的,目标非常明确,就是把产品销售卖出去,多少人还徘徊在寻找人生目标过程人会中。
但马云为了怕销售过分过于看重销售最终目标,而不顾及客户哎需求和使用价值,特别注重“修假成真”,关注团队价值观、服务意识、客户满意度等比较虚的方面,不会为钱而遗失了初衷。
从这方面来说,价值观对于团队来说确实有不可或缺的精神导向,目前也越来越多团队开始从意识形态价值观、不良行为方式等去这种方式选择合作伙伴,因为禀性难移,但是工作的技能却是可以培训课程提升的。
从直接撤换导致卫哲引咎辞职的11年中供上大范围诚信门事件来看,团队运营实在风险因素太大,宏润建设难怪马化腾说天天如履薄冰。
哪怕阿里巴巴天天把合法经营、客户第一夹在嘴上,也难免在经理人业绩导向影响下误入歧途,当然也让马云意识到了职业经理人的局限性,KPI导向,竭泽而渔。
所以现在很多绩效目标管理体系中,都加入了广告主满意度、退货率等业务运行机制健康指标体系。
2、价值观
其实是价值观,阿里巴巴的六脉神剑是“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。
价值观为团队提供了行事规则和最主要的价值评价指标,是团队中处理很多矛盾的准绳。
比如客户第一,书里提到一个示例,某个销售员为了业绩,把房地产商也忽悠上了中国供应商,最后公司主动退款给定金客户了,因为阿里巴巴并不能帮客户卖房子,没有考虑用户融资需求。
比如诚信,20XX年的中供诚信们事件,坚守诚信底线,大量老员工被辞退换血。
也说明了另外一个问题,重视的太晚,持续发酵,导致缺陷不断扩大,直到最后损害巨大。
价值观愈来愈强调什么,说明公司团队越少重视这些指标,也越容易走偏,而回避这些基本守则。
再比如阿里的月饼门事件,技术人员用脚本抢购公司低价月饼,导致被开除。
都有值得反思的各方面,价值观何时该正因如此,何时该为创新和改变让路。
没有对错,在鼓励用技术解决一切问题的公司里,或许这种行为是提倡的,团队自身的价值观和方法论极其重要非常重要。
价值观,本身就容易被小题大做,当成典型,树立样板。
改变成了扭曲越来越多企业的价值观,在阿里叫凝视变化。
组织架构上的任何调整,员工也能够经常会潜意识打趣要拥抱变化。
人是有惰性的,所以团队成长过程中其,有些改变会看起来积重难返。
比如销售团队资源马太效应,物流送货员工挑肥拣瘦,技术人员也没人愿意做业务基础需求,都容易导致团队文化的恶性造成裂变。
一方面要靠合理的绩效考核和激励机制,决心另一方面是凝视变化的决心。
阿里巴巴在早期地区高管等经常各地轮岗轮换,做得好的去荒凉的地方开拓。
写出这感觉不可思议,其实蛮难,跟王石在《大道当然》中提到的很像,集团高管调动必须服从公司安排,但总有人拖家带口各种不便。
仔细一想,喜砂阿里有一套不同的底层协调机制去保障,管理业绩考核不完全靠地区沿海地区的销售业绩排名,而是看增长量、看未来增长预期,看管理期间发掘出来的业绩,最终管的是预期。
如果这个地区就要荒凉,一个管理人员过去有一定很大起色,考核年度绩效考核打了超出预期,那他一年可到手拿到的期权也不少,是符合员工的长远市场预期的,员工也愿意拓荒。
3、团队文化
第三是团队文化(企业文化),目标和价值观是团队成员长远目标精神上感受到的,但是团队文化却是每天耳濡目染的。
每个岗位性质不同,职员性格特征要求也员工不一致,但最终目标总体而言都是为公司整体目标服务。
中供铁军的锦蛤属喝血、业绩打擂台PK、艰苦拼搏等文化不一定适合每个智囊团,民俗文化但每个团队确实应该有自己的独特文化。
团队文化绝对不是喊出来的口号,而是是身体力行耳濡目染出来的坚持。
是小伙伴突然面临工作瓶颈的关怀,亦或是艺人入职时贴心的`新手入门体验,还是发现团队不良风气时的及时矫正,更或是一团和气好好先生不愿挑战同事凡事将就的和事佬,一切都需要用心去发现,慢慢去修正,人性的光辉被激励出来了,一切事半功倍:
凡事处处压抑,则大家都照样稳妥。
一方面可能需要制度制度性设计的人性化,另外一方面需要并完善制度的勇气和耐心,员工和公司都愿意改变。
创业团队文化最能让人感受到力量的要素其实是真诚,真诚是社交的基础,大家一致平等讨论事务,追求共识。
这两年,桥水基金瑞达利欧的新书《原则》非常火,基本观点就是如何在性格各异的人群中如何使用原则达成一致,形成返回值高效的企业文化。
书的核心理念就是把依托管理制度打造为24小时运行的机器,追求极度求真和极度透明,基于可信度加权实现创意来不断改进公司制度和文化。
真诚、透明、追求真理,这些都是基本概念自然主义客观主义的核心表征。
国人表达观点比较腼腆,不像欧美人直接,日本人就更含蓄了。
团队文化不能跟企业价值观等冲突,应该确保价值观落地,更加不能说一套做一套,谁都不傻。
真戏假做到最后就容易变成皇帝的新衣,原来制定规则的人才是局中人、镜中花。
企业强调员工奋斗文化,奉献精神,加班加点鼓足干劲,但兢兢业业员工如果加班到凌晨完成需求因为过程中有些瑕疵就开除人或者判定不能胜任,虽然击倒了一个人,但会让更多人寒心。
更可怕的是在讲求好聚好散的业界氛围里,开除员工的时候还踩上以上为一脚。
在一个提倡创新,鼓励技术升级的背景下,就需要一定制度弹性,奖惩制度更不能乱用拍脑袋决定,对于犯错更需要一定额外容忍度,不然就导致“多做多错,没人敢做”的局面了。
任何一次超出寻常的惩罚如果没有充分的大于沟通和说明,就简单全员通知,对于企业的团队文化更是毁灭性的打击,就别想尽办法员工能说真话了。
作为领导者,引领并激励专家团前进,而不是做一个庸俗绝非的管理者,只会用惩罚让属下降伏。
如果一个“为善”作为企业核心人生观之一的核心思想公司,整年主动开除员工的比例高达30%以上,整体性员工流动率超过60%以上,我认为本身就指出说明这是一家“伪善”的公司。
现在确实而纯粹的公司越来越少了,毕竟有人的地方就有江湖。
同样是掌握了一些“生杀大权”的管理者,滥用职权,不真诚,很容易就把整个化工企业的文化冲刷殆尽。
典型的一颗老鼠屎坏掉一锅粥。
4、工作方法论
最后是组织工作方法论。
团队目标是方向,价值观是规条,团队文化是现实存在的约束或者加速器,此项工作方法论是执行方案。
方法论的首要目标拿结果,OKR终极目标管理体系里就是结合核心Objective拿到关键结果KeyResults。
方法论说开了更是包罗万象,基本上每个工作5月初以上的人都有自己一套方法论,江湖上着实充斥各种偏方、权谋术和偏锋之剑。
方法论很重要,逻辑缜密的方法有利于快速并且合情理的达到目标,整天忙忙碌碌的员工月底没有任何里程碑性质结果是反思需要的。
铁军书里提到一块非常有价值的点是工作Review,书里描述是Review的非常细致并具有改进意义了,但现实中Review工作不流于形式难道好难。
通过多年观察实践,个人还是比较不够尊崇可塑性比较强的工作方法。
大多数人在三十岁左右,基本会固化自身的价值观和既定方法论,有些人的价值观接受改变,有些人不太接受,有些人喜欢按部就班,有些人喜欢勇于创新,迪塞县招聘面试的过程就是找到以和为贵合作伙伴的过程,Google等引入平级同事面试考核是否愿意合作,是否愿意跟候选一起吃饭等来衡量团队文化契合度。
重点解释并推荐下麦肯锡的MECE方法,这是一套从结构到事实的解决问题方法。
重点调研问题各个方面,穷尽所有,将症结分解为各不相同、互不重叠的子弊端。
然后确立目标,分析问题,确认要逐步解决的程度和范围,最后在可控范围内解决问题。
团队中针对某个问题往往会公说公有理,婆说婆有理,只是我站在不同角度表述站问题,或许MECE认知问题后,会有一个全局性、实质的解决方案。
方法论宁愿帮助拿到结果,并没有灵丹妙药。
实事求是,实践是检验真理的唯一标准,坚持立足于农村一线群众的实地调研;
不管小鬼白猫能抓老鼠的就是好猫的思想解放;
再到精益创意,MVP最小可用化产品,结合丰田的精益生产思想;
再到麦肯锡的《意识、工具、方法》系列图书,结合MECE,从分析到行动到拿到结果;
再到《穷查理宝典》的普世真理法则、瑞达利欧的《原则》、Google的《重新定义团队》,再到底层逻辑分析,没有任何一款能保证摘下并无结果,只能保证我们小组保证是在正确的做事情。
在初心的指引下,还需要历经劫难,或许能达到彼岸。
但是在这个成王败寇的世界里whocare呢?
能坚持下去的都坚持到底是野性和热爱。
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