工厂一线主管质量管理能力塑造Word格式文档下载.docx

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98%，90%，95%1>

.

1.若三道工序后的检验工序可以检查出所有缺陷，问整条线的合格率是

多少,

2.若在三道工序间增加两道检验工序，此时整条线的合格率是多少,98%

90%

95%

通过上述分析，我们将得出什么结论,

检验是低质量的成本再加，无任何增值活动。

因为不好，没自信，所以不敢去掉检验工序。

检验工序的存在，与以下两点有关:

1、成本

2、工艺

质量、成本与运转周期与利润

在给定质量环境的条件下，提高质量，可以:

降低返工、返修的时间，从而降低运转周期，加快资金运转，增加利润减少缺陷和返修成本，减低内部质量损失，增加利润高质量的产品可以扩大市场份额，增加利润

高质量的产品可优质优价

利润

单位价格

单位成本

销量

缺陷点（DPU）:

单位产品上某个位置的特性不能满足顾客需求。

检测设备的检出力=×

100%

问题:

若一台检测设备的检出力为95%，则顾客实际得到的产品DPU是多少,如果顾客实际得到的产品DPU过高，如何考虑检测点的设置,实际检查出的缺陷数

总的缺陷数

结论:

潜在缺陷与检测出的缺陷成正比

外部故障成本与潜在缺陷成正比

顾客的满意度与顾客发现的产品缺陷成反比

并行质量工程是减少缺陷，实现稳健性设计和生产的重要途径三、生产流程绘制与管理

绘制流程图

流程分析与改进

确定的关键质量因素

基于流程分析的持续改进

流程分析是改进的基础

流程管理是管理工作的重要内容

流程分析包括业务流程分析和数据流程分析流程绘制和分析需要跨职能形式

流程分析的具体内容:

-职能分析

-周期分析

-作业增值性分析

-关键特性分析

-关联分析

-成本动因分析

管理最基本的工作，也是最重要的工作就是

—对“流程”的

管理

SIPOC图

工艺流程图

工序作业流程图

跨职能流程图

程序分析流程图（操作程序图，流程图，线图）

人机程序图

工人双手操作程序图

流程图的分类:

工序常用流程图常用符号

作业

判定

存储

等待

运输

子过程

流程图的绘制:

观察流程

确定绘制的详细程度确定绘制方法

修定/定稿

绘制草图

文档化

流程分析

流程分析的一个重要目的是分析流程中是否存在无价值增值作业。

针对每一个工序或作业，提出下列问题:

WHY?

WHAT?

WHO?

WHEN?

WHERE?

HOW/HOWMUCH/HOWLONG?

删除不必要的作业

流程顺畅化

通过完善流程预防问题的发生通过流程设计实现责任明确和跨职能合作

设计针对新流程的教育培训实施新流程，过程文档化

新流程设计

削除不必要的或冗余的作业减少等待或存存储时间

找出更有效的为作业方法对作业采用防错设计

简化关键作业

对易出错的关键工序强化培训提供物明确的作业指导书或辅助物标准化作业

其它

减少或消除无价值增值作业的方法以数据说话是过程改进的关键

要求:

根据本工序的生产及工艺要求绘制流程图

考虑:

起始点,供方（即上道工序）和顾客（下道工序）,

相关部门

关键特性

基础数据

考核指标

四、作业指导书

制定正确的作业指导书是保证作业质量的基本前提

要严格按照作业指导书对员工进行培训作业指导书要与作业自检、互检要求一致作业指导书要与过程控制体系结构一致作业指导书要与过程FMEA一致

作业指导书常见问题

作业指导书与现场操作脱节

作业指导书过于宽泛

作业指导书不能及时更新

员工不按照作业指导书操作

作业指导书的制定没有考虑作业者及其环境因素作业指导书制定前的准备

绘制工艺流程图

进行作业定义

查阅PFMEA

绘制详细的作业流程图

必要时绘制指导作业的图示

（如工装夹具的装配图等）五、消除源头缺陷的关键—自检与互检倡导“下道工序就是顾客”

每个操作者都要树立“零缺陷”的理念针对每道工序，要考虑:

上道工序可能带来的缺陷

本工序形成的缺陷

有哪些可见缺陷

有哪些潜在缺陷

如何防止缺陷的产生

如何防止缺陷流入下道工序

六、质量数据、指标与质量报告

质量数据的收集、汇集、分析、报告、整改措施和整改行动应形成一个闭环

原始数据的收集是关键

在设计原始数据收集表格时必须考虑如何分析和使用数据

要有科学的统计分析质量数据流程设计和质量分析示例

空调器检验记录卡质量检验数据库返修汇总表

检验日报表

检验周报表

质量分析报告

制定质量问题改进方案方案实施与效果跟踪质量报告的生成体系原始记录

日报

周报

月报

常用的质量指标合格率/不合格率一等品类

单位缺陷（DPU）直通率或初检合格率流通合格率

西格玛水平

质量成本

区分两个重要的概念:

缺陷点与不良品

缺陷点:

单位产品上的缺陷个数在随机条件下一般用泊松分布描述。

举例:

线路版上的焊点缺陷

不良品:

单位产品由于有缺陷，该产品为不良品。

当总体很大，n个样品中恰好有d个不良品的概率用二项式分布描述。

含有焊点缺陷的线路版

质量报告的撰写

应包括的主要内容

主要质量指标

各生产单位的各类产品的实物质量水平分时间、产品或生产单元的质量水平比较统计分析和比较

主要质量问题分析（柏拉图）

整改方案及其效果

建议

第二讲持续质量改进团队和项目质量改进项目与团队合作

质量问题的描述

改进目标的设定

质量改进的基本逻辑-DMAIC流程一、质量改进项目与团队合作1.确定质量改进项目

方法?

、从企业战略层面确定改进机会公司战略

BigYs

ys

Xs

举例说明项目选择方法

确定项目的依据

平衡记分卡

质量报告（周报或月报）

关健质量指标实际与目标的差异分析方法?

、根据顾客反馈/抱怨确定改进机会确定项目的依据

返修记录

质量成本数据

客户抱怨

顾客满意度调查方法?

、通过合理化建议确定改进机会

确定项目的依据现场问题

内部客户抱怨

现场质量、成本、周期等方面的数据

内部故障成本

合理化建议制度JUSTDOIT!

QCC

SIXSIGMA

X

重要程度

难易程度

质量改进项目选择质量改进项目的遴选21

1

7

6>

6

3

项目6XXX47

8

4

项目5XXX28

2

项目4XXX58

5

项目3XXX47

项目2XXX64

项目1XXX1

重要性得分

项目的示范作用对企业流程的影响对企业战略的影响对外部顾客的影响

因素和权重

项目2.确定改进项目团队

团队技术是改进项目成功的关键管理团队需要组织会议、演讲培训、人际沟通项目管理等多项技术，这些技

术被称为“软技术”

软技术往往比“硬”技术更难掌握团队构建需要考虑以下方面团队应是跨职能的

确定成员的职责

确定组长

项目对成员素质的要求

团队工作直接汇报给谁,谁是项目的资助者,谁是项目的过程负责人,

对团队成员的工作时间要求组长的选择

要有较高的业务素质

开拓精神

有较强的领导能力、沟通能力、协调能力热情和奉献精神

威信，容易为组员接受

组员的选择

组员的个人目标与团队目标一致组员的角色与项目要求一致

组员所在的职能部门与项目密切相关

具备较高的个人素质和团队合作精神

部门领导同意其参与（时间保证）

热情和奉献

团队行为准则

准时召开和结束会议

如果有人无法出席会议，应提前至少一天通知团队领导人。

每次会议的内容应在会前事先通过议程或在前次会议上讨论的方式予以通报。

我们承诺准时完成自己的任务。

无法做到这一点时，应至少提前一天通知领导人。

我们承诺坚持完成任务

会议参加者仅应为需要参加会议的人

会议将以公开座谈的方式进行，开诚布公。

为减少占用人们宝贵的时间，我们将适度地利用午餐时间召开部分会议。

3.团队成长过程

所有卓有成效的团队都经历过成长的阶段。

一个团队一般要通过四个发展阶段才能走向成功。

团队领导人和成员必须理解不同的阶段，调整自己的行为，以充分发挥团队的效力。

团队成长的四个过程:

a、组建;

b、风暴;

c、正轨;

d、成效。

组建

风暴

成效

规范

制定目标

--待到本会议结束时我们希望完成哪些内容,

--拟讨论的问题。

--任务分配

规定会议形式

--活动（以座谈/小组研讨相结合的混合式发言）

--时间

--活动主持人

--为保持团队精力而预定的休息为实现会议目标而制定议程

起草会议议程和相关资料，向与会者通报情况，规定期待值

在会议召开前一至五天分发会议议程和目标4.卓有成效的会议

会议规划的方针

召开会议的原则

规定由谁持、记录、签到和

观察（即监督所有的人是否都到会）

准时

概括会议的结果

--回顾会议目标和项目完成情况，使本团队有一种成就感

--征求团队成员的意见

--评审行动内容和责任

二、质量问题描述

问题描述的目的是对拟确立的项目进行进一步澄清

问题描述应从以下几个方面考虑:

问题是什么,

问题发生在何时何处,

问题范围有多大,

对我们的顾客有哪些影响,

对我们的业务有哪些影响,

对我们的员工有哪些影响,

解决这一问题是否具有战略意义,

界定问题常用的思考方式

1、问题是什么,问题不是什么,2、问题出现在什么地方,问题没有出现在什么地方,3、问题在什么时间出现,问题在什么时间不会出现,4、谁会发现这样的问题,谁不可能发现这样的问题,5、如何检测问题的出现,有没有更好的检测方法,6、测量指标是什么,有没有更好的指标,三、改进目标的设定

要考虑以下几点:

团队期望达成的结果

如何测量结果

直接成果是什么

间接成果是什么

可见成果是什么

潜在的成果是什么

近期成果是什么

长期成果是什么

成果何时提交

目标要具体

目标要尽可能量化

目标要和利润或成本挂钩

目标要切合实际

目标在团队内充分沟通

有些情况下，要对总目标分解，

分目标要和总目标吻合

目标评价—SMART

Specific---具体性Measurable---可测量性Attainable---可实现性Relevant---相关性TimeBound---时间性四、质量改进的基本逻辑—DMAIC流程DMAIC的基本概念

Dehne界定

Measure测量

Analyze分析

Improve改进

Control控制

项目启动

建立基准

确定要因

消除要因

贯彻执行

D

M

A

I

C

DMAIC的基本逻辑界定

测评

分析

改进

控制

什么是最重要的问题,

当前的水平,差距多大,

原因何在,

如何改进,

如何保持成果,界定

Define测评

Measure分析

Analyze改进

Improve控制

Control问题/目标陈述帕累托图

流程图

KANO分析

因果图

关系矩阵

因果阵图

散点图

趋势图

直方图

箱线图

检查表

帕累托图

测量系统分析过程能力分析鱼骨图

因果阵图ANOVA多变异分析假设检验FMEA回归

相关性分析散点图

残差分析实验设计头脑风暴法亲和图

随机文字多轮投票CDAM力场分析控制图

控制计划过程能力分析第三讲运用数据，

测量与分析质量问题的方法

分层法

柏拉图

分布图

鱼骨图

控制图

确定问题

掌握现状

分析问题原因

拟定对策并实施

确认效果

防止再发生和标准化

总结

第一种方法分层法

分层法是所有说法中最基本的概念，亦既将多种多样的资料，因应

目的的需要分类成不同的“类别”，使之方便以后的分析。

一般的工厂所做的分层通常为“空间层”，如:

作业员:

不同班组别

机器:

不同机器别

原料、零件:

不同供给厂家

作业条件:

不同的温度、压力、温度、作业场所等

产品:

不同产品别

不同批次:

不同时间生产的产品

组一

组二

人员

机器

材料

方法

其它

问题

树图

以班别来加以统计，可得知各班的产量及不良率状态，以便于有依据的采取措施。

分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于想要反相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统、有目的的加以分门别类的归纳及统计。

科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠直觉判断的管理的不足。

而此管理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。

如何建立原始的数据及将这些原始数据依据所需要的目的进行收集，也是诸多质量管理的最基础工作。

产量（件）

不良率（%）

A班

B班

C班

10000

10500

9800

0.3

0.4

0.2

第二种方法柏拉图（排列图）

在工厂里，要解决的问题很多，但往往不知道从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因，并加以处置及控制，就可以解决问题的的80%以上。

柏拉图是根据归集的数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统的加以项目别（分层）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。

柏拉图是美国质量管理大师朱兰博士运用意大利经济学家柏拉图的统计图加以延伸所创造出来的。

在工厂或办公室里，把低效率、缺点、制品不良等损失按其原因别或现象别，也可换算成损失金额来表示，以金额顺序大小排列，对占金额的80%以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图分析。

柏拉图法的使用要以分层法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的统计表才能画制成柏拉图。

分层统计表

范例1:

某部门将上个月生产的产品作出统计，总不良率414个，其中不良

项目依此为:

100414合计

1004.519

其他

95.510.945

尺寸不良4

84.615.865

刮痕

68.8

21.7

90

变形

49.9

195

破损

累积比率（%）

占不良总数比率（%）

不良数（件）

不良项目

顺序

其它有可能高于以上，最多为1个，如果为2个，则其他归类有问题。

范例2:

沿上题鉴于主要不良项目为破损，此破损为当月份生产许多产品的

破损总合，再将产品别用柏拉图法分析如下:

破损不良数=195件，产品别依次为:

100

合计

100

6.2

12

93.84.18

89.75.110

84.617.935

B

66.7130A

1.A类?

80%关键少数B类80%,90%重要少数C类?

90%次要少数

2.ABC分类法，以累积比率为基础。

在上个月的产品中，光是A产品在破损这一项就占了整个部门的49.9%×

66.7%=33.3%，在进行消灭不良的活动中，即以此项为第一优先对象。

A产品+B产品两项合计超过80%，故A、B产品为重点处理产品。

柏拉图法提供了在没法面面俱到的状态下，去抓重要的事情、关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。

分层法提供了统计的基础，柏拉图则可帮助我们抓住关键性的事情。

第三种方法因果图（鱼骨图）

因果图（鱼骨图）工厂的目的在于制造适当品质的产品，而适当品质的产品是由过程来实现的。

过程主要的管理目标是:

低成本、高效率、稳定的过程。

所以说，工厂里的工作情形就可由我们制造出来的产品质量、成本、交货期、数量等各项结果表示出来，但结果的好坏受各种过程所遭遇的诸原因所影响，因此，

想获得好的结果，就必须充分的把握何种原因会有好的影响，何种原因会有坏的影响，然后加以管理改善。

对于结果（特性）与原因（要因）间或所期望之效果（特性）与对策间的关系，以箭头连结，详细分析原因或对策的一种图形称为因果图。

因果图的画法

A、定问题或品质的特性因果图在未画之前，应先决定问题或品质的特性，如不良率、停机率、送修率、抱怨的发生、外观不良、尺寸不良等有关品质低下的问题特性加以确定。

B、准备适当的纸张，画因果图的骨架，将特性写在右端，自左画上一条较粗的干线（称主线），就是代表过程，并在干线的右端画一指向右方的箭头，在工作现场可用笔画在一张较大的纸上贴于现场。

特性

C、把原因分成几个大类，每大类画于中骨上，且以圈起来，加上箭头的大分枝，稍斜的（约60度）插到母线，此大分枝称子枝，较母线略细。

大原因可依过程分类，一般可分人、机、料、法、环。

人

材料

方法

机械

D、探讨大原因的原因，再细分为中、小原因，将其记入小骨及枝骨上，称孩枝、曾孙枝。

细分中小原因时，应注意必须能采取对策者为主要条件，且有因果关系者归同于一中、小枝骨内，无因果关系者则否。

E、决定影响问题原因的顺序

以集中思考自由讨论的方式，在所列出的原因中认为影响较大的画上红圈，再从画上红圈的原因中指出认为影响更大者再画上红圈，一直检讨下去，最后圈选出重要的原因4-6项。

（表示重要原因）

3.绘图应注意事项

A、因果图所列出的要因，必须经由全员充分讨论与认识，再决定予以改善的事项及实施的步骤，方能按部就班的做各种试验与试行，并逐步解决，以检讨所得的结构是否有效。

B、应把握头脑风暴的原则，尽量使全员发言，表达全员的意见。

C、应把计量的原因（温度、压力）与计数的原因（机械别、人别）分开来，为是管理责任明确，应依部们分类。

D、把重点放在解决问题题上，依5W1H的方法逐项列出。

E、应按特性绘制多张因果图。

F、原因分析越细越好。

G、确认原因的重要程度，应考虑其可行性、价值，并讨论表决后决定。

H、应将圈出的重要原因整理出来，重新制作另一个特性要因图。

I、记入必要的事项于图旁，如制品名称、完成日期、参与成员、组长等。

J、质量特性的决定以现场第一线所发生的问题来考虑。

K、管理者避免指示。

L、一个完整的因果图，必须经过三个阶段的酝酿:

提出原因、说明原因、圈选要因

4.因果图的特点

A、绘制因果图就是一种教育和培训，让大家一起讨论，就是让特许一个人把自己的经验技术内容发表出来，这样所有参加人员都可获得新的知识。

B、因果图是讨论问题的捷径，有共同的目标一起讨论，所以讨论不会跑题。

C、因果图可以表示出水准，因果图画的好，可以说对过程的内容已有充分的把握。

D、展现现场问题的因果关系、工作层次。

第四种方法散布图

散布图是用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。

这种成对的数据或许是“特性—要因”、“特性—特性”、“要因—要因”的关系。

“特性—要因”如质量管理小组开会时间与开会的效果;

“特性—特性”如质量管理小组开会发言率与出席率;

“要因—要因”如灾害防止安全动作与安全服装。

完全正相关

非显著正相关

完全负相关

非显著负相关

无相关

曲线相关

第五种方法检查表异常处理

检查者

---

工装维护

设备保养

工作现场

人员面貌

31

例如:

管理人员日常检查表（本表主要为记录数据所用）

原则:

越简单越好第六种方法直方图

直方图又称为柱状图，可将杂乱无章的资料，解析出其规则性，借

着直方图，对于资料中心值或分布状况可一目了然。

1、直方图制作的步骤:

A.收集数据，并记录于纸上。

统计表上的资料很多，少则几直多则上百，

都要一一记录下来，其总数以N表示。

B.定组数:

总资料与组数的关系大约如下表所示:

10-20

250以上

100-250

6-10

50-100

组数

N（数据）

C.找出最大值（L）用最小值（S），并计算全距（R），R