最新一级建造师《建设工程项目管理》考试核心点Word格式.docx

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二、设计方项目管理的目标和任务目标

设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。

设计方

项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。

其项目管理工作主要涉及：

设计准备、设计、施工、动用前准备阶段、保修期，即项目实施阶段。

供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。

其项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标。

其项目管理工作主要涉及：

设计准备、设计、施工、动用前准备阶段、保修期，即项目实施阶段。

建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和工程总承包方本身的利益。

P14

IZ201013建设工程项目总承包项目管理的目标和任务一、建设项目工程总承包方项目管理的目标项目管理的目标应符合合同的要求：

1、工程建设的安全管理目标；

2、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）；

3、建设项目工程总承包方的进度目标；

4、建设项目工程总承包方的质量目标。

P15保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。

它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。

IZ201014施工方项目管理的目标和任务一、施工方项目管理的目标施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：

2施工的成本目标；

3施工的精度目标；

4施工的质量目标。

如果采用工程施工总承包或施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。

P17影响一个系统目标实现的主要因素：

组织、人、方法与工具。

控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。

如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。

三、组织论和组织工具组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。

常用的组织结构模式包括职能组织

成本

进度

质量

总投资

主要涉及阶段

涉及阶段

服务利益

业主

√

项目实施阶段

自己和整体

设计准备

供货方

施工

施工方

无设计准备阶段

总承包方

结构、线性组织结构、矩阵组织结构。

矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。

P18组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。

组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。

组织与目标的关系：

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。

组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具：

项目结构图、组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。

IZ201021项目结构分析在项目管理中的应用一．项目结构图项目结构图是一个组织工具，它是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

P21二，项目机构的编码编码由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。

项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。

P23

IZ201022组织结构在项目管理中的应用

P24

（一）职能组织结构的特点及其应用职能组织结构是一种传统的组织结构模式。

每一个工作部门可能等到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。

P25

（二）线性组织结构的特点及其应用线性组织结构就散来自于这种十分严谨的军事组织系统，在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行，在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（OBS）。

它掩映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。

项目结构图描述的是工作对象之间的关系。

P28一、工作任务分工每一个建设项目都应编制项目管理分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分

P29

二、工作任务分工表

组织结构模式

指令源

适用

优点

缺点

职能组织

多个

小的组织

直接和非直接下属下达指令

可能有多个矛盾的指令源

线性组织

一个

中型组织

唯一的指令源

在特大型组织中指令路径过长

矩阵组织

两个

大型组织

横向和纵向下达指令

指令矛盾时由最高指挥协调或决策

组织论工具

连接方式

关系

项目结构图

直线

工作任务

组织结构图

单向箭线

管理指令

合同结构图

双向箭线

合同

组织论

指令关系

相对静态

组织分工

工作流程组织

逻辑关系

动态

在工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。

P31

以一个事例来解释管理职能的含义：

1、提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；

2、筹划—加快进茺有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；

3、决策—从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；

4、执行—落实夜班施工的条件，组织夜班施工；

5、检查—检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。

业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理职能分工表。

管理职能分工表是用表的形式反映项目

管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

P34

IZ201025工程流程组织在项目管理中的应用工作流程组织包括：

（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流

（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；

（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。

工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。

P38

IZ201030建设工程项目策划建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。

工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。

工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需要整合多方面专家的知识。

IZ201031项目决策阶段策划的工作内容项目实施阶段策划的任务：

是确定如何组织该项目的开发和建设。

项目决策阶段策划的任务：

是定义项目开发和建设的任务和意义。

决策、实施阶段策划的内容

施工总承包最大缺点是建设周期较长

项目建设（设计）纲要包括：

项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求项目管理最基本的方法论是——项目目标的动态控制

1Z201040建设工程项目采购的模式

P42

国际上业主方项目方式：

决策

项目环境和条件的调查与分析

项目定义和项目目标论证

组

织

管

理

合

同

经

济

技

术

实施

项目实施的环境和条件的调查与分析

项目目标的分析和再论证

风险

1、业主方自行项目管理；

——自管

2、业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；

——托管

3、业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。

——共管

设计任务的委托模式：

1、业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体——总包

2、业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位——平行分包工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。

工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；

分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

设计—施工总承包（D‐B）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

设计采购施工总承包（EPC）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离制使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。

建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，

促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。

建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。

P44一、施工总承包施工总承包的特点：

1、投资控制方面

（1）一般以施工图设计为投票报价的基础，投票人的投标报价较有依据；

（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；

（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。

2、进度控制方面这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。

3、质量控制方面建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。

4、合同管理方面

（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；

（2）“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。

二、施工总承包管理

施工总承包管理模式的特点：

1、投资控制方面

（1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；

（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；

（3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险；

2、进度控制方面有利于提前开工，有利于缩短建设周期。

P45

3、质量控制方面

（1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；

（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；

（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。

（1）所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；

（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付，有利于施工总包管理单位对分包人的管理。

5、组织与协调方面

由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。

这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。

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施工总承包管理与施工总承包模式的比较

P47

工程建设物料采购模式：

1、业主方自行采购；

2、与承包商约定某些物料为指定供货商；

3、承包商采购执照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。

P48

IZ201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对以下方面进行分析和描述：

1、为什么要进行项目管理；

2、项目管理需要做什么工作；

3、怎样进行项目管理；

4、谁做项目管理的哪方面的工作；

5、什么时候做哪些项目管理工作；

6、项目的总投资；

7、项目的总进度。

建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。

如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。

建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要

人员参加。

项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。

P51

IZ201052项目管理规范的编制方法

《建设工程项目管理规范》规定：

（1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；

（2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。

项目管理规划大纲的编制依据：

1、可行性研究报告；

2、设计文件、标准、规范与有关规定；

3、招标文件及有关合同文件；

4、相关市场信息与环境信息。

P52

项目管理实施规划的编制依据：

1、项目管理规划大纲；

2、项目条件和环境分析资料；

区别点

施工总承包管理

施工总承包

工作开展程序

设计图完成部分后可招标，边招标边施

工

先进行设计，完成后招投标，最

后施工

合同关系

业主与总承包管理均可与分包单位签订

直接与分包单位签订

分包单位的选择和认可

若业主选择，总承包管理单位认可

总承包单位选择，业主认可

对分包单位的付款

若业主支付，需经总承包管理单位认可

总承包单位支付

对分包单位的管理和服务

负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务

施工总承包管理的合同价格

只确定施工总承包管理费

确定建筑安装工程造价

3、工程合同及相关文件；

4、同类项目的相关资料。

1Z201060施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计是施工活动实施科学管理的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作用。

P53

二、施工组织设计的分类及其内容

根据施工组织设计编制的广度，深度和作用的不同，可分为：

（1）施工组织总设计；

（2）单位工程施工组织设计；

（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部【分项】工程作业设计）。

P54

施工组织设计的编制原则：

1、重视工程的组织对施工的作用；

2、提高施工的工业化程度；

3、重视管理创新和技术创新；

4、重视工程施工的目标控制；

5、积极采用国内外先进的施工技术；

6、充分利用时间和空间，合同安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性；

7、合理部署施工现场，实现文明施工。

P55

施工组织总设计的编制依据：

1、计划文件；

2、设计文件；

3、合同文件；

4、建设地区基础资料；

5、有关的标准、规范和法律；

6、类似建设工程项目的资料和经验。

P56

1201070建设工程项目目标的动态控制项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

二、项目目标动态控制的纠偏措施项目目标动态控制的纠错措施主要包括：

（1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等；

P57

（2）管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；

（3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；

（4）技术措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。

三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制

项目目标动态控制的核心是：

在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现

措施名称

进度纠偏措施

投资控制纠偏措施

备注

组织措施

调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等

人的问题

管理措施

分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取相应的措施；

调整进度管理的方法

和手段，改变施工管理和强化合同管理等

采取限额设计的方法，调整投资控制的方法和手段，采用价值工程的

方法等

主要是方法与手段的的

措施

经济措施

及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等

制定节约投资的奖励措施等

钱的措施

技术措施

改进施工方法和改变施工机具等

调整或修改设计，优化施工方法等

项目目标偏离时采取纠偏措施。

为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能

导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。

P58

IZ201073动态控制的投资控制中的应用

2、

（2）在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较，在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：

（1）工程合同价与工程概算的比较；

（2）工程合同价与工程预算的比较；

（3）工程款支付与工程概算的比较；

（4）工程款支付与工程预算的比较；

（5）工程款支付与工程合同价的比较；

（6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。

P59

IZ201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由企业自主决定。

建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。

建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位上的名称，施工企业项目经理的地位，作用以及特征如下：

1、项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。

P60

2、项目经理的任务公限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；

3、在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；

4、项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财务和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。

P61项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。

IZ201083施工企业项目经理的责任

一、项目管理目标责任书

1、项目合同文件；

2、组织的管理制度；

3、项目管理规划大纲；

4、组织的经营方针和目标。

P62

三项目经理的权限

1、参与项目招标、投标和合同签订；

2、参与组建项目经理部；

3、主持项目经理部工作；

4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；

5、制定内部计酬办法；

6、参与选择并使用具有相应资质的分包人；

7、参与选择物资供应单位；

8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；

9、法定代表人授予的其他权力。

项目经理对施工承担全面管理的责任：

工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。

项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任（政府主管部门追究）和经济责任（企业追究）。

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沟通是否有效直接关系到项目实施的进展，关系到项目是否成功。

工程技术人员需要具备沟通的能力，沟

通能力对工程管理人员将更重要。

一．沟通过程的要素沟通过程包括五个要素，即：

沟通主体，沟通客体，沟通介体，沟通环境和沟通渠道二，沟通过程的分析

沟通是传递信息的过程，在这个过程中至少存在着一个发送者和一个接受者，即发出信息一方和接受