关于构建县级供电企业人力资源管理体系的探讨Word文件下载.docx
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(1)人力资源管理机构的变革没有完全带来管理思想、方式、方法的变化。
随着企业改革的进一步深入,为了适应市场和建立现代企业制度的需要,有相当多的企业将沿用多年的“劳动人事部”的牌子纷纷换成“人力资源部”,还有的将原来的劳资科和教育科撤并组建为“人力资源部”,而相应的科长或部长也变成了现在的人力资源部主任或经理,这一称谓的变化并没有带来管理思想的变化,从管理的内容到方式、方法仍然停留在传统的劳动人事管理上,管理中还处处体现出以事为中心、以物为中心,一般将员工看成种管理对象,主要采取制度控制和物质刺激手段来管理,没有真正实现现代人力资源管理是以物为中心到以人为本的思想转变。
(2)目前电力企业激励和约束机制不够健全,工资收入与企业效益和个人业绩脱钩现象普遍存在,分配形式单一,计划经济的平均主义、大锅饭仍然存在,严重挫伤了职工的积极性。
(3)企业用人机制不够灵活,人员流动性较差。
由于企业用人的选择权基本上以省公司的决定为主,再加上电力行业对于其他行业来说还带有某些垄断色彩,企业效益的冲击表现不明显,因此在人力资源管理中存在较为严重的“人员能进不能出,能上不能下”的现象,人员的分配基本上采用行政指令性调配,还因其管理体制、经营目标和管理对象的特点,人员配置中重点不突出,因人设事的现象依然存在,导致企业机构臃肿、人浮于事,人工成本不断攀升。
(4)对员工的绩效考核缺乏有效手段,没有充分发挥绩效考核功能。
近几年,随着企业改革的逐步深化,加大员工的绩效考核是每个企业都非常关注的问题,但缺乏科学的手段和方法,使考核常常陷入误区,更甚者造成一定的负面影响,主要表现在对员工的评价考核依赖于两个方面,即领导的决定和和民主评议,它存在诸多弊端:
一是领导主观臆断性的存在,造成结果的不真实,使员工努力朝着讨好上级的方向发展;
二是民主评议的片面性和不负责任造成结果出现大的偏差,严重挫伤优秀员工的工作积极性,且使员工之间的矛盾加大,产生不必要的内耗。
作为基层的供电企业,县级供电公司集中了省电力公司大部分的资产、人员、电网运营范围,它的良好运作以及稳定发展在供电事业中具有举足轻重的作用。
在一个企业的发展过程中,人是最主要的决定性因素,所以在我国电力企业改革正进入关键阶段的特殊时期,探索加强县级供电企业人力资源管理,具有重要的现实意义。
本文结合实际认真分析了县级电力企业人力资源管理中存在的问题,提出了现代人力资源管理理念和管理策略,抓好供电企业人才的培养和使用,建立有效的激励机制,构建县级供电企业人力资源管理创新体系,是企业发展的必然要求。
1.3研究内容
第2章县级供电企业人力资源管理
应遵循的基本原则
2.1遵循科学规划原则。
人力资源计划应根据企业的发展规划,通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行计划。
其中,人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。
它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。
只有有效地保证了对企业的人力资源供给,才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
2.2择优聘用原则。
全面推行聘用制,对各级各类人才实行动态管理,真正做到能上能下和能下能上。
在实际工作中必须引进“狼逐群鹿”的竞争机制,让各级各类人才站在同一起跑线上公平地展开竞争,能者上,庸者下。
遵循这样的原则,各级各类人才才能各得其所,各就其位,各尽其才,组织才能焕发出勃勃生机。
2.3素质倍增原则。
县级供电企业要使各级各类人才充分发挥作用,为企业的发展多作贡献,就必须为他们参加培训、更新知识、提高素质创造条件,让其始终处在事业的兴奋点和实现其自身价值的兴奋点上,使他们的显在能力和潜在能力都能得到及时的开发和淋漓尽致的发挥,始终保持并不断提高人才队伍的整体素质。
2.4循序渐进原则。
县级供电企业人才资源开发不能采用“休克疗法”,既不能对传统的人事管理制度采取全盘否定,另起炉灶,但也不能像老牛拉车,慢腾腾的爬行。
也不能“贪大求全”,不切合实际的过多的引进高科技人才造成人才闲置浪费,必须有明确的人力资源发展战略目标、可操作的实施计划和具体的对策措施,有破有立,循序渐进,在满足现有需要的基础上适当超前的进行人力资源的规划。
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第3章县级供电企业人力资源管理策略
3.1加强对人力资源培训的投入和管理
企业战略目标的实现,离不开培训,培训是企业人力资源开发的重要途径,是企业改革创新的孵化器,是构建企业文化、实现企业价值观的重要措施。
培训是一项开发活动,培训虽不直接生产产品,但对员工进行知识更新、传授新的技能和技巧,这本身就是对现有劳动力进行再生产。
诚然,培训是一项花钱的工程,而且短时间内是看不出大的投资回报的,但与培训收到的长期回报相比,培训的费用并不高。
因此,要明确培训的地位,加大对培训的投入。
要把人力资源开发培训当作企业经营活动的重要内容,搞好开发培训的管理,首先,员工培训应在职务分析的基础上进标;
其次,员工培训应与能力开发和人员合理流动有机结合;
再次,员工培训必须结合企业的人力资源现状和企业的年度发展计划制定培训计划,有组织地实施;
最后,要做好培训后的效果评估,确保培训的效益。
国内外许多知名企业对培训都相当重视,有的公司人力资源部的主要工作就是培训与发展,有的公司甚至将人力资源部称为培训发展部,把培训视为企业的战略任务,纳入企业的经营管理中。
德国西门子公司在培训人才上的座右铭是:
“企业的前途通过对员工的培训来保障。
”培训不仅可以提高员工的工作能力和素质,真正实现员工发展和公司发展相统一,还有利于留住和吸引优秀人才。
企业培训系统的主要任务是提高企业人力资本存量,以适应强化现代化管理的要求,从而提高企业的市场竞争力,解决企业的生存和发展问题。
3.2.引入竞争激励机制、优胜劣汰、全员竞争上岗。
打破干部、工人身份和部门的界限;
对企业内部所有管理岗位制定岗位工作标准、技能要求、上岗条件,凡符合条件的管理人员及一线员工均可报名参与岗位竞争,通过考试和考核相结合的办法来确定上岗人员,积极培育人力资源甄选机制,体现公平、公开、公正的原则,使企业所有岗位都变成开放式的,让企业所有员工来选择,努力营造一种良好的竞争氛围,使优秀人才脱颖而出。
3.3.根据岗位分析确定绩效考核指标体系,充分发挥绩效考核功能。
根据考核目的,对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析,确定考核指标,体现对不同的岗位的不同要求,并且在指标设计上尽量采用量化指标,减少主观性和随意性,科学、真实地评出每位员工的考核得分,员工的考核结果要与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩;
考核结果要及时反馈,如果只作考评而不将结果反馈给被考评的对象,其考核便失去它最重要的激励、奖惩、与培训的功能,通过反馈能够促进上下级之间的沟通,同时帮助员工找准自己的定位和今后努力的方向。
3.4.要着重于人力资源的整体开发。
电力企业要适应市场经济发展的需要,必须拥有大量的优秀人才,为此,我们人力资源管理中的人才培训与开发工作要围绕目标展开,一是既要着眼于当前生产和工作的需要,又要有长远的战略眼光,我们要对现状进行认真分析,根据企业的发展做出科学的预测规划,在此基础上,制定切实可行的人才发展计划;
二是要加强对专业技术人员和管理人员的培训,使他们及时了解、掌握行业新业务、新技术和现代管理知识,对新上岗和拟从事新岗位的工作人员,要先培训,考试合格后再上岗,逐步实行持证上岗制度;
三是要想方设法吸引人才,留住人才,充分发挥行业优势积极从外系统、外部门吸收专业人才;
四是要充分挖掘现有人才潜力,对现有人才专业类别、数量、层次进行分析,注意合理使用人才,实现人尽其才,才尽其用。
3.5.企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等,企业塑造活泼进取、不断创新的企业文化,使“员工和企业一同发展”,正确处理好员工不同思维模式、行为方式和价值取向之间的冲突,建立和谐、包容、积极向上的多元化文化氛围,去积极地吸引人才、开发人才和留住人才。
总之,人力资源管理观念和水平的差异性将影响企业经济发展的速度。
企业的经营成败,不只是依靠企业具备多少资金和多少设备,关键是靠那些有效掌握、利用企业现有资源的高素质人才。
我们人力资源管理只有树立以人为本的管理观念,努力营造一个尊重知识、尊重人才的环境,有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能,充分调动员工的主观能动性,企业才会更好更快地发展。
第4章县级供电企业人力资源管理创新体系的构建
随着WTO的加人和电力体制改革的进一步深化,厂网分开、竟价上网、商业化运营的电力市场机制形成。
电力企业在厂网分开重组以后,将建立合理的电价形成机制。
在新的电价机制形成以后,供电企业要在市场竞争立于不败之地,起关键作用的是人力资源,人力资源是企业发展的源泉。
因此,供电企业应该抓好供电企业人才的培养和使用,建立有效的激励机制,构建供电企业人力资源管理创新休系,是企业发展的必然要求。
4.1观念创新
一是要树立人力资源是企业第一资源的理念,重视人力资源在企业发展中的作用。
当前,知识和人才己成为推动社会进步和企业发展的主要动力,成为组织、资本的支配力量打破传统的人事观念,充分认识到人才在企业发展中的主导作用,全面树立人力资源是企业第一资源的理念,是建立企业人力资源战略的
前提。
要采取强化宣传等多种措施使企业借理者和广大员工深刻认识到人才、知识在全业发展中的重要作用,为人力资源战略的实施创造良好的环境和氛围
二是要树立人力资本理念,重视人力资源开发。
人力资本是以劳动者的数量和质量所表示的资本,具有能动性、时效性、自我丰富性和无限可开发性等特点。
因此,必须重视教育培训和学习型企业的创建,树立终身学习理念,合理进行员工的职业生涯设计,从而实现员工的全面发展和企业人力资源的深度开发。
三是要树立人力资源价值链管理观念,实现人才管理方式的转变。
价值链管理是人力资源管理的核心。
人力资源价值链理论的核心就是通过对人才的价值评估,确立人才的不同价值,并通过价值分配进行相应的激励,有效激发人才的创造性、主动性和积极性,实现各类人才特别是高层次人才的价值创造,实现员工工作高绩效、企业高效益之目的。
4.2组织创新
一是要建立人力资源的战略规划。
二是要强化人力资源部的组织职能。
要从对员工的控制转向对人力资源的开发,同时要提高人力资源部门在组织中的地位,参与企业人力资源战略、目标、政策的制定。
要增强其教育培训功能,增加员工自身的人力资本存量,为提高劳动生产力奠定基础。
三是要推进组织变革,深化人力资源管理。
在知识经济时代,员工的文化素质不断提高,领导者与被领导者的知识差距日益缩小,原来的命令式管理难以奏效,必须采取柔性化的管理模式:
内在重于外在,身教重于言教,肯定重于否定,激励重于控制。
4.3制度创新
4.3.1绩效制度创新。
一是考核指标以可量化的客观指标为主,二是建立科学、公正、针对性强、符合企业自身特点的考核体系。
供电企业可选择关键业绩指标法等考核方法,将资产经营、安全生产、党风廉政建设和精神文明建设等作为主要内容进行分解,确立各部室、单位及员工的绩效指标,并根据各部室职责和岗位要求,合理确定各指标在考核中的权重,从而建立以资产经营等三项责任制为内容的绩效考核机制,在此基础上进行分级考核,全面创新供电企业绩效考核制度,使员工的绩效得到公正合理的评价。
4.3.2薪酬福利制度创新。
一是深化企业内部分配制度改革,建立与绩效紧密联系的激励机制。
二是不断探索新的薪酬激励模式,如根据经营风险和企业经营状况,探索实施按劳分配与按管理要素分配相结合的年薪制,对企业经营管理者进行有效的激励。
三是加大福利制度的改革创新。
在按法规要求建立和完善各项劳保制度的同时,根据不同年龄、不同层次员工的需求,使企业福利具有多样性;
根据绩效、职务等的不同,制定不同的福利政策,使企业福利具有差异性;
根据企业和员工发展的需要,将福利与激励、开发等相结合,使福利具有激励性。
福利在为员工提供各种保障的同时,最大限度的发挥其激励作用。
4.3.3员工培训与开发制度创新。
企业员工培训与开发是企业人力资源战略的一个重要组成部分,对企业人才的健康成长和企业可持续发展都具有重要意义。
要统筹兼顾,实现人才结构优化,为企业发展提供充沛的人才支持
4.4管理创新
人力资源管理的创新主要是管理方法的创新。
人力资源区别于其他资源的最显著特征之一就是差异性,管理创新的着眼点应该将以往千人一面的刚性管理转为因人而异的弹性管理,实行管理的柔性化和个性化。
通过人力资源管理,逐步形成优胜劣汰的机制。
4.5流程创新
流程创新,指跨越不同职能和部门界限,对管理或作业的流程重整,建立新的管理秩序。
人力资源管理流程的创新,就是打破国企传统的人事管理流程和模式,以企业人力资源管理战略为目标,建立责任明确、合作协调、统一高效的人力资源管理流程。
一是建立通畅高效的人力资源管理流程。
要加强部门间的协调;
强化人力资源部的职能,实现人力资源管理和开发流程的顺畅、协调。
此外,还要在职务分析、岗位评价的基础上,对二级机构、班组的设置进行优化,促进员工合理流动,形成适应企业发展需要的人力资源管理流程。
二是重新设计员下流动程序。
对公司进行该项流程的重新设计,以岗位分析为基础,进行人员合理配置,使得事尽其人,人尽其才,提升了人力资源生产效率和组织的整体效能。
三是调整、改革人才录用、选拔流程。
供电企业在承担国有企业对社会的责任的同时,应以人力资源规划为着眼点,理顺人才录用程序,变上级分配为自主招收不断深化用丁和福利制度的改革。
总之,人力资源管理是企业管理的重点。
在创新人力资源管理体系过程中,要适应电力体制改革的要求,结合企业实际,敢于改革,善于创新,创建适合企业自身特点的人力资源管理体系,实现员工的高素质、工作的高绩效、待遇的高激励的目标,使人力资源改革取得实效,促进企业的全面、协调、可持续发展。
管理与服务范围的广阔,对企业员工的责任心和工作态度要求也越来越高。
态度决定一切,细节决定成败,而衡量态度与细节的最终标准体现在工作业绩上。
县级供电企业做好绩效考核显现日益突出的重要性。
5.1.做好绩效考核应注意的几个问题
绩效考核在供电企业管理中得到普遍运用,但在具体运用中存在模糊的认识和简单的工作方法。
5.1.1把绩效考核简单化,错误认为绩效考核是人力资源部的工作;
虽然初步建立了绩效考核体系,但绩效评价粗放、不够科学公正,针对性、可操作性不强,绩效考核不认真、存在做表面文章走过场的现象,薪酬激励与绩效联系不紧密,激励机制不明显,未能全面激发广大员工的工作。
简单的任务管理,管理者仅仅对自己布置的任务进行登记考核,或通过一张评价表就完成了所谓的绩效考核。
绩效考核是一个完整的系统工程,涵盖计划、组织、领导、协调、控制等环节,因此,绩效考核本身就是管理者日常管理的内容。
5.1.2忽视了激励的作用。
只在绩效低下时使用;
寻找员工的错处,通过记员工的黑帐达到扣款的目的,只注重扣罚,忘记了激励的正面影响。
激励是指激发人的行为的心理过程。
在企业管理中,激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件,激发企业人员的各种潜能及努力动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
马斯洛的需要层次理论将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和白我实现需要5个层次,这类理论认为人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。
激励机制的作用:
1)吸引优秀人才。
在发达国家的许多企业中,往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的背升途径来吸引企业需要的人才。
2)开发员工潜能。
研究表明员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数,即绩效=F(能力*激励)。
如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大。
3)造就良性的竞争环境:
科学的激励制度包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良胜的竞争环境,进而形成良性的竞争机制,在具有竞争性的环境中,组织成员就会受到环境的压力,这种压力将转变为员工努力上作的主要动力。
5.1.3重结果轻过程。
到期考核评价,考核期内缺乏检查指导。
绩效考核是在目标与如何达到目标而达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法,是一个循环过程。
在这个过程中,它不仅强调达到绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈,重视达成结果的过程。
通过上述分析,推行绩效考核不能将绩效考核看作是一件静止的孤立的工作,认为它只是反映过去的绩效,而不是未来的绩效;
认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干,与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系,它仅仅成了一种摆设,这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。
5.2县级供电企业做好绩效考核应突出的重点
5.2.1经济指标完成的考核。
供电企业尽管是公益事业单位,但毕竟还是企业,尤其是电力体制改革的进一步深入,效益是十分重要的。
供电企业效益来源于各项经济指标的完成,所以要对相关部门、单位进行经济指标完成情况考核。
通过对经济指标完成情况的考核来呈现一个供电企业的总体经济效益,尤其是对供电企业的营销部门,经济指标完成情况更是其成绩的主要方面或存在不足的主要方面。
5.2.2安全生产考核。
供电企业自身并不生产电力,只能是合理调节有限电力,尽最大可能提高有限电力所产生的经济效益和社会效益。
但是在有电的情况下,有电供不出、有电供不上就是供电企业的责任。
所以电网建设必须跟上经济发展步伐,保证电供得出、用得上。
近年来各供电企业电网建设任务都比较重,先后有农网改造、城网改造,现在又在实施县级城镇电网改造等。
完成电力建设年度任务成为供电企业一项重要任务。
同时防人身事故,维护网络安全,不发生有电供不出的电网卡脖子现象。
5.2.3行风建设与优质服务的考核。
缺电不缺服务,当前虽然缺电严重,但这不是供电企业不做好行风建设与优质服务的借口。
缺电更要讲究行风与服务。
行风建设应当作为供电企业长期目标、设立常态机制,作为重点工作来落实。
行风与供用电服务的好坏,直接与供电企业在社会中的形象密切相关。
加强行风建设的供电服务非常重要。
“关系到老百姓的事无小事”,供电企业除对外开展承诺制服务外,对企业内部部门单位及相关人员在实施行风建设与开展供电服务的情况进行考核,十分必要。
5.2.4干部绩效考核,主要是对内部中层干部的考核。
干部绩效考核主要是对干部是否称职、能力及廉政建设方面、是否适应工作等方面的考核。
通过考核也可以从中发现一些干部后备人选。
当然干部考核的范围也不仅是中层干部的考核,还包括对企业领导等进行的考核。
5.2.5部门(单位)年度工作任务完成情况的考核。
主要针对部门(单位)年初制定的工作计划完成情况的考核。
通过考核可知部门(单位)一年来的具体工作情况,完成任务情况,从中也可反应出整个部门(单位)基本情况及领导能力等情况。
5.3绩效考核的实施
推行绩效考核关系到企业相关部门及人员的切身利益,所以县级供电企业在开展绩效考核时必须慎重并进行认真地组织。
从标准的制定、比值的设计到考核人员的选定,慎重考虑。
5.3.1精心组织。
综合性考核及较大的考核,必须组织一定的人力、物力去实施。
县级供电企业在开展绩效考核中应全面发挥各管理部门的管理作用,制定详细的考核办法和细则,对专业工作进行考核评价,最后汇总在人资部门,实现功效挂钩。
考虑到考核具有较强的专业性,考核人员的选择上就必须要有专业对口的专业人员参加,且参加考核人员应当是具有良好的职业素质和修养,考核时公平、公正,不能因私人原因尤其是不能借考核以名义达到个人目的。
考核组织应当有专门人员组织领导,必要时还应当对考核人员进行相应的培训或制定相关的纪律。
5.3.2量化考核。
考核标准是绩效考核中最难以操作部分,考核标准必须公正、公平,但由于被考核对象千差万别,工作内容、性质及要求有很大不同,从有关专家对绩效考核的研究结果为看,标准如果出现不公正,则考核结果很可能会与实际造成很大偏差。
造成偏差就失去了考核的意义,也使人们对考核的作用产生怀疑,考核就难以取得预期效果,失去公信力。
所以县级供电企业在开展绩效考核制定考核标准及考核内容时,一定要综合各方情况,尽可能地充分讨论,充分听取各方意见和建议,综合平衡。
5.3.3动态实施。
在标准及方案确定后,就是考核的实施了。
在实施过程中,考核人员要深入基层,认真了解情况,查阅资料及其记录,走访部门或单位的员工,了解真实情况。
如对经济指标完成情况,就要查阅相关单位的每月记录及上报数据,要认真分析财务报表及其相应利润、盈亏数据,必要时要与上年度情况相对照分析。
考核时还要注意听取员工的意见和建议,从细微之处发现问题,防止在考核中弄虚作假。
县级供电企业应充分发挥员工在绩效考核中的主观能动性,让全员明白绩效考核过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成,并在协议中对工作目标、工作绩效如何衡量、影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法等有关的问题有明确的要求和规定。
5.3.4综合评价:
考核结束后,考核人员应当将考核的情况进行汇总,根据汇总材料,进行全面综合平衡,得出考核结果。
5.3.5奖惩兑现。
县级供电企业在开展绩效考核中应持之以恒,既考核批评,又奖励先进,做到降罚分明。
根据设计的考核标准进行奖惩或将考核结果根据需要在一定范围内公布或反馈给考核对象。
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