银行渠道网点配置管理制度年修订版Word文档格式.docx

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（1）拜访数量：

工作日每日不少于3个网点拜访；

（2）拜访对象：

网点主任或理财经理；

（3）拜访要求：

到达网点拜访时需拍照打卡，方式为公司企业微信中的“外出打卡”上传与网点合拍照片；

（4）拜访沟通内容：

情况调研、续期催缴、二次回访办理、客户积累、老客户开发、培训沟通、微沙举办沟通、客户保全协助办理、感情沟通、晨夕会的参加等；

（5）收集及反馈内容：

同业政策了解、行方政策了解、产品额度限制、同业产品详细特点、重点合作公司、同业产品销售情况、我司产品优势点、市场趋势、客户群体构成等；

（6）客户积累：

网点拜访时需主动配合理财经理做好客户积累工作，了解当前网点准客户情况，并协助分析客户产品需求。

2、营业部经理网点经营要求一日3访，每日工作标准如下：

培训沟通、微沙举办沟通、感情沟通、晨夕会的参加，客户经理与网点合作中遇到的困难解决，支行的统一培训沟通，产说会或微沙的举办要求，如何更好地提高客户经理工作效率等，并且每周参与1个网点的夕会或早会；

我司客户经理服务质量、同业政策了解、行方政策了解、产品额度限制、重点合作公司、同业产品销售情况、市场趋势、客户群体构成等。

3、营业区总监：

日常经营要求，工作标准如下：

工作日每日不少于1个重点支行（分行）渠道的沟通，关注计划达成、业务发展，维护渠道关系；

网点、支行保险业务负责人；

（4）拜访内容：

支行领导的感情沟通、我司在支行开展业务的支持、网点及支行问题解决、资源互换的支持、支行保险业务负责人具体事项沟通、解决网点销售中的疑问、难点与困难，了解支行保险业务达成情况及我司在行方保费占比，协商下一步我司产品销售动作，了解行方近期工作安排及对我司产品销售的影响，协调支行举办我司合作业务督导会等；

同业政策了解、行方政策了解、产品额度限制、重点合作公司、同业产品销售情况、市场趋势等。

（二）外勤打卡要求

1.每日3访的完成标准：

每到一个网店均要通过企业微信外出打卡方式拍照打卡，每日须完成三个网点的打卡；

2.在银行网点按照企业微信外出打卡方式上传与网点合照的照片，网点照片需显示拍照时间、日期、网点名称的明显标识等信息。

由机构人员管理岗从企业微信后台中抓取数据统计出勤，并从企业微信后台中每天抽查5个外勤人员的具体打卡情况（照片、时间、地点），未按要求完成的从《银邮渠道代理制销售人员管理制度》基本代理报酬中按每次20元标准扣除。

（三）网点管理原则

1.基于总对总、分对分与银行渠道签署的合作协议框架下，各渠道网点资源合作权、管理权归总公司，外勤人员需服从分配；

2.各机构银邮部应按照下表所列的配置比例分配各层级人员的网点，并按此标准进行网点分配；

3.工、农、中、建等国有银行，原则上同一支行及其下属网点应归属同一营业区；

4、直辖市、省会城市、非省会城市的所有市区网点均要求按渠道维度进行人网匹配；

所有的县级区域可以按区域维度（街道、乡镇或社区等片区内距离较近分布的不同渠道网点）进行人网匹配。

特殊情况，可根据当地实际经营，按照渠道和区域分配方式并行分配，所有网点的新增、调整都要通过OA中网点调整的专属流程上报审批；

5、新人入职当天必须挂网点，未挂网点或没有分清楚的按考核条款中规定执行；

6、营业部经理可直接经营辖区内网点，其网点产生业绩可计入团队业绩参与考核，但不计提个人提奖奖励及服务提奖奖励；

7、营业区总监不可直接经营辖区内网点，且不可直接经营营业部。

8、内勤不允许分配网点。

二、网点分配原则

（一）网点分类标准

根据不同的保费目标，网点分为A、B、C、D、E、F、G、H八类，具体目标如下：

1、A类：

产能4000万以上的网点，原则上度网点目标设定为5000万；

2、B类：

产能2500万至4000万的网点，原则上度网点目标设定为2800万；

3、C类：

产能1000万至2500万的网点，原则上度网点目标设定为1500万；

4、D类：

产能500万至1000万的网点，原则上度网点目标设定为700万；

5、E类：

产能100万至500万的网点，原则上度网点目标设定为220万；

6、F类：

产能低于100万的网点，原则上度网点目标设定为150万；

7、G类：

2020未开单网点，原则上度网点目标设定为120万。

各机构网点保费目标在上述基础上可根据自身计划任务情况及地区差别做一定幅度的调整，但需报总部审批。

同时为充分发挥网点资源及维护重点渠道合作，网点分配在营业部范围内，按客户经理业绩高低确定优先分配次序，但人网配比不可突破人网配比上限；

8、H类：

安赢网点，网点计划目标暂定为30万。

（二）客户经理人网配比上限如下：

行政区划

区划分级

人网管理方式

客户经理人网配比

直辖市\特区（北京、上海、深圳）

市区

按渠道划分

1:

8

郊县

按区域划分

15

省会城市

10

非省会城市

20

（三）网点分配细则：

1、北京、上海、天津、深圳等直辖城市及省会城市市区业务人员，跨渠道数不能超过2条，尽量以支行为单位进行划分，兼顾维护距离，特殊情况需超过2条的单独申请；

2、地级市及郊县业务员跨渠道数不能超过3条，尽量以支行为单位进行划分，兼顾维护距离，特殊情况需超过3条的单独申请，县域可以申请以区域划分为原则，但需提供网点地址说明材料，证明以区域划分，此项原则不受渠道条数限制；

3、现有七类网点分配标准：

（1）A类网点每人分配上限为1个，1、2月公司总业绩排名前200名客户经理可参与分配，分配次序按本级机构业绩排名顺序分配；

（2）B类网点每人分配上限为1个，1、2月公司总业绩排名前500名客户经理可参与分配，分配次序按本级机构业绩排名顺序分配；

（3）C类网点每人分配上限为1个，1、2月公司总业绩排名前1500名客户经理可参与分配，分配次序按本级机构业绩排名顺序分配；

（4）D、E、F、G四类网点分配不受限制，但F、G类网点每人分配至少2个。

4、新入职客户经理网点分配原则：

（1）同业引进客户经理应填写其的明细，并根据其原维护网点的情况进行匹配，如其原维护网点我司无固定网点维护人员，则优先分配给同业引进人员；

（2）若同业引进客户经理其所在原公司维护网点，在我司已安排人员维护，但我司安排维护人员连续两个月网点计划达成低于80%的，该网点调出由同业引进人员维护。

（3）其他新入职客户经理在其归属营业部经营的渠道范围内，机构根据自身网点情况进行分配；

（4）新入职客户经理当日必须分配网点并在系统内进行匹配，未挂网点的客户经理制度下发3天内全部挂网点。

5、A、B、C类网点计划达成连续2个月低于80%的，可由机构调出，机构按前述规则重新分配，但网点重新分配不跨营业区调整，离职人员所调出的A、B、C类网点按此分配方式进行。

6、按照以上人网配比数进行匹配后，暂时无人员匹配的网点由分公司指定客户经理代管，代管网点不受人网配比限制且优先分配给绩优员工。

待新增客户经理到岗后再进行网点分配，代管期的相关责任及权益归属代管人，代管网点调出无需征询代管人意见。

7、季度未开单网点可由机构从原属客户经理名下调出，进行再分配。

（三）人网配比实施

1、各分公司根据本机构人力情况，首先将网点按行政区域、渠道、支行为单位对营业区、营业部进行分配；

2、营业区内按客户经理排名确定优先分配次序；

分配国有银行的人员，跨渠道不能超过2条，分配股份制银行的人员，跨渠道不能超过3条，且银行最好以大的支行为单位进行划分，尽可能兼顾维护距离；

3、网点分配由分公司按以上网点分配细则进行分配，调整频率为每季度一次，时间分别为4月1日、7月1日、9月30日、12月1日，机构应提前10天将调整方案通过专属流程进行申报。

三、网点调整要求及流程

（一）网点调整流程

公司系统中设立网点调整专属流程，网点调整须从专属流程中申报，图为示例，具体按流程说明待流程在系统中固化后发布。

流程说明：

（1）中支（分公司本部）银邮部发起流程——

（2）中支总（本部负责人）审核——（3）分公司银邮部负责人审核——（4）分公司银邮分管总审核——（5）分公司负责人审批——（6）总公司运营支持岗审核——（7）总公司银邮部负责人审批——结束。

（二）常规调整范围

1、新人入职网点分配调整；

2、客户经理离职网点交接调整；

3、前述网点分配细则中第5、6、7条中的网点再分配；

4、季度网点调配；

5、新增渠道网点分配：

（1）新增渠道网点按调研数据根据前述网点分类标准同样分为A、B、C、D、E、F、G七大类；

（2）分配标准参照现有网点分配标准执行。

（三）常规所需材料

1、新人入职网点分配材料：

（1）新人执业证截图；

（2）原网点服务人员执业证截图；

（3）网点调整申请表（表4）。

2、客户经理离职网点交接材料：

（1）接交人执业证截图；

（2）离职人员离职审批OA截图

（3）客户经理网点交接表（表1）

3、前述网点分配细则中第5、6、7条中的网点再分配：

（1）网点调整申请表（表4）；

（2）客户经理网点交接表（表1）；

（3）网点接交人当年业绩情况，如为同业引进人员则为过往业绩说明。

4、新增网点分配：

（1）新增渠道网点清单（包含网点等级）；

（2）网点分配表；

常规人网调整为机构正常经营调整需要，新人入职及原网点维护人员离职调整可随时申请，新人入职两个月在人网匹配比例范围内可多次逐步分配；

（三）网点分配细则中第5、6项只能在每月1日进行，且需提前5天申报审批；

其余调整为季度调整，按规定时间进行。

（四）网点信息修改及特殊情况网点调整

1、网点信息修改、孕假及重大疾病网点调出，返岗网点调回需调整名下网点及其他特殊情况，均须从网点调整流程中申报

2、网点调整所需材料：

（3）调整网点的相关证明及说明。

3、网点调整前所产生保单不予调整。

四、电子渠道网点出单业绩归属调整

目前因部分银行电子渠道保单按银行银保通系统规则，其业绩归属默认为开卡行或开户行，与银行实际营销场景可能存在差异。

由此导致的实际出单行与系统内不一致，需调整已出单保单归属网点及对应推荐人，可按以下流程在系统内提交资料变更。

原则上保单推荐人信息均需以出单时系统记录为准，无特殊原因不得调整。

1、保单网点推荐人变更：

如分公司确有需调整系统内电子保单网点推荐人信息事宜，机构银保内勤需在申请中列明：

（1）申请调整保单的保单号；

（2）原推荐人工号；

（3）原推荐人姓名；

（4）变更后推荐人工号；

（5）变更后推荐人姓名；

（6）注明变更缘由。

2.每笔保单原推荐人、调整后推荐人签字确认，并附银行方业绩归属确认邮件正文（或微信记录等其他证明材料）及附件，经分公司银邮部经理、分公司负责人同意后将审批签报及申请事由作为附件，在核心系统“网点推荐人调整功能模块”内，发起申请，经总公司银邮事业部审批通过后生效。

除以上情况外，其他情况不予调整。

五、离职销售人员渠道网点交接

（一）客户经理离职交接流程

1.客户经理需至少提前一个月提出离职申请，营业区需在三个工作日内对其名下网点进行重新匹配，并在销管系统中完成人网匹配调整；

2.营业区总监/营业部经理作为交接监督人需在一周内与交接人、承接人陪同走访所有银行网点，向行方通报我司维护人员变更，确认无任何费用问题及其他遗留问题后，三方在《客户经理网点交接表》（表1）上签字确认，并报分公司内部及总公司银邮事业部审批。

（二）营业部经理离职交接流程

1.营业部经理需至少提前一个月提出离职申请，分公司银邮部/中支需在三个工作日内提出拟任营业部经理人选，报分公司总经理审批；

2.营业区总监作为交接监督人，需在一周内与交接人、承接人陪同拜访所有支行/网点，向行方通报我司对接人员变更，确认无遗留问题后，三方在《营业部经理渠道、网点交接表》（表2）上签字确认，并报分公司内部及总公司银邮事业部审批，审批通过后方可离职。

（三）营业区总监离职交接流程

1.营业区总监需至少提前一个月提出离职申请，分公司银保部/中支/工作组需在三个工作日内提出拟任营业区总监人选，报总公司银邮事业部审批；

2.分公司银邮部经理/中支负责人作为交接监督人，需在一周内与离职总监及接任总监候选人拜访所辖渠道，向行方通报我司对接人员变更，确认无遗留问题后，三方在《营业区总监渠道工作交接表》（表3）上签字确认，并报分公司负责人及总公司银邮事业部审批，审批通过后方可离职。

考核条款

（一）未按本制度管理规则分配网点维护人员，影响网点正常维护维护工作的，机构负责人按照《行政管理制度》丁类违纪执行；

（二）新人入职当天未挂网点或没有分清楚的，奖金及其他损失由各分公司总经理承担；

（三）未将本制度及时下发、及时传达、贯彻和执行的人员，给予通报批评；

（四）发现下属未按照本管理制度对外勤人员分配网点的，机构负责人按照《行政管理制度》戊类违纪执行；

（五）不清楚网点分配维护原则，造成外勤人员网点分配混乱的，按照《行政管理制度》丁类违纪执行；

（六）私自调整网点维护人员，按照《行政管理制度》丙类违纪执行；

（七）出现本制度已明确考核条款外的其他违纪行为，责任人参照《行政管理制度》有关条款执行。

附则

（一）解释权

1.本制度未尽事宜参照公司相关管理规定执行。

2.本制度由总公司银邮事业部负责解释和监督执行。

（二）生效日期

1.本制度为《试行版》，自下发之日起开始执行。

银邮事业部

3月13日