05-IBM-企业风险管理.ppt
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2012IBMCorporation拨云云见日日照亮成功的企业风险管理2012年6月2012IBMCorporation企业风险管理(ERM)2ERMERM是一种可是一种可预防或控制灾防或控制灾难事件事件带来的大来的大规模模损害的做法。
害的做法。
实施ERM计划时,经常会被误解。
这些计划或者被搁置,或者未被充分投资、或者给企业内员工造成困惑。
尽管这样,ERM仍然是可以预防灾难性事件带来的大规模损害的有效做法。
我们认为,ERM的范围更广、更系统化和结构化。
误解ERM的定义的对企业是一种挑战。
2012IBMCorporation企业风险管理(ERM)3风险存在于每个存在于每个业务生生态系系统中,当前全球商中,当前全球商业环境中的运境中的运营挑挑战更是无更是无处不在。
不在。
最近的研究指出,很少有公司能够全面了解或者充分准备好应对所遇到的各种风险。
要想制订有力的ERM计划,必须要在在企业内创造“团队精神”。
这是因为:
仅有不到20%的企业风险属于财务、法律或合规范畴(因此,企业出现风险事件,并不仅仅是首席财务官的问题)。
剩下80%的企业风险源自于企业的日常运营和活动。
所有的风险最终都会直接或间接的对财务产生潜在影响。
2012IBMCorporation企业风险管理(ERM)近年来,我近年来,我们已已经看到重大的看到重大的风险事件事件严重影响了多个行重影响了多个行业中的中的许多公司多公司。
2012IBMCorporation企业风险管理(ERM)5导致致这些失些失败的共同点是什么?
的共同点是什么?
据IBM和APQC在2010年共同进行的一项调查指出:
在近300名受访者中,超过三分之二的受访者在过去一年中曾经遇到过至少一次重大的风险事件。
仅20%的企业预测或者合理估计到了这个事件的影响。
IBM早些时候对高级财务主管的调查也发现,绝大多数的重大风险事件根源都在于非财务事件。
3“ImprovingEnterpriseRiskManagementOutcomes.”JointERMStudy,IBMandAPQC.2012IBMCorporation企业风险管理(ERM)6企企业执行委行委员会在会在1998-20091998-2009年年评估了估了财富富10001000强强前前20%20%的企的企业市市值下跌的下跌的根本原因。
根本原因。
企业执行委员会调查发现,战略风险导致68%的严重市值下跌,并且对公司的威胁要比合规和财务风险严重得多。
2012IBMCorporation企业风险管理(ERM)7许多企多企业的的ERMERM失失误仅仅是因是因为他他们不知道不知道该做什么。
做什么。
企业不知道应该做什么企业不知道应该做什么企业在未认清阻碍因素时实施企业在未认清阻碍因素时实施ERM计划计划企业不了解风险管理的真正范围,也忽略了很多重要的方面,未做好风险应对成本的准备,从而导致了最坏情况的发生。
无法看到和/或评估企业面临的风险。
无法执行“吹散乌云”的关键举措。
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阻碍因素制约阻碍因素制约ERM的成功的成功2012IBMCorporation企业风险管理(ERM)8企企业不知道不知道该做什么。
做什么。
风险事件可能等事件可能等级较高、高、并且是由外部因素引起的。
并且是由外部因素引起的。
比如不可预测的自然灾害或者对企业产品破坏性的恶意评价在业务运作的每时每刻,风险管理都对各项业务职能的核心产生直接的影响和渗透,而企业却不知如何面对这种现状。
有相当多的公司在自己或者其竞争者亲身经历特别的灾难之前,几乎很少考虑过公司将可能遇到的风险。
当公司的运营比较顺利时,很少考虑到风险事件将会引起的损害。
当企当企业应该为预防和控制防和控制风险的的发生做生做计划、划、预测和准和准备时,他,他们却却对可能可能发生的灾生的灾难毫无毫无察察觉、不采取任何行、不采取任何行动。
企企业不了解不了解风险管理的真正范管理的真正范围,也不,也不知道怎知道怎样去了解去了解风险事件可能是事件可能是由企由企业内部内部因素引起的。
因素引起的。
比如由于错误、信息误传、不佳的设计、缺乏技能或者故意的行为不当等内部因素引起的风险2012IBMCorporation企业风险管理(ERM)了解了解ERMERM的范的范围是制定是制定风险预防和控制防和控制计划的第一步。
划的第一步。
2012IBMCorporation企业风险管理(ERM)10企企业不知道不知道应该做什么做什么阻碍因素制阻碍因素制约ERMERM的成功的成功企企业在未在未认清阻碍因素清阻碍因素时实施施ERMERM计划划业在未在未认清阻碍因素清阻碍因素时实施施ERMERM计划划企业不了解风险管理的真正范围,也忽略了很多重要的方面,未做好风险应对成本的准备,从而导致了最坏情况的发生。
无法执行“吹散乌云”的关键举措。
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另另一个一个导致致ERMERM错误的原因是阻碍因素制的原因是阻碍因素制约了了ERMERM的成功。
的成功。
无法看到和/或评估企业面临的风险。
2012IBMCorporation企业风险管理(ERM)11五个阻碍因素会制五个阻碍因素会制约ERMERM的成功。
的成功。
将风险事件和不当决策的特征刻画出来是ERM的重要步骤之一。
关于风险事件的演变过程,我们了解的越多,我们的预防和控制措施就会做的越充分。
五个阻碍因素非常典型的制约了我们对风险的探测、控制和管理。
五个阻碍因素制约五个阻碍因素制约ERM的成功的成功错误链企企业文化文化/激励机激励机制制量化与主量化与主观性性不可不可预测长时间2012IBMCorporation企业风险管理(ERM)12一个企一个企业的文化、激励机制和的文化、激励机制和绩效效评估流程可能会降低企估流程可能会降低企业对风险的探的探测、控、控制和反制和反应能力。
能力。
可能造成可能造成ERMERM阻碍因素的企阻碍因素的企业文化文化对错误的跟踪和对过去决策的衡量被认为是浪费时间。
领导者不愿意花费时间去审视过去的失误,也不想持续的暴露这些失误。
领导者认为对风险的规划是属于假想或理论范畴的。
领导者不喜欢消极的感觉,或者不喜欢关注失误,而是持盲目乐观态度。
很容易依赖乐观态度或基于统计数据而得出诸如“这种事之前没发生过,将来也不会发生在我们身上”的结论。
企企业文化文化/激励机制激励机制绩效效评估和激励机制估和激励机制大多数管理人员或高管会利用一段时期的业绩估算未来的进步或奖励。
这种绩效评估流程会形成趋向于寻求超级奖励的文化环境。
比如,在最近的次贷危机中,一位银行家提到:
“可能发生的最坏情况是什么?
我们赚了2亿美元后被解雇。
”股东如果只关注短期目标,就会促使管理人员或高管通过美化工作成果,或者用过低的价格赢得客户的做法来满足当前目标。
这样的代价就会增加企业的风险。
2012IBMCorporation企业风险管理(ERM)13成功探成功探测风险通常有通常有赖于探于探测的量化与主的量化与主观性,以及性,以及风险事件事件发生的生的频率或率或常常规性。
性。
量化与主量化与主观性性有些风险(尤其是频发风险)是可以用硬性数字衡量的(例如每周、每季度),而且可以为其制订正式的风险管理计划。
在经常会发生风险事件的行业或领域,风险计划成为常规的业务职能,而且不被认为是ERM。
以一家大型夜间货运公司处理其机队例行故障风险为例。
公司已经依据确切的统计数字了解到每晚都会有飞机发生故障。
但是,由于决策人员不知道哪架飞机或者哪个位置需要部署紧急替换的飞机,他们无法根据位置做计划。
而保留替换飞机或者将货运业务外包给其它承运商的代价过于高昂。
为了应对这一风险的挑战,公司在夜间准备了两架空驶飞机,当所有的飞机都开始执行任务时在其航运中心待命,以便随时部署到任何位置,以确保当地应急措施在数小时即可提供。
2012IBMCorporation企业风险管理(ERM)14许多对风险影响的分析方法仅仅计算风险事件的成本(即预计造成的损失和影响),并乘以事件发生的几率。
例如,如果估计一个风险事件会造成10,000,000美元,但发生的可能性仅1%,许多风险分析人员会记录预计损失100,000美元,这一数字可能无需进一步的行动即可管理和接受。
但在现实中,风险事件的影响可能是0美元,也可能是10,000,000美元;因此,企业必须决定10,000,000美元的损失能否接受,这与评估仅100,000美元的预计损失是截然不同的两个问题。
许多最高等多最高等级的的风险事件被描述事件被描述为“黑天黑天鹅”事件或不可事件或不可预测事件。
事件。
超出我们的控制或预测能力而突然、随机发生的未知灾难。
例子包括重大天气和自然事件,比如“卡特里娜”飓风或2004年发生的海啸。
“黑天鹅”事件都非常重大,企业可能无法管理。
但是,通过事先对此类危机的预防,我们可以降低此类事件将会造成的损害。
不可不可预测2012IBMCorporation企业风险管理(ERM)15许多灾多灾难性性风险事件事件发生在企生在企业内部,是由内部,是由业务决策人决策人员的失的失误造成的。
造成的。
错误链通常是一连串人们可能错过、忽略或者任其发生的小错误,最终导致了灾难性的风险事件。
重新回想近些年发生的诸如福特斑马汽车油箱爆炸、三里岛核泄漏、以及汽车粘刹车等事故时,会发现这些企业在认识到如此大的战略性危机并采取行动之前,已经犯了一连串的小错误。
错误链发生的原因有生的原因有许多:
多:
缺乏对流程内不同的相关利益人或角色的监督或协调。
虽然有良好的流程可防犯错误,可出于某种原因,这些错误会被放过或忽视。
企业文化可能阻碍对权威的疑问或者对流程的批评。
2012IBMCorporation企业风险管理(ERM)16时间(尤其是尤其是长时间)可能是可能是风险管理最复管理最复杂且最且最难掌握的掌握的维度。
度。
长时间企业一般能够更好地管理最近或频繁发生的风险。
在长时间内发生的风险事件(例如五年、十年或二十年)可能在发生后很快被遗忘。
需要几十年时间才能证明的问题同样难以检测和管理。
以长期资源或基础设施的采购为例。
在评估一个场地的适合性时,评估人员一般仅考虑此地点的短期可能性。
他们可能会考虑当前的就业率、地点是否安全或者地产的价格等。
但是,现实情况是,在制定决策时,往往只是以上次被疏漏或者未加衡量的决策为教训,而没有去全面分析这个决策可能会引起的长期变化。
比如,城市环境是否会恶化,人口组合是否会变化等。
过去的决策中很少衡量这种长期的风险,也没有建立衡量未来决策的流程。
2012IBMCorporation企业风险管理(ERM)17一一个囊括了潜在的内部或外部个囊括了潜在的内部或外部风险因素的整体框架因素的整体框架对驱散散乌云、照亮成功的云、照亮成功的ERMERM是至关重要的。
是至关重要的。
2012IBMCorporation企业风险管理(ERM)18企企业不知道不知道应该做什么做什么阻碍因素制阻碍因素制约ERMERM的成功的成功企企业在未在未认清阻碍因素清阻碍因素时实施施ERMERM计划划企业不了解风险管理的真正范围,也忽略了很多重要的方面,未做好风险应对成本的准备,从而导致了最坏情况的发生。
无法看到和/或评估企业面临的风险。
无法执行“吹散乌云”的关键举措。
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最后一个最后一个导致致ERMERM错误的原因是:
一个企的原因是:
一个企业可能知道要做什么,并且也可能知道要做什么,并且也尝试着着去了解去了解风险,但是,但是还没有采取正确的步没有采取正确的步骤去去预防防风险事件。
事件。
2012IBMCorporation企业风险管理(ERM)19照亮成功的照亮成功的ERMERM那些采取了特别的措施来建立和改善其ERM计划的企业可以更好的应对和管理风险事件,甚至还可能通过风险事件推进公司的业务发展。
因此,一定要给予ERM足够的支持与投入,并且将其作为企业非常清晰的职责之一。
ERM对企业的影响将是非常广泛的,它甚至在企业制定每一个决策时都可以发挥出作用。
ERMERM必必须包含包含风险发生生时对风险事件的管理事件的管理没有任何一家企业可以做到完美;在市场上创新和竞争必定会产生风险。
由于风险事件必然会
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