销售人员绩效考核与薪资计算文档格式.docx
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KPI〔KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标考核法
这种考核方法适用于销售业绩与销售的奉献关联度相对不是特别紧密,销售的主
要任务是做好一些有利于销售的重要工作.常用于消费类产品的B2c业务.
这种考核方法与业绩考核法相似,销售的根本工资和业绩工资〔浮开工资〕有一定的比例,例如:
根本工资:
浮开工资=6:
4.这样如果年薪是10万,那么根本工资是6万,业绩工资是4万,即:
如果全年KPI考核是100分,那么将拿到12万.每个月的根本工资是:
5000元.
X公司的KPI指标有如下几项
考核内容
考评总分值分数
考评实际分数
客户回款率
总分值:
20分
15
促销员流动率
总分值
库存优良率
110
新店拓展数
17
客户满意度
:
18
如果张一的考评标准及考评分数如上表所示,那么他的总分数是:
75
分.
他的奖金总额为:
40000*75%=3000面.
上面是结合我自己的工作经验和销售理解设定的销售考核发放,由于各企业情况
不同,所以这个只能做大概的参考.如果具体想针对某行业的某公司的销售考核进行探讨,可以留言.
销售人员的绩效考核与薪资分配
2005-01-2417:
04:
16来源:
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我所效劳的企业是一家中型的啤酒生产企业.在销售公司中常常听说:
某某销售人员负
责的区域大,路途远,工作量大,但终因种种原因,销售始终不畅,而销售公司的考核标准唯销量为标准,每月薪水比拟低,生活自然可想而知了.而有销售人员却因市场根底好,几
乎市场需要维护一下就行,每月例行公事地到市场随便看一看,便可以回公司了,每月的销
量始终遥遥领先,自然每月薪水不扉.
以上的这些情况在一些企业的销售公司中仍然存在.那么怎样制定一套销售人员的绩效
考核与薪资分配相匹配的业绩考核方法呢?
我们认为要想找到完全公正、公平、公开的业绩考核模式,在实践中很难办到,但我们
认为至少如下几个方面内容不容无视.在此根底上再建立一种多劳多得,按劳分配〞的原那么
兼顾鼓励与约束相结合的公平、公开、公正〞绩效考核模式.
一、保证根本生存条件原那么
销售公司的销售人员长时间地在市场上作战,很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼
搏,辛苦可想而知.但常常由于种种原因,取得业绩却是很难令人满意.这种情况在新开发
明显
市场或新产品投放过程中经常出现.这种情况销售公司唯销量论英雄的绩效考核方法,
存在很大的弊端.
所以我们认为要给销售人员一部根本的业务开展和生存的根本保证.如根本生活费
通讯费〞、餐费补助〞、岗位津贴〞等等,这局部构成销售人员薪资分配中的相对固定的部分,简称“A'
局部.无论出差在外,还是回公司办理业务,均应发放,以保证销售人员的基本生存条件.
二、考核中鼓励占主导原那么
在销售公司销售人员的绩效考核中,应以鼓励占主导,由于销售人员是销售公司的第一
线人员.他们的积极性与战斗力将直接影响销售公司根本目标的实现.而对于广阔销售人员
的鼓励除了命名为模范〞颁发嘉奖令〞等精神鼓励和物质奖励外.平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合.让销售业绩直接表达在薪资分配上,这是比拟现实,而且销售人员
比拟乐于接受.
销售业务量与薪资分配相匹配局部,这局部构成了销售人员薪资分配中的变动局部,简
称为“B局部.这局部是销量〞与薪资〞挂钩,表达的却是公司对销售人员工作绩效的一种评价.销售量大对公司的奉献大,薪资高,反之亦然.这局部我们尽量向销量上赶,偏向于鼓励,鼓励销售人员尽量多的销售,而不是靠其它的什么.这局部充分表达了多劳多得,
按劳分配〞的原那么.
三、软、硬指标相结合原那么
在销售公司销售人员考核中,除了销量〞以及相关的市场占有率〞等硬性指标外,还应
当考虑诸如:
渠道治理〞、价格体系治理〞、客户关系CRM治理〞、信息反应〞、工作态度〞、顾客满意CSIM等等软性目标也应当在绩效考核中,由于这些软性目标往往是过程管理的重要组成局部,这是硬性目标的保证系统.
分配体系保证目标达成的作用.软性目标考核构成销售人员薪资中第三局部:
简称为“C"
综上所述,销售业务人员绩效考核后的薪资分配为P=A+B+C.
下面我们举例说一下,某企业是怎样利用这套绩效考核与薪资分配体系的.
某啤酒企业销售人员绩效考核与薪资分配体系是这样的:
固定局部A
=根本生活费〔600¥
〕+通讯费〔300¥
〕+餐补〔150¥
〕+岗位津贴〔50¥
〕
=1100¥
目标治理局部〔B、C〕采用积分制,在绩效考核中每积一分在薪资分配中按50¥
兑现.
硬性目标考核与软性目标考核的分数比根据80:
20分配.这样,如果甲销售人员刚好
完成任务,每一项软性目标考核均为最正确积分,那么计资为
P甲=A+[80+20]X50
P甲=1100+[80+20]>
50
=6100元
但在销售人员目标治理考核中,业务人员的硬性目标不一定刚好完成,软性指标也不一
定正好处于最正确状况,所以上述演变成如下公式:
P=A+B+C
=A+[aX80汇In]50
这里a为硬性指标的调整系数,汇In为软性考核指数的合计数.
那么调整系数a怎样来确定呢?
我们用某时间段〔如一个月〕内的实际销售量或销售额与其对应时间段内的方案销售量或销售额之比来确定硬性指标的调整系数a.
这样,上述可以演变成如下公式计算.
=A+[本月实际销售量〔额〕/本月方案销售量〔额〕X80+软性目标考核分数的合计
数]X50
例如:
某啤酒企业的销售人员〔甲〕,在2002年8月份,硬性指标考核中,月任务方案销量1000吨,实际完成了1200吨.其他软性目标考核分数如下:
考核
指标
优
〔4分〕
良
〔3分〕
合格〔2分〕
差
a分〕
很差
〔0分〕
渠道治理
价格体系限制
J
信息反应
CSM
1
]1
i
1:
ii
ia
I
r
i:
!
iji
=A+[本月实际销售量〔额〕/本月方案销售量〔额〕X80+C]X50
实际计算过程
=1100+[1200/1000>
80+(4+3+2+1+3)]>
=1100+[96+13]>
=6550元
这里起决定作用的是鼓励指标B,既销量变化.
四、考核目标的调整与持续性原那么
这套考核体系中考核目标定下来以后,在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性.
那么,销售业务人员会对这套体系产生疑心而失去信心.
但是考核目标不是定了就一成不变.由于在销售业务中,不变是相对的,变化是绝对
的〞.所以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节,如销售的淡
季、旺季等来调整不同的目标;
如硬性指标销售任务量淡、旺季的调整;
如软性指标中,增加阶段性的如促销方案的执行、方案、总结情况,回访率、客户增长率、合同履约率等等阶段性目标.但是在调整中一定要贯彻在可持续性,相对稳定性〞的根底上考虑调整.
五、本套销售业务人员绩效考核与薪资分配〞适用范围说明:
这套绩效考核与薪资分配体系〞适用于如食品、饮料、啤酒、医药、保健品、日化产品
等民用消费行业.这套绩效考核与薪资分配〞体系即适用于销售业务一线业务人员,也可以
作为对办事处〞、大区〞的考核参考,在绩效考核中只需调整不同的参数即可.
例如办事处治理人员可以参考为:
P办=A办+[办事处月实际销量合计/办事处月方案销量合计X80+C]XQ
其中:
A办=为相对固定的业务办公经费等
目标治理局部B局部那么是整个办事处实际销量和方案量的合计数.
目标治理局部C局部可以参照办事处职能设定目标为:
核标考目
〔2分〕
良〔L5分〕
合格.分〕
差〔0.5分〕
备注
工作创升
工作效率
日常工作
内部治理
报表治理
团队精神
组织领导
业务地〞
业务研讨
例会制度
合计
在这套绩效考核与薪资分配〞体系中,表达固定局部〔根本生存保证局部〕与变动局部
〔目标考核局部〕在构成中表达在薪资构成中按20/80法那么比例分配即A:
〔B+C〕=20:
80;
变动局部〔目标考核局部B和C〕中其硬性目标考核与软目标考核局部在构成表达在
薪资构成中按20/80法那么比例分配,即:
B:
C=80:
20o
这两个20/80法那么应用既保证销售业务人员根本生存权利又突出了目标考核的重要性,
并且在整个体系中保证了与业绩挂钩的目标考核中的鼓励作用.而在目标治理考核中,在充
分地考虑了软性指标的过程治理根底上,又重点突出硬性指标的决定性地位.
综上所述,这种在两个20/80法那么指导的绩效考核与薪资分配〞体系要比单独唯销量论
英雄的销量提成制〞和大锅饭平均工资〞要好一些,而和其它如3:
7制和4:
6制相比,这种体系明确的优势是鼓励性强,由于在销售工作中的鼓励机制也是销售机制中最重要的业务单元
销售人员绩效考核方案
一、总那么
为标准公司对员工的考察与评价,特制定本制度.
、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才治理机制.
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改良做好准备.
3、为同方中层治理、技术类员工的职业开展方案的制定和员工的薪酬待遇〔含员工持股权重调整〕以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据.
4、将人事考核转化为一种治理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进治理效率.
三、考核原那么
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的治理指标,和员工实际工作中的客观事实为根本依据;
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准那么;
3、以全面、客观、公正、公开、标准为核心考核理念.
四、考核体制
考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制.人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能.人事决策委员会〔由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成〕是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构.具体权限见下表:
考核对象初评〔员工自评后〕汇总部门复核
分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁
分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁
分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁
职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理
部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定
技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定
五、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人,尤其是对同方这样的高科技企业.同方在设计考核标准的核心理念是〔员工〕分层分类考核、客观评价过去着眼将来.公司依据员工经营责任大小,将员工分为三个层次,总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;
其次,针对同方高科技公司
的特点,将员工划分为治理类与技术类业务类,并专门设计考核标准与量表.
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职水平三方面,不同部门类的员工,其考核标准的权重也不一样,具体如下:
各类员工考核权重比例图:
考核工程职位类别经营治理类职能治理类技术类
业绩考核约占70%50%40%
水平考核约占15%30%30%
态度考核约占15%20%30%
员工考核总得分=业绩分+水平分+态度分
六、考核评价
1、考核结果的等级评定:
全部类型的考核结果按员工考核总分,划分为“特优〞、“优秀〞、“中等〞
“有待提升〞、“急需提升〞五等级,并作如下界定:
等级特优秀优秀中等有待提升急需提升
考核总分95分以上85—95分70-84分50—69分50分以下
2、考核等级比例限制:
为减少考核的主观性及心理误差〔晕轮效应,比照效应,平均化等〕,考核结果
经过除权处理实行部门〔分公司〕比例限制,各部门,各分公司在向人力资源部中报考核结果时,一律按下面比例:
特优秀人数:
不超过本部门〔分公司〕员工总数5%
优秀人数:
不超过本部门〔分公司〕员工总数15%
中等人数:
占本部门〔分公司〕员工总数65%
有待提升人数:
约占本部门〔分公司〕员工总数10%
急需提升人数:
约占本部门〔分公司〕员工总数5%
注:
考核列入极优秀或急需提升者,必须同时提供具体的事实依据
七、考核程序
考核的一般操作程序:
1、员工自评:
根据“考核权限表〞,员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评:
直接主管对员工的表现进行复评.
3、间接主管复核:
间接主管〔高于员工二级〕对考核结果评估,并最后认定.
补充建议:
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时:
1、直接主管应让员工本着客观的原那么再次自评
2、如员工再次自评分数变化不大时,直接主管可以进行复评,并向该员工的
间接主管说明情况
3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差异,建议主管应该与该员
工进行面谈,并完成“绩效面谈表〞
当员工最后考核分数归入“急需提升〞或“特优〞时
1、建议该员工主管与员工进行面谈,并完成“绩效面谈表〞
2、如有必要,可另外附具体的事实说明,作为考核结果的补充材料.
八、考核申诉
1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序.
2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后,如有异议,可先向部门主管提出
申诉,由部门主管进行协调;
如部门主管协调后仍有异议,可向人事决策委员会提出申诉,由人力资源部门专员进行调查协调.
3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据.
九、考核与奖惩
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩,按员工的年度考核成绩对员工的职位
工资进行调整,调整原那么如下:
①特优员工:
原那么上岗位津贴上调一级
②优秀员工:
岗位津贴不作调整,在时机适当时,可作职务晋升处理
③中等员工:
岗位津贴不作调整.
④有待提升员工:
岗位津贴不作调整,但列为年中考核对象.
⑤急需提升员工:
岗位津贴下调一级,且列为年中考核对象.
2、年度考核为“有待提升类〞员工的处理
①岗位津贴暂不调整,在年中考核前不作晋升处理
②假设年中考核再评为“有待提升〞,那么岗位津贴下调一级,假设等级在“有待提
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- 销售 人员 绩效考核 薪资 计算