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故意或非故意不分享一些重要信息
(9)较弱的工作组领导:
为继续保持个人的动力;
个人主义
(10)缺乏全体工作组成员对活动成功的支持:
没使每个人致力于兑现在计划中做出的承诺
7.防止可能的接口
(1)活动紧迫,没时间做计划:
在有限的时间和资源的情况下犯不起错误,必须做计划
(2)无法预测活动出现的意外情况:
换位思考;
将心比心
8.注意事项
(1)别浪费时间做不必要的事或弥补你忘记要做的事
(2)在正确的时间按正确的次序做事
(3)预计可能出现的各种问题
二、活动细节
1.关于构想
(1)确定提出者和他提出构想的原因
(2)确定可能从你的活动中获益的其他人。
(3)考虑帮你实现活动的结果的人。
(4)考虑活动主持者和帮你实现活动结果的人。
(5)确定该活动对协会多么重要。
(6)将活动和协会最优化考虑的事项密切联系。
(7)从各种可能的渠道获取信息。
A.获取信息时鼓励他们详细说明他们的需求和要求。
B.注意听任何不清楚的事或任何矛盾之处。
C.鼓励他们澄清任何模糊之处。
D.力求证实你通过两个或两个以上渠道得到的信息。
2.活动策略
(1)考虑协会处理类似问题的常用方法:
不是不假思索的采用你过去常用的方法。
(2)尽可能选择具有最低风险、最小不确定性和最小不控制性的策略。
(3)对于风险大的活动,考虑制定一个或多个备用策略。
3.关于目标
(1)使目标清楚而具体。
A.说明一个目标时务必简洁。
B.目标一定是具体、可测、进取、现实、时间感。
C.使目标可控:
使人相信你有能力达成目标。
D.相信上级和支持者都同意你的活动目标。
(2)当考虑各种方法来满足目标要求而不是试图确定目标时需要人们的创造性。
(3)是否有利益或需要改变什么。
(4)明确目标,也要明确活动需要取得什么结果。
4.规定界限
(1)确定限制:
活动的效果、时间限制、资源、工作执行情况。
(2)确定需要:
人员、预算、其他资源。
三.处处成功
1.分解工作:
开始一个新活动,最重要的是给工作的所有重要细节制定计划和准确地估计所有工作所需要的时间和资源。
2.仔细思考:
无遗漏,无重叠。
3.考虑层次体系:
层层分解,仔细思考,确保执行者清楚自己的任务。
4.活动大小都使用工作分解结构。
(1)制定工作分解结构的方法。
A.自上而下法(对你和别人都熟悉的活动)
a.详细说明将要完成的整个活动所需要的所有工作任务。
b.确定完成每个工作任务所需要的所有任务。
c.详细说明完成每个工作任务所需要的子任务。
B.集思广益法(对你和工作组员未做过的活动)
a.在一个单独的清单上记下你认为必须要对你的活动做的任何或所有任务。
a)不要担心重叠或者某些细节的层次。
b)不要讨论工作的措辞或其他细节。
c)不要对工作的适当性作任何判断。
d)把每件事记下来。
b.研究清单,把工作分成具有共同特征的几个主要类别。
c.把一个特征工作的任务中的工作分成一些小任务。
d.考虑已经创建的每一个种类,使用自上而下法来确定可能遗漏的任何需要追加的工作。
(2)以各种形式表示工作分解的结构。
A.树状图
B.缩进格式图
准备报告限制时间
1.0准备初稿年月日
2.0检查初稿年月日
3.0定稿年月日
3.1写出终稿年月日
3.2打印终稿年月日
C.气泡图格式图
(3)一些忠告和建议
A.使要做这项工作的人员参与制定工作分解结构。
B.查阅类似的活动中包括所制定的工作分解结构的各种信息(请教前辈)。
C.使工作分解可行:
包括活动进行期间增加或取消或改变某些工作。
D.对不能确定的工作先做出假设。
E.记住:
你的工作分解结构只能确定一项工作活动的各个要素;
它不能描述要做的工作的顺序。
四.关于时间
1.绘制网络图(流程图):
事件,活动,持续时间,负责人,注意事项。
2.制定最初的活动计划表。
(1)描述你的活动的客观情况,所受约束和你的设想。
(2)详细描述你的活动的各个分活动。
(3)找出活动的紧急环节。
(4)估计所有活动所需要的时间。
(5)确定中间和最后所需要的合适的时间。
(6)确定活动外能够影响活动活动执行的所有事件。
(7)绘制网络图。
3.活动中节约时间(减少时间)
(1)考虑使用更富有经验的人员。
(2)考虑通过不同的策略去做。
(3)同时做一些活动。
五.估计资源要求
1.确定你所需要的人、数量和时间。
(1)指定从事每项活动的人员。
(2)明确为了完成任务他们必须付出多大的努力。
(3)当他们的所有工作时间并不全都用于活动时,确定在整个活动中他们什么时候需要投入时间。
2.说明人员的技能和知识
(1)基本能力:
一个人在一项需要这种技能和知识的任务中能够承担领导角色。
(2)次级能力:
一个人在达一技能和知识领域接受过一些培训,有一些经验,但还得在其他人的指导下工作。
(3)兴趣:
一个人愿意从事需要这种技能和知识的工作。
(4)如何提升协会人员的技能和知识
A.培训
B.职业发展:
充分给予机会。
C.招纳新成员
第二部分协会团队
六.协会结构
1.职能结构
优点
(1)所有活动都使用一套管理程序和汇报系统
(2)活动团队成员之间稳固的工作关系
(3)清晰设定的权责范围更易于安排工作次序和解决冲突
(4)权责清晰迫使人们尊重自己的承诺。
(5)专业单位中的工作人员对他们将要支持的职能领域有更好的理解。
(6)协会单位不必为得到专业群组的支持而相互竞争。
2.矩阵结构
执行部门
秘书部
技术部
组织部
。
项目1
部门任务
项目2
项目3
项目4
优点:
(1)可以快速调集团队
(2)难得的专业技术可以根据需要应用于不同活动。
(3)更容易从团队的成员的职能单位中获得补进(互相帮助)。
缺点:
(1)团队成员要接受来自两个不同管理者的指令
(2)参与多个活动的团队成员对工作时间的要求可能会发生冲突。
(3)活动成员可能不熟悉彼此的工作方式和知识。
(4)相对于成员个人任务而言,对活动团队及其目标的关注可能不够集中(目光短浅)。
(5)不同团队成员可能使用多种工作程序和汇报系统。
3.矩阵环境中的关键人物
(1)活动负责人的工作
A.制定目标,时间安排与资源预算。
B.制定清晰、可行的活动计划以确保绩效目标的实现
C.任命并保持一个集中而又负责的团队。
D.选择并制定团队的运作策略和流程。
E.在时间和预算范围内实现目标。
F.解决优先权、工作方法或人员的冲突。
G.控制活动变化。
H.向负责人汇报活动进展。
I.向商家汇报并对会员负责。
J.协助完成活动的绩效考核。
(2)团队成员的任务
A.保证按照该领域的最高技术标准完成任务。
B.在预算范围内完成任务。
C.保持完成工作所需的专业技能和知识。
D.考虑团队成员的行为可能会对其他团队的成员的工作造成哪些影响。
E.识别可能影响团队成员工作的情况和问题。
F.使其他团队成员了解你的工作进展与完成情况,以及你所遇到的任何问题。
(3)负责人任务(妥善安排干事的任务并为干事完成任务提供所需要的各种资源)。
A.制定或批准那些明确指定了完成专业领域任务所需资源、时间和数量计划。
B.保证团队成员有时间完成指定任务,并且不超过预定时间。
C.为活动成员提供技术知识与指导,以帮助他们解决与活动有关的问题。
D.为成员提供完成工作所需的设备和设施。
E.帮助成员保持其专业技能和知识。
F.保证协会上下在处理某一待定领域所有活动时使用一致的方法。
G.完成团队成员的绩效考核。
H.以表扬、给予培训机会和工作安排形式认可工作业绩。
I.批准团队成员对请假、培训及其他占用活动时间的事情的请求。
(4)上层管理者(创造协会环境;
监督运作政策、流程、管理的制定与实施;
鼓励所需信息系统的开发,并为其提供资金)工作。
A.制定解决资源优先配给与冲突问题的政策与程序。
B.建立并维持工作与财务信息系统。
C.提供设施与设备来支持活动工作的完成。
D.明确管理者的决策权的限度。
4.团队建设
(1)创造并强化团队的一致性。
A.阐明团队前景与工作关系(明确活动目标,熟悉彼此的工作方式)。
B.制订团队工作程序。
C.明确各自的权力。
D.知道并参与团队的职能执行工作(建立人际关系)。
E.活动负责人要负责协调全面工作(鼓励,由不同成员处理的工作之间的衔接)。
(2)创造团队成员的补进
A.获得承诺(活动开始就与成员合作,并鼓励他们做出实现活动目标的承诺)。
B.了解其他人的提示(与成员沟通,了解并尽可能满足他们的需求)。
(3)得到环境中其他人的支持
A.获得拥护者(至少是同一层级的拥护者)。
B.寻求团队职能经理的支持并对此表示感激。
(4)制定处理常见问题的程序。
A.制定详细周密的计划(与团队成员一起商议和决定)。
B.迅速识别并解决冲突(针对冲突进行讨论,使冲突在可控阶段得到处理)。
C.鼓励团队成员间的自由交流,特别是关于认识到的问题与挫折。
D.理事会严密监控活动执行情况并解决出现的冲突
七.人员在活动中的应用
1.识别成员中的驱动者、支持者和观察者。
(1)驱动者:
那些对限定活动实现结果有发言权的人。
(2)支持者:
帮助你完成活动的人。
包括资源供应者和活动工作者。
(3)观察者:
对活动行动或结果感兴趣的人。
2.决定何时让驱动者、支持者和观察者参与。
活动各阶段
驱动者
支持者
观察者
A.构思阶段
高度参与
中度参与
最低参与
B.界定阶段
中度至高度参与
C.启动阶段
D.实施阶段
E.终止阶段
3.用各种方法使他们保持参与
(1)一对一会见:
与一个或两个其他人员就活动问题进行正式或非正式的讨论。
(2)团体会见:
与部分或全部活动成员进行预先计划的会见。
4.对有效参与的提示
(1)如果他们将在后期发挥作用,应在计划早期就涉及这些人。
(2)与每位关键受益人制定计划以满足他们和你自己的信息需求和兴趣。
(3)要始终保证你理解每位成员参与的意义(他们为什么会对活动感兴趣)。
5.授予人员足够的职权
(1)阐明每个人的任务和决策
(2)询问人员对于每项决策和任务拥有的什么职权。
(3)询问人们是如何知道自己拥有哪些职权的。
八.明确团队成员的角色与责任
1.几个重要定义
(1)职权:
为活动产品、时间安排、资源及活动制定具有约束力的决策的能力。
(2)职责:
实现待定结果的使用和承诺。
(3)应负责任:
使得结果与每个人的工作情况有关。
职权VS职责
相同点:
职权和职责都是事前协议。
不同点:
职权集中于过程,而职责则集中于结果。
职责VS应负责任
职责和应负责任都集中于结果。
职责是事前协议,而应负责任是事后程序。
(4)关于职责的两句话
A.如果你有职责,你就应该承担责任。
B.如果你没有职责,你就不应承担责任(如果事情进展顺利也不应受到奖励)。
2.指定活动角色
(1)确定授权范围
A.授权定义:
放弃你拥有的某些权力。
B.授权的目的
a.使你能够脱身出来处理其它工作。
b.让最合格的人来制定决策。
c.培养另一人谨慎,成功地处理额外分配任务和能力。
C.你可以授权职权,但不能授权职责:
你将为他的错误负责。
(2)满怀信任地授权
A.授权步骤(用于降低风险):
a.阐明你想要授权什么:
包括授权给别人完成的工作和不希望此人做的事情。
b.选择适当的人员:
确定你认为成功完成此任务必须具备的技术和知识。
c.正确地授权:
需要做的工作,此人付出多少努力,工作时间的限制。
d.监视工作情况
B.授权层次(每种授权都在前一种的基础上的延伸)。
a.了解情况:
了解事实并及时反馈,以便决定将来的行动。
b.向我说明前进方向:
在以掌握实施的基础上制定可供选择的行动方案。
c.当我说可以时再启动,做好准备采取一个或多个你的建议方案,但在我同意之前不要采取任何行动。
d.除非我说不行,否则你就可以行动,告诉我你做什么,及何时做,除非我吩咐其他方法,否则就按你的方案行动。
e.只管去做:
完全按你的方案办,我不再管。
3.当需要职能范围外的人帮助并让他们负起责任。
A.找出对此人拥有直接职权的人,并将这位管理者引入过程中。
B.以书面形式落实(不是不信任,而是正式化)。
C.要具体明确:
请求越明确,此人的工作更容易。
D.追踪跟进
a.要在开始时就协商制定一份跟进计划。
b.你的跟进计划应当基于此人,计划实现某些里程碑性质目标的时间。
E.让此人向团队负责:
让团队成员知道此人的承诺,当此人实现了诺言要当众予以肯定并致谢。
F.确认承诺:
不要“我将尽最大的努力”这样的空话。
G.创造一种紧急和重要感:
给此人施压,让此人知道他的工作对活动的影响。
4.关于巨细管理
(1)巨细管理的定义:
指当A让B完成某项任务时,A对于任务细节过多、不当的和不必要的参与(一般无法避免)。
(2)巨细管理的原因:
A.此人对工作很感兴趣并将此视为一种享受:
与他人讨论技术问题。
B.此人事技术专家并认为他(她)才能最好地完成工作:
让其分解其技术见解,鼓励其记住为什么其最初将将这份工作委托给你。
C.此人可能觉得他(她)没有解释清楚分配任务或是不确定性情况会突然发生:
制定时间安排来经常与其讨论并检查任务进展情况,使其迅速发现问题并更正。
D.此人在寻找与你和团队保持接触的方法:
安排时间来讨论活动活动。
E.此人可能感觉受到威胁,因为你比他拥有更多的技术知识,谈及活动时,归功与这位巨细管理者的指导与观察力。
定时与此人分享关键技术信息。
F.此人对于自己应怎样花费时间没有一个清晰的理解:
向其解释其可为你提供哪些支持。
G.此人感觉不应放任你自己去处理工作,以防其他人会问起这件事:
与此人讨论其需要哪种信息以及需要多少次的参与。
(3)帮助巨细管理者对你树立信心
A.当此人你问题时,不要有防御心理或感到愤慨。
B.感谢这位管理者的关心,付出的时间以及技术指导。
C.向此人解释你将如何处理你的工作。
D.与此人共同制定一份计划来共享活动进展和完成情况。
(4)与巨细管理者的合作
A.不要猜想:
不要轻易下结论,了解巨细管理者并理解其动机,建立一种让彼此都感觉愉快的工作关系。
B.倾听:
倾听巨细管理者的疑问和建议,试着去理解此人真正感兴趣的并关注的问题。
C.观察此人对待他人的行为:
若此人对他人也实施巨细管理,则很可能源于其自己的感觉和习惯,试着找出能了解此人真实兴趣与忧虑的方式。
D.若最初你没有成功尝试,再尝试:
总结你最初的行动并采取手段解决问题,重新判断情况并制定另一种战略。
第三部分驾驶航船
九.在正确基础上启动
1.最终确定参与者
(1)确定团队成员的参与
A.让他们知道自己经批准以及何时开始工作。
B.确认他们仍然能够支持你的活动。
C.重申你期望人们完成什么工作,何时开始以及你希望投入多少时间。
D.解释你将怎样建立活动团队并开始活动。
E.介绍活动的驱动者和支持者。
2.组建团队
(1)团队的定义:
团队是承诺实现共同目标、处理工作需要相互依赖的人员的集合。
(2)团队的要求:
A、活动团队存在的前提条件就是每个成员都能够而且必须资源为活动做出独特的贡献。
B、团队需要所有成员做出实现共同目标、工作相互依赖以及为活动做出独特和重要贡献的承诺。
(3)团队成员需要考虑的内容:
A、目标:
整个团队以及每位成员希望达到的目的
a、讨论活动动机、谁在支持该活动、以及计划成果的影响
b、强调活动成果怎样有助于协会的成长和生存
c、探究活动成果将怎样影响每位团队成员的工作
注:
鼓励人们去思考,去实现他们的个人目标(获得新的知识、技术;
结识新人;
提高他们在协会中的地位;
增加晋升机会等)
B、角色:
每位成员各自被委派的任务
a、主要职责:
对于完成某项活动负有全责
b、次要或辅助职责:
有义务完成某项活动的一部分
c、必须看到产出:
看到某项活动生产出的实体产品
C、流程:
用以帮助团队成员完成任务的技术
a、沟通:
以书面或面对面接触的形式共享与活动有关的信息
b、冲突解决:
解决团队成员关于活动工作的不同意见
c、决策制定:
在备选方案与行动之间做出决策。
制定针对形势选择最适当决策制定方法的指导方针。
包括意见一致、大多数法则、全体通过协议、技术专家决策。
当正常决策方法陷入困境时采用伸缩程序。
D、关系:
团队成员彼此间的感觉和态度
a、共同解决冲突
b、利用灵感方法来挑战技术或管理问题
c、一起度过非正式的个人时光(共进午餐;
在休息的时间参加与工作无关的活动)
(4)帮助团队成为运行顺利的单位
A、养成习惯:
a、确定并会见团队成员,礼貌地与他们谈论有关活动目标、工作安排等问题。
b、共享活动计划,互相介绍团队成员,并谈论每位成员的背景、协会职责以及专业领域。
B、鼓励争论:
a、引发并解决人们对于活动或团队成员的矛盾的感觉
b、鼓励人们讨论他们对活动计划可行性的任何问题或忧虑,并与他们一起合作消除他们的顾虑
c、鼓励人们谈论与其他的成员合作时或是对其他团队成员完成指定任务能力的任何保留意见
d、要让讨论集中于任务出色完成的方面而不是人身攻击
C、规范化:
制定管理团队成员行为的标准和工作指导方针。
鼓励团队成员建立将用以指导他们自己行为的规范。
a、人们如何提出并讨论不同观点
b、出席会议的及时性
c、会议参与情况
D、实施:
实施能够创造出期望产品或成果活动工作,监督与既定安排和预算相等的情况,对现有计划作出变更,于是适当人员共享活动进展和问题的信息
a、偶尔你可能需要重新回顾一个你认为团队已经完成的阶段
b、指导团队成员经过养成习惯、鼓励争论的阶段
c、定期评估执行情况,以及何处还要突破一些难题
3、建立跟踪系统
A、时间表完成情况B、人力资源使用C、财务花费D、最终确定活动的细分结构
4、为目标后评价奠定基础
(1)告诉所有成员你将在活动结束时进行活动后评价
(2)鼓励团队成员在活动实施过程中记录问题、想法和建议
(3)阐明你用以评价活动成功的标准
(4)自己坚持记录活动日志并鼓励其他团队成员也这么做
十、活动沟通
1、有效沟通:
及时与适当人员共享适当信息
2、活动沟通的分类
(1)正式沟通:
是经过事先计划/根据既定进度并依据标准格式进行
(2)非正式沟通:
在人们想起需要共享信息时随时发生
3、书面形式共享信息
(1)让你的团队成员询问问题以澄清你想要发出的信息的内容、意义及含义
(2)确认你的成员已接受信息并按照你期望的方式解释信息
(3)善于抓住反映成员对信息反应的非语言信号
(4)要支持关于你的信息的交流讨论并由此而产生的闪烁才华
4、通过会议共享信息
(1)人们对会议的常见不满:
A、没有给予足够的事先注意B、没有适当人员参加C、没有及时开始D、没有会议议程
E、没有遵循现有议程F、会议没有产生行动方案G、讨论那些成员认为在以前会议中已经解决了的问题
H、大会做出的决定会后进行修改I、95%的会议时间都在处理那些成员不感兴趣或与他们无关的问题
J、知道下次会议不会比上次更好
(2)改善会议质量
A、会前准备
a、阐明会议目标
b、确定谁需要参加及其理由
c、对会议给予足够的事先注意
d、告诉成员此次会议的目标
e、准备一份包括主题和时间的书面议程
f、将会议控制在一个小时以内
B、召开会议
a、即使有人缺席也要按时开会
b、委任一名“计时员”:
当超过指定时间时,此人会给予提示
c、书面记录出席人员、讨论主题、制定的决策、及任务分派
d、列表记录需要在会后深入探讨的行动活动,在表上明确所有人员的责任
e、若缺少解决问题所需要的信息或适当人员没有参加会议,请终止讨论并将其列在行动活动上
f、按时结束会议
C、跟进
a、迅速向所有会议参与人员分发会议记录(不太实际,但是可以督促干事进行会议记录)
b、监控行动的实施情况
c、不要只是思考好的建议,要学会采纳
(3)召开关键活动会议
A、定期安排团队会议:
团队分享进展情况及出现的问题,保持良好的的人际关系
B、特别团队会议:
团队成员解决困难和问题的特殊会议
C、上层管理者审查:
对活动状况、主要成绩及需要上层管理者帮助解决的问题进行定期总结
5、定期安排团队会议
(1)即使会议是定期安排的,也要准备具体日程并提前分发,让人们提出评论和建议
(2)会前分发最近一个实施周期的过程(可以会前抄在黑板上)
(3)事前分发任何与会议讨论主题相关的背景资料(可以抄在黑板上或口头介绍)
(4)限制讨论那些需要进行更深入考虑的问题,放在其他专题讨论会上讨论
(5)按时开始,按时结束
(6)准备并分发会议简要记录
6、特别团队会议:
为了解决那些在活动实施中出现的特殊问题
(1)阐明问题以及期望的会议结果
(2)识别并邀请对该问题感兴趣、受影响或为其工作的人参与会议
(3)向所有被邀请者清楚的解释会议目标
(4)仔细地用文件证明在会议上制定的所有
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