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而且我们自己设计主机板,如何让性能价格比更高,这是设计的问题。
有了这个目标,有好几件事同时做,包括生产、设计的问题,这就有点“瞄着打”的味道。
这一步做到之后,我们再考虑往哪走。
不过这个时候还没到“自由王国”,只是知道其实是有一个目标的。
瞄着打,换句话说就是有规划了。
联想大概什么时候,形成比较规范的战略规划的?
早在上个世纪90年代初,我就提出来要有一张“海图”,知道方位在哪,自己所在的地点和水域是怎样的,哪个属于遥远的方向,就已经开始有战略规划的意图了。
完整地提出要走“贸工技”,把它作为一种战略路线来看,是在1996年前后。
“管理三要素”(“建班子,定战略,带队伍”)战略的提出,大概更晚一点。
联想战略的制定过程是一人决策制还是集体参与制?
1988年前后,郭为(现联想控股旗下神州数码董事局主席)、杨元庆(现联想控股旗下联想集团董事长兼CEO)来了之后,我在跟他们接触之后觉得,他们已经有新思想、新想法。
所以,在较早时,我就希望他们能够参与到管理中来。
但由于步伐迈得太快,公司曾出过一些问题。
再加上1994年上市的香港联想后来爆出巨亏,整合过程持续到1997年。
因此,在用人方面,又重新退回到了保守状态。
在相当长的时间内,公司内部要出新的想法,就只能靠我自己。
我除了要思考战略,还要具体管理执行,因此承受的压力非常巨大。
当时能让我形成系统想法的,就是经常给员工讲话,开各种各样的会。
讲话的过程,实际上就是我自己在复盘,整理思路,退出“画面”看画的过程。
这是一个非常好的、逼迫着我自己思考的机会。
不然,我就会完全陷入工作之中。
自那时起,大的战略思路主要就是一边做一边推出来的,以自己为主这么想的。
京港合并成统一的中国联想之后,杨元庆开始分管联想品牌PC业务,郭为管代理分销业务,马雪征、朱立南则做企划办的主要负责人。
虽然有了班子可以讨论一些重要的事情,但那时候战略决策还是以我为主。
到了2001年分拆以后,我在联想控股里重组领导层,把建班子的事放在第一位才真正落实下去。
真的开始用班子集体做大的战略决策,这个大约始于2000年。
也就是说,之前公司战略您个人思考的比较多?
我平常习惯每隔一个月左右,静下心来花5天左右的时间,把近来做的事情捋一遍,写写东西。
我那时身体不好,常常头痛;
在屋子里坐着写东西,有氧气不足的感觉。
后来在钓鱼台还有香山,常常是出去散步遛一圈回来接着写,如此反复。
当思考的东西落实在文字上时,就显得比较严谨。
我讲话从来都是自己写,直到现在也依然保持这一习惯。
只是现在不太会把想的东西形成文字了,但想讲什么思路、提纲之类的,都是自己写。
联想的战略调整,哪些是主动的,哪些是被动的?
1994年,随着计算机产品进口批文取消和关税大幅下降,国外电脑行业大举进入中国。
在这种情况下,我们到底是做代理还是做自己的品牌?
这是在外部环境大变化之下必须要做的选择。
到了1997年完成香港联想的整合之后,2000年又进行了公司的分拆(分拆为联想集团和神州数码),调整就是主动在做了,我就是想进入到新的领域。
2008年,联想控股准备进入更多产业;
这些部署本身就是按照我们的想法来做的,是我们主观地、带有前瞻性地引导企业进行战略调整。
这时候,就会把各种因素考虑得很充分,在做的时候,失败的可能性要小很多。
1994年的那项决策是很困难的?
非常困难。
那也是生死一搏。
那是不是联想至今最重要最关键的一步?
是。
那时候做的不好,联想会崩盘。
那时真的是内忧外患。
当时我也犯了一个极其重要的错误,1993年,我全部都扑在了香港联想上市上,没有注意到国内电脑市场发生了巨大的变化。
同时,和当时担任总工程师的倪光南的矛盾已经非常尖锐了,而我自己还茫然不知。
当时决定做自主品牌,大概花了多少时间?
不到一个月的时间。
其实最大的困难,是外部环境的突然变化,很多时候没办法估量。
比如,国家政策原本是不让外国电脑企业进来,突然变成让外国企业进来。
或者,海关原本对走私睁一眼闭一眼,突然变成坚决要打击走私,但是你并不知道是不是能够真正执行到位,这种情况对所有的企业而言,都是很难处理的。
环境的变化迫使企业去做调整。
复盘的方法论
如何看待外部的咨询公司,在企业战略决策中的作用?
2001年左右,我非常注意启用麦肯锡这样的顾问公司了。
今天回过头来看,麦肯锡提供的具体意见都需要做出调整,但是他们的那套思路和方法,怎么去考虑问题的,为我们开阔了眼界。
所以,到了今天,联想控股在大的宏观、战略问题上,虽然不怎么请咨询公司帮忙,但是一遇到问题,还是会想到跟咨询公司进行讨论和商量。
对我而言,咨询公司有点像商学院里的教员。
让他们很具体地出主意,我认为是有困难的,原因是打仗是需要主客观两方面都非常了解。
2001年,杨元庆为联想集团制定了一个多元化发展战略,麦肯锡从头到尾帮忙一起设计。
今天看来,那个战略实际上并不成功。
一个重要原因就是,在战略制定的时候,他们忽视了在执行中一个重要因素-领导人的精力问题。
和我更多地喜欢考虑战略层面不同,当时杨元庆喜欢抓具体事情,习惯于自己拍板。
和之前的一路高歌不同,2000年,戴尔电脑也在国内PC市场步步紧逼。
由于杨元庆的精力被多元化事务牵扯,导致连续打败仗,“碗里的饭”受到威胁,从而不得不对战略整个进行调整。
您当时没有提醒他们注意风险吗?
没有。
我也需要观察和了解的过程,需要经过比较多的接触以后才能了解杨元庆的工作方式。
在您看来,那次联想集团的多元化战略不成功,主要原因是外部还是内部的?
我个人认为,那次战略调整不成功,还是要从内部找原因。
制定战略需要把执行等多个环节考虑进去,包括企业的组织架构、领导人的精力够不够等。
当时虽然制定了多元化战略,但并没想清楚究竟该怎么做:
到底是采取事业部的方式来做,还是采用子公司的方式来独立做?
因为事业部的负责人,其承担的责任、权力和义务,和子公司是不同的。
子公司就压在他们头上,做不好就是你的责任;
我在这里听,适当地提提意见,检查检查而已。
如果是事业部的方式去做,做出来的方案我最后来批,跟我一起讨论战略要怎么做,然后下去执行,那是不一样的。
对这些事情的理解,当时也认识不够。
这是我们后来慢慢认识清楚的。
如果是因为我们认识不清,而制定战略失误,当然就是人为因素在其中起了重要作用。
所有的这些东西,联想的复盘就是一路走过来,我不停地想。
后来是组织大家不停地去琢磨。
慢慢地,就把它变成了经验和教训。
所谓复盘是随时随地在做的。
联想“复盘”的提法,是怎么产生的?
实际是在2004年前后,联想组织过一次对企业文化的形成、所起的作用、将来如何传承等问题的讨论,并请了咨询公司合作。
他们提出,在联想,应该把企业文化定义为两个内容:
一个内容是核心价值观,还有一个内容是方法论。
在提出方法论的时候,我就顺便用了“复盘”这个词。
我参加过朱立南他们联想投资(即现在的君联资本)的会,跟他们一起回想当初为什么都投错了;
当年,连我给他们出的主意都是错的。
这种重新想的过程,活像围棋里复盘的过程,所以顺口就说出“复盘”这个词。
其实还真的是挺像的。
后来,“复盘”成了定期的制度,还是在特定时刻才会做的演练?
变成一种工作方法和习惯,既不是定期的制度也不是重要时刻才进行的反思。
就是开任何会、做任何决策,负责人都有复盘的习惯。
联想集团里面,也在强调复盘,连老外都会说“复盘”;
能看得出来,“复盘”有点深入人心的意思。
老外对“建班子”之类的概念深刻理解是有困难的,他们都是CEO说了算的;
但是对“复盘”这种方法,他们很愿意接受,很容易接受。
很多企业领导人担心,在组织内部的不同层级都会存在“内部人控制”的问题,您是怎么处理的?
当年,杨元庆和郭为两个管各自的业务,但还没有拆分的时候,他们制定了当年的战略,决定要做什么事。
我会下去视察,那一年突然就到了四川看郭为那边,在西安看杨元庆那边,两方面传达的情况有所不同。
我就知道穿透力到底如何,是下边的人不听上边的话,还是其他别的原因,我是带着问题下去的。
最好的方式是,你在用人之前,特别是关键的领导人,把这个人尽量反复考察。
还有一个考察机制,检查他是不是确实按照这个去做;
甚至机制灵不灵,你还可以进行抽查。
一旦明确之后,就放手让他们去做。
深入了解情况其实是很必要的,但是你不可能深入了解所有的地方,才能知道战略执行能力强与否。
更重要的是,用好领军的人。
如果一个人不了解手下有多少人是能够独当一面的,他就不具备独当一面的能力。
我和任正非性格不同
HRBC:
一家公司应该如何把握自己的发展节奏?
做企业不要太受外部因素的左右,自己需要心里有数。
如果我要受外部因素左右,我早就响应国家号召,投入到前瞻性的科研里投研发;
可投研发的话,钱从哪来,现金流转的起来吗,你给我投钱吗?
你说中国为什么出不了三星?
三星那样,就必须用八、九年,甚至十年的时间,大批地投入;
还得经受得住实战的考验,就是曾经一度跟人打仗赔过几十亿美元。
联想现在有这个能力吗?
联想集团现在的现金流虽然有42亿美元,但其中20多亿肯定是要做流动资金备份用的,不敢动;
其余的20个亿投了,明年万一亏了,立刻就会给企业带来巨大的风险。
因此短期之内,民营企业在这种事情上确实不敢投。
我自己心里清楚,外界爱说什么说什么。
很多人老拿我跟(华为创始人)任正非比,我特别佩服任正非,他敢往上走,我不行,我做不到;
人的性格不同,我真的做不了这样的事。
任正非还很谦虚,说他在核心技术上差得很远;
可能确实是,但他确实敢于把力量集中起来,去突破制高点。
我是走了100米,大家安营扎寨吃饭;
休息完了,咱们再看好路,再爬100米。
如果损失,最多只能损失1/5,其他部分不能受损失。
这种求稳的做法,就是适合我的性格,适合此刻在中国的环境。
所以联想现在也不提学习三星?
实际上也要研究。
在联想控股,我要做几个行业,就是扎扎实实做几个很难弄的行业。
比如农业,我打算用十年左右,从品牌到市场打出来。
只要国家允许土地集中,保护农民的小农生产,我就准备让企业一步步来做。
我不打算提什么口号,口号有什么用?
我必须做到了,说给别人听,人家才会信。
该如何理解现在联想控股的布局?
它存在对标者么?
像什么,主要是说给投资者听的。
对我来说,爱像谁像谁。
有些人我到现在也没弄清楚,比如为什么巴菲特看得那么准?
我要看得准,是因为我投资了它,跟着它走。
可巴菲特没怎么做这个,全凭他个人的判断。
所以,我不能够完全按照他的路去走。
把人的优点和缺点了解一遍,回来来看我有什么本事,我的团队有什么本事,选择一条自己的路。
我们在内部研究的时候,并不是特别想去学谁。
很多公司同事,特别是从国外回来的同事,喜欢说,我们到底是哪种模式?
我们哪种模式也不是。
美国有计划经济向市场经济转移的模式吗?
那是我最困难的一个阶段,弄不好做错一点,就可能进监狱。
但你完全不敢动,你根本今天就活不成;
所以你怎么样有理想而不理想化,能够很明白地保护住自己,要过好这一关。
我觉得所谓的比较模式,都只是参考而已。
我认为,创新就是好好地把自己的最终目的看清楚,选择自己认为最好的方式;
有的是跟人学,有的是受人启发自己去做。
如果人家的方式已经很好了,你非要走一条自己的路,我觉得也犯不上。
联想控股的多元化是否存在具体的扩张路径?
我就是想做一些新的行业。
在国外,一般的情况下,即使行业专注的欧美投资者往往只是投钱,并不具体去管。
但对于核心运营资产,我们不但投了,而且要管。
凭什么能做呢?
是因为我关注的那些行业,是我认为在中国有前景的,是有发展和需要的。
在美国,最红火的行业是未来增值服务空间最大的,比如当年互联网行业,未来可能是生物、化学等。
但中国不会,为什么?
因为首先要考虑到中国的就业问题,实业一定是很重要的。
在中国,发展空间、容量很大的基础产业,包括消费类,都是好产业。
我觉得有若干项产业,我们不必拿到美国去比,农业在美国未必是核心产业,在中国肯定是重要领域。
食品安全问题,让农业发展存在很大空间。
但要真正做大,难度很大。
所以首先,有意做的事情,在中国有若干个领域,我们得选几个领域,我自己做得动的。
其次,得有一个领头人,他的核心价值观需要跟我们一致:
既懂得“屋顶”那一层,又懂得“管理三要素”,知道怎么把自己这块基础搭扎实,又懂得业务怎么做。
我会给他一个机制,让他知道,做好了从物质上到精神上都是自己的事业,让他们彻底调动积极性。
把人选好了,机制安排好了,让他们去做;
你让队伍来了解调查他们的情况,这个联想能做到,联想已经有了比较成熟的管理体系和文化。
他们自己还会建立新的体系和文化,但是我们基本的东西,他们可以借鉴。
比如,做农业或现代服务业,未来我们有一个健康养老业务,绝对是跟地产业务分开,不是靠地产去赚钱。
但这个业务没有十年左右的时间,是不可能有赢利的。
那里面的医护人员,除了要有好的待遇之外,没有极强的责任心、非常规范地做事情的话,是做不到的。
只有企业文化才能形成这些,这是联想的优势。
进入这个领域之后,要想长期发展,就得上市。
上市需要明确规范,为好公司提供平台。
什么是好公司?
上市之后利润连年持续增长,我在设计的时候,就把这些考虑进来,做不到连年增长就别上市。
上市以后,利润连年增长,可以从股市拿到钱;
之后,我们会让公司更持续性地增长。
保证把钱如何使用,提前我们就计划好了;
如此一来,我们的规划就会大幅度地往前走。
会存在多元化的陷阱或者说风险吗?
这个问题,我们四五年前就想透了。
如果不是想得非常透彻,也不会动这个手。
多元化意味着管理上要放手。
但2009年,您又重新出山,担任了联想集团董事长。
当时遇到的问题,的确是根本性的危机。
杨元庆作为董事长,和CEO(阿梅里奥,WilliamAmelio)发生了矛盾;
当这种矛盾变成了宗派性矛盾,甚至国别矛盾的时候,就会导致公司出现重大危机,甚至可能发展到难以修理的地步。
当时您觉得主要还是内部管理,而不是金融危机导致的外部市场问题?
肯定的。
联想是怎么控制风险,实现稳健增长的?
稳健的原因就是风险基本上都在我们的控制之下。
包括环境变化之后,怎么去应对,我们基本都有预案,总是会提前务虚。
当有这些准备的时候,就会提前拐大弯,不会一下子被逼到危机重重的状况。
联想基本上都有一个最坏预案吗?
对。
我们现在已经有这个能力做这个了。
在多元化的时候,还是先建班子后定战略么?
建班子一定是第一位的。
今天,我从心里放心地把联想集团交给杨元庆,主要还是因为他已经组建了班子,能够把班子团结好的能力。
有了班子,在班子里面才能讨论制定战略;
真制定错了,班子里面还能进行调整。
有一个好的队伍,打了一个败仗,也没关系。
你以为战略制定完了,就能执行吗?
涉及到的各个领导人,必须都能够积极参与,而且知道自己担负什么责任。
这样的战略才能起作用;
如果仅仅由一个CEO来定战略,下边的人有可能阳奉阴违。
其实班子放在第一位,是非常合理的。
班子里领导人的作用极其重要,是很突出的。
这是中国企业特有的么?
我接触美国企业比较多,他们还是CEO做战略决定居多。
但联想里面,不允许这样。
可以有灵魂人物,但一定是整个班子里的人都能够有共性,有认识,班子里的人都能够很好地配合;
制定战略以后,执行起来要顺利得多。
基业如何长青?
最高管理层到底应该公司内部产生,还是空降,一直存在很大争议。
您怎么看?
第一把手一定是内部产生的。
所谓内部产生就是,哪怕你呆了一段时间,再当一把手,也是内部产生的。
他要经过你的考验,认可了你的文化,才算内部产生的。
但是很多子公司、子领域,并购进来,不可能内部产生,人家带了东西进来,但他的核心价值观和文化不一致;
这时候可以慢慢融合,融合到相当长的时间以后,让他做最高领导层也是可以的。
总之,公司的最高领导层一定要是在公司里面经过磨合,有了深厚感情,对企业文化有深刻认同的人。
其他子公司的领导人,必须要认同我们的根文化,子文化可以去发挥;
认同的过程,其实是要通过开会、业务研讨等各种方式去完成。
联想控股会和集团一样,引进外籍管理层么?
暂时不可能。
暂时是多长时间不好说,也许两年以后就会。
但目前,现在的精力还没顾上,因为联想控股关注的主要是在中国形成的产业。
子公司管理层可能会先行,至于控股则短期不会有。
中国企业走向全球化,面临的最主要挑战是什么?
首先需要弄清楚自己的目的。
联想集团要出去的时候,是因为光在中国发展,30亿美元的营业额已经是中国30%的PC市场份额了,往上做到50%能有多少呢?
如果不到海外去,今天的联想就很难立得住。
我们需要国外的市场,国际品牌和技术。
很多中国企业走出去,但目的都没研究透。
第二,要关注自身能力和实现这个目的之间,到底有哪些是需要弥补的东西。
比如联想,在国内跟外国企业打了多年以后,“屋顶”那一块,就是怎么跟对手作战还是非常又经验的。
但是出去以后,仍赔钱。
所以我们就先让外国人当CEO,我们站一边看。
其实这是一个非常重要的套路,很多中国企业习惯出去了以后就要换人;
关键是要进行有机的合并,对你既定的目的和实现目的方式要考虑好。
当年TCL购买法国汤姆森时,过早地进行化学整合,事情没弄明白,就没那个能力合并。
李书福收购沃尔沃之后,先不忙着两家合并,这会让并购减少很多别的方面的矛盾,让企业一步步往前走。
我们常常发现,缺少的是真正懂得国际企业、语言又好的人才。
我们出去以后,还要了解人家是怎么想的,不能太自说自话。
韩国某企业当年海外并购时经常失败,主要也是因为他们常常端着个架子。
总之,企业首先要有目标,实现目标的过程中,你应该分几步走,存在哪些缺陷,你缺什么,是否知道把它补齐,这些东西想明白了,就可以参与海外并购了。
联想国际化的道路可以复制么?
有一两个企业成功了,后面就会有一片企业跟着上;
而且越做,花样会越翻新。
未必是联想走的这种道路,也可能是其他方式。
我们走的是纯粹并购道路,其他企业也有可能先自建,后并购,也有可能是双方合作,然后再进行并购。
或者干脆让人家把中国企业买了,或者跟台湾人联合并购,我相信会有越来越多的方式。
尤其在今天的国际形势下,对中国企业走出去是非常有利的。
日本索尼、松下等电子巨头衰落,联想和其它中国企业能从中学到什么?
其实日本索尼公司更倾向于美国企业的管理模式。
索尼的成功与失败主要还得归因于战略上的问题,并非带队伍的问题。
大多数日本企业跟索尼还是不太一样的。
多数日本企业都强调有家族概念,员工从不跳槽,忠诚度很高。
今天我觉得,无论职业经理人还是家族模式,都是不能照搬的。
我很早就提出“铁打的营盘,流水的兵”。
铁打的营盘,就是最高层形成真有事业心的一群人,像家族一样,为这个企业效力,但你不能要求所有的员工都像对家庭一样负责任。
我们必须热爱员工,真的让员工进入到组织之中;
但是又不能像日本那样,不够条件就得辞退。
我们并不承担这样的义务,就是进到联想里的员工,我们就要像对待家庭成员一样。
但是,我们真的像关心家庭成员一样关心员工,让他们在组织之中得到发展。
如此,企业才会发挥极大的活力。
我对职业经理人的做法尤其感到担忧,美国这种做法,企业都会短命。
能做到50年的企业会越来越少,原因就是,谁来替企业做长远战略和负责任。
所以从机制、体制上,值得美国去好好反思。
万科创始人王石在微博引述“绩效主义是个脓包”的发言,也引起了很多的讨论。
是,职业经理人很容易注意绩效,是因为这段绩效可以来证明他自己。
对职业经理人而言,他并非企业真正的主人,不是一个真正有事业心在这里做企业的人。
什么东西影响了绩效主义呢?
绩效更多指的是净利润的增长,容易造成应该为未来投资的钱不投资。
我在从联想集团退下来之前,跟杨元庆交代了几个要点。
其中有一个就是,一定要把给未来的投资拿出来,宁可当前的利润增长得低一点。
其实利润增长80%还是50%,对于股市投资人来说,是一个样子的。
你要把那30%坚决要拿出来,为未来投入。
未来到底铺的路对不对,那是另外一回事。
但是,你必须要舍得拿。
我特别感到,有事业心的领导人是极其重要的。
拿联想来说,我退下来以后,朱立南他们没有事业心,这企业就完了;
真要有事业心,他们就会关心企业长远发展,关心员工。
我跟朱立南他们没有血缘关系,但亲密的感觉真的是跟家人一样。
多元化风波
2001年开始,联想集团由杨元庆带领开始发展多元化战略,向互联网、手机和IT服务领域扩展业务。
然而2年后,事实证明,此次多元化战略并不成功,其中联想在互联网的不良表现尤为突出。
2001年,联想与美国在线(AOL)各自出资1亿美元组建FM365网站;
但2003年,FM365就因发展不顺悄然关闭。
2000年8月,联想入股赢时通,取得其40%的股权;
到2002年,赢时通公司全国最后一家分公司在北京关闭。
再次出山
受全球金融危机冲击和内部矛盾影响,联想集团2008年第三财季巨亏9700万美元。
财报公布之后的第二天,联想集团宣布柳传志在淡出五年后再度出山,担任公司董事局主席;
杨元庆则接替阿梅里奥,担任CEO。
仅仅两
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