集团绩效管理体系Word文档格式.docx

集团绩效管理体系Word文档格式.docx

《集团绩效管理体系Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团绩效管理体系Word文档格式.docx（74页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

1.3以平衡计分卡建立关键业绩指标体系………………………………32

1.4管理要项与目标计划……………………………………………38

二、绩效反馈体系…………………………………………………………41

2.1三层四级绩效反馈体系………………………………………………41

2.2三级会议体系…………………………………………………………46

三、绩效考评体系…………………………………………………………48

3.1三级绩效考评体系……………………………………………………48

3.3绩效考评方法…………………………………………………………55

3.4绩效考评结果的确定…………………………………………………56

3.5绩效考评结果的反馈…………………………………………………62

四、绩效考评结果的应用…………………………………………………64

第五节绩效组织责任体系……………………………………………………69

第六节绩效管理运作体系……………………………………………………71

第七节保障控制措施…………………………………………………………72

第一部分系统篇

第一节绩效管理系统

1.1系统定位

集团发展战略

集团的使命与愿景

集团文化与价值观

组织

人员

集团经营目标

绩效管理

薪酬分配/成长管理等

人力资源平台

绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，其最终的目的是保证公司战略目标的实现。

xxx集团的绩效管理战略地位如图1-1-1所示：

图1-1-1xxx集团绩效管理的战略地位

1.2系统功能

战略的有效实施取决于企业的组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使企业的战略目标得以快速而准确的传递，同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。

在xxx集团战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证战略目标的实现。

其控制作用可用图1-1-2表示：

组织系统

（组织与人）

F

S

A

B

C

经营目标

图1-1-2集团集团绩效管理对组织系统运作的控制

控制过程如下：

步骤一：

根据集团战略目标设定经营目标A，该经营目标是组织系统的输入信号；

步骤二：

组织系统在接到输入信号A后，产出结果S；

步骤三：

绩效管理系统通过对输出结果S进行分析处理后得出反馈信号B。

差异信号C=A-B,作为组织系统的输入；

步骤四：

组织系统在新的输入C的作用下，产出输出结果S’；

如果S’不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。

xxx集团的绩效管理系统的功能如下：

●绩效管理是集团战略落地的载体

●绩效管理的导向作用

●绩效管理是集团价值分配的基础

●绩效管理是集团提升管理水平的有效手段

一、绩效管理是集团战略落地的载体

战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。

绩效管理将给集团每一个岗位都赋予战略任务，如图1-1-3所示：

图1-1-3战略任务分配

因此，通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使集团的战略、岗位与人合为一体。

绩效目标的制定必须是自上而下的，通过绩效目标的制定使集团的战略目标层层传递下去，如图1-1-4所示：

集团总目标

本部、营销总部、事业部目标

部门目标

个人目标

由上而下分解目标

由下而上汇总业绩

图1-1-4设定集团绩效目标的基本模型

二、绩效管理的导向作用

绩效管理将在集团价值观传递中起到强化和构建的作用。

集团的价值观对于员工可能是不熟悉，甚至有可能是抵触的；

因此，必须通过在绩效指标中设计符合这些价值观的内容，通过绩效指标的调整来强化员工的行为，使之符合　集团的价值导向。

三、绩效管理是集团价值分配的基础

集团的经营运作过程，实质上就是价值不断创造的过程，价值创造过程如图1-1-5所示：

价值创造

价值分配

价值考评

图1-1-5价值创造过程

绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。

四、绩效管理是提升集团管理水平的有效手段

1、提高集团计划管理的有效性

绩效管理首先是绩效计划管理，在绩效计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得各部门和员工的努力与集团的发展相协同，促进集团目标的达成；

在绩效实施与辅导阶段，通过绩效反馈体系保证计划的实施过程中能够及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理；

在绩效考评阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的考评，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。

2、提高集团各级管理者的管理水平

绩效管理的制度性要求强迫集团的各级管理者必须制定工作计划目标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分的讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效。

通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者管理技能。

3、暴露集团中的管理问题

绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如考评数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使集团找到其重点管理的方向。

4、强化集团的聚焦能力、执行能力，提高集团快速反应能力

绩效管理与目标管理相结合，通过确定关键业绩指标和管理要项及其目标值，确定公司、部门和岗位三个层级的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目标的实施过程进行有效控制，以强化集团的聚焦能力和执行能力，并进而提高集团的整体快速反应能力。

第二节绩效管理系统的实态描述

华彩公司经过深入访谈和缜密诊断，发现xxx集团在绩效管理上存在如下问题：

2.1功能方面

1、绩效管理的首要功能是通过目标的层层分解，使得战略落地。

但在xxx集团，由于对产业、市场、目前资源状况缺乏系统严谨的分析，战略目标不很清晰，年度经营目标不很明确、挑战性不够，而且集团整体目标缺乏层层分解，集团的战略思考悬在半空，没能落到实处。

2、缺少明确的目标导向性。

由于xxx集团目前设定绩效指标简单、片面、针对性不强，不成体系，绩效管理系统难以对集团的发展起到支撑和推动作用；

部门和个人业绩与集团业绩挂钩不紧密，难以使员工对集团的发展保持高度关切。

3、绩效管理是企业价值分配的基础，但是在xxx集团，绩效结果并没有向外进行有效输出，如绩效考评结果实质上与员工升迁和薪酬基本脱节，现有激励机制缺乏优存劣汰原则，同级别员工固定工资差距小，无论绩效好坏，浮动奖金占基础工资的比例差别不大，同岗同薪，薪酬一旦定下来就不难动，与工作绩效脱钩。

4、由于绩效计划体系和绩效反馈体系功能不健全，因此，集团对于管理中所存在的问题无法及时的暴露出来；

由于绩效考评手段不恰当，考评流程缺乏透明和严谨，使得考评中流于形式，对管理者和员工能力的提升没有起到有效的促进作用。

2.2系统方面

企业是一个复杂的系统，在这个复杂的系统中，不能孤立的看待任何一个问题；

对于绩效管理也一样，之所以绩效管理的功能在xxx集团没有很好的发挥，一定是绩效管理系统本身和绩效管理系统与相关系统之间的协作上存在问题。

从系统的角度来描述xxx集团在绩效管理上的问题，主要体现在以下方面：

1、前后端支持系统不完善，系统间无接口：

前端没有其他系统的信息支持，造成绩效管理无依据，使集团没有建立起真正的目标管理体系，使考评标准设定单一、应用范围宽泛模糊，从而使绩效管理不能得到公平体现。

后端没有本系统信息输出的渠道，造成考评结果没有有效的应用也无法得到应用。

2、绩效管理首先是绩效计划管理，通过绩效计划，把集团的公司级目标分解成部门级目标，并进一步分解成（岗位）个人级目标；

同时，把年度目标分解成季度目标，季度目标分解成月度目标和周度目标，对于个人，还要分解到日。

但是在xxx集团，在整个绩效计划阶段，除经营计划分解到各投资子公司、中心公司等少数业务单位外，对对部门和（岗位）个人绩效目标没有明确的制定，且绩效周期跨度大（集团基本上是一年业绩考评一次），组织层级上缺少必要的细分，使得集团经营目标难以落地。

3、对于xxx集团，在绩效管理中一个很大的困难是绩效考评时缺少客观的考评依据。

造成这个问题的原因是平时原始数据的缺乏积累，而背后的原因是在绩效管理系统中缺少绩效反馈体系，从下至上，从日至年，对于经营实况缺少及时的反馈和总结，导致原始数据没有完整地积累下来。

4、考评中量化不够，“勤、绩、技、能”概念过泛，使得考评定性过多而流于形式。

职能、职责、职权、标准不清，考评手段不恰当是存在于xxx集团绩效考评体系中的问题。

5、考评各职能部门的职责不清，加上考评方法设计中存在的问题，作为考评者无法对被考评者起到领导者的责任；

同时，相关部门（如人力资源部门）给予的技术支持和督导也不够；

使xxx集团的绩效管理系统难以有效运行。

2.3认识方面

目的决定系统，系统决定功能，对于xxx集团来说，无论是功能上的问题，还是系统上的问题，归根结底是认识上的问题，没有明确绩效管理的理念，把绩效考评等同于绩效管理；

同时，绩效管理的导向性不明确，这最终导致绩效管理系统难以建立。

2.4技术方面

在绩效管理系统建立和运行中，同样存在一些技术上的问题，如：

考评体系设计不合理，针对性不强，没有针对性地设计不同部门和不同岗位的关键业绩指标，使考评大而化之，考评者对尺度把握不一，从而使考评测评的结果不能服众；

对中层管理人员的考评方法不合理，给他们带来工作上的困难，导致部分部门主管在考评下属时采用好好先生态度。

2.5总结

对xxx集团在绩效管理系统上的实态描述，可以总结如下：

绩效管理问题

绩效管理问题的原因

功能方面

战略没有落地

战略目标不很清晰，加之年度经营目标和绩效目标缺乏层层分解落实，使得岗位并没有与战略相协同的目标，使得集团目标悬在半空。

缺少导向性

绩效指标的设计针对性不很强，绩效管理系统难以对集团的发展起到支撑和推动作用；

个人业绩与集团业绩挂钩不紧密，难以使员工对集团的发展保持高度关切。

失去作为价值分配基础作用

绩效结果并没有向外进行输出，如绩效考评结果难以与薪酬挂钩，同岗同薪，与工作绩效脱钩等。

管理提升功能没有发挥

xxx集团在绩效管理中，缺少有效的绩效计划体系和绩效反馈体系，因此，对于管理中所存在的问题没有充分、及时的暴露出来，加之绩效考评手段不恰当，使得管理者在考评中流于形式，对管理者能力的提升没有起到有效的促进作用。

系统方面

与相关系统缺少有效的协作

前后端支持系统不完善，系统间无接口：

前端没有其他系统的信息支持，造成绩效管理无依据，使集团没有建立起真正的绩效管理体系，使考评标准设定单一、应用范围宽泛模糊，甚至集团职能部门并无相应的考评标准，从而使绩效管理不能得到公平体现。

后端没有系统信息输出的渠道，造成考评结果没有有效的应用也无法得到应用。

绩效计划体系不完善

在整个绩效计划阶段，除经营计划部分分解到各投资子公司外，对职能部门和个人绩效目标没有明确的制定，在时间跨度和组织层次上，缺少必要的细分，使得集团经营目标难以落地。

缺少绩效反馈体系

在绩效管理系统中缺少绩效反馈体系，从下至上，从日至年，对于经营实况缺少及时的反馈和总结，导致原始数据没有完整地积累下来。

绩效考评

不健全

考评少量化，多定性，考评过程流于形式，职责、标准不清，考评手法不科学是存在于xxx集团绩效考评体系中的现实问题。

绩效职责体系不合理

各职能部门的职责不清，加上考评方法设计中存在的问题，作为考评者无法对被考评者起到领导者的责任；

同时，相关部门给予的技术支持和督导也不够，使xxx集团的绩效管理系统难以有效运行。

认识方面

没有明确绩效管理的理念，把绩效考评等同于绩效管理；

同时，绩效管理的导向性不明确，这最终导致绩效管理系统难以科学。

技术方面

考评体系设计不合理，考评指标针对性不强；

没有有效地设计不同部门、不同岗位的考评指标，使考评不能标准化，使考评者对尺度把握不一，从而使考评测评的结果难以服众；

对中层管理人员的考评方法不合理，给他们带来工作上的困难，导致部分部门负责人在考评下属时采用好好先生态度。

第三节设计思路

绩效管理作为人力资源管理中一个核心模块，必须服从和服务于企业发展战略。

因此，此次绩效管理体系设计的目标是：

在集团内建立以战略为导向的高绩效经营与管理秩序。

具体设计思路为：

一、在集团内部树立全新的绩效管理理念

●以成长、发展、竞争的人力资源管理理念为导向，导入员工与组织共同成长的指导思想；

●整体联动，压力下传；

通过在公司、部门、（岗位）个人三级绩效间建立有机的联系，促进集团整体效能的发挥，保证集团绩效目标的实现，使集团与个人共同成长的理念落到实处；

●把以绩效考评为主转变为营造高绩效环境建设为主；

全新的绩效管理理念，强调个人的成长性和组织的成长性，可以转变原有的“绩效管理”不受欢迎的局面。

二、基于集团战略设计绩效管理体系架构

图1-3-1绩效管理体系架构

绩效管理是集团战略落地的载体，绩效管理系统的设计，必须以战略为基础，基于集团战略设计的绩效管理体系主要包括：

绩效计划体系、绩效反馈体系、绩效考评体系、绩效组织责任体系。

如图1-3-1所示。

三、发挥绩效管理系统的目标导向功能

绩效管理是通过设定组织目标，运用一系列管理手段对组织运行效率和效果进行控制和管理的过程。

图1-3-2绩效管理

四、构建绩效管理系统与人力资源管理其他模块间的有机联系

绩效管理是人力资源管理中的子模块，绩效管理系统要发挥其功能，实现其对战略实施的控制功能，必须与其他模块相互协作。

绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考评目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息。

人力资源规划

基础性指导政策、

方针、原则

组织管理

培训管理

岗位设计

工作说明书

工作标准

培训目标

和标准

目标管理

成长管理

管理要项（工作目标）

部门、员工成长信息

激励管理

薪酬管理

培训体系

绩效考评表现

发展不足或欠缺，提出培训要求

薪酬发放依据

成长管理优化，规范信息

图1-3-3绩效管理系统与其他系统的有机联系

五、通过绩效管理提升管理人员的管理能力

通过完善绩效管理系统，并运用制度化的方法，推动管理人员严格按照绩效管理制度规定执行，以实现在绩效管理过程中提升管理人员管理能力的目的。

六、强化集团对宁波本部、营销总部、（目前）投资子公司（事业部）管控

宁波本部、营销总部及各投资子公司（事业部）的发展如何，对xxx集团未来的整体发展影响巨大，因此，在设计xxx集团的绩效管理系统时，必须把强化集团对其管控作为绩效管理体系设计中重要的指导思想。

七、提供技术上的支持，保障绩效管理系统能够有效的实施

在绩效管理系统设计中，将协助xxx集团解决建立考评指标体系，确定考评方法等技术上的难题，从而保障绩效管理系统的正常运行。

设计思路总结如下：

●在集团内部树立全新的绩效管理理念

●基于集团战略设计绩效管理体系架构

●发挥绩效管理系统的目标导向功能

●构建绩效管理系与人力资源管理其他模块间的有机联系

●通过绩效管理提升管理人员的管理能力

●强化集团对宁波本部、营销总部、（目前）投资子公司（事业部）管控

●提供技术上的支持，保障绩效管理系统能够有效的实施

第四节解决思路

从对xxx集团绩效管理实态描述中知道，xxx集团目前绩效管理上的问题，集中体现在绩效管理系统的不完善、绩效管理操作技术上的不足等方面；

针对xxx集团在绩效管理上存在的问题，此次绩效管理体系设计将会从以下方面进行解决：

●建立三级绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得集团各层级部门（含宁波本部、营销总部、投资子公司（事业部）及集团、宁波本部、营销总部相关部门，以下同）和员工的努力与集团的发展相协同，促进集团目标的达成；

●建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助集团行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持；

●完善绩效考评体系。

针对集团各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求。

Ø

依据各级部门的实际情况设立关键业绩指标，可以解决考评标准不好掌握的问题，整个考评过程由双方共同确认，让员工产生参与的积极性；

合理的绩效考评方法，一方面可以避免工作压力无法向下传递的问题；

另一方面可以克服以往绩效考评中存在的平均主义倾向；

绩效管理的结果与薪酬管理、成长管理等各方面挂钩，对员工和集团的发展起到推力和拉力的协调作用。

●建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围——确认职责、分清角色、协调各部门的工作。

将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转；

●加强KPI的技术培训，突破KPI技术难题——掌握设立KPI的原则和技术，依据岗位及被考评者的特点建立相应的关键业绩指标，避免考评不好操作及缺乏客观性；

●“先僵化后优化”。

在绩效管理系统运行的初期，通过各种制度的颁布和强化检查，以行政手段强调各系统间的支持。

使绩效管理系统在xxx集团管理行为中固化，并通过运行加以优化，从而最终使绩效管理系统发挥支撑和导向集团经营目标实现和整体发展能力提升的目的；

●通过正负激励产生绩效管理的推力和拉力，加强培训与制度的完善——通过激励措施的作用，系统的解决考评无动力的问题；

●强调个人绩效与组织绩效的紧密相关性，并在方案中具体体现——帮助员工认清个人在组织业绩中的作用，将员工融入到组织目标计划中，树立没有组织就没有个人业绩的观点。

第五节方案分析

5.1方案可能产生的问题

●集团员工对新观念的认同；

●方案对集团员工工作量的加大；

●方案对前后端配套系统支持要求提高；

●对集团员工特别是中层干部的素质提出更高要求，可能出现人才瓶颈。

5.2问题的解决方式

●加强对集团员工绩效管理的认识培训，转变思想观念；

●加强绩效管理部门内员工的技术培训，提高工作效率；

●以行文、制度的形式对各支持系统提出支持要求；

●加强其他配套系统的建设，使各个配套系统采取并行建设的方式，从而能够在建设过程中相互协调，共同完善。

第二部分运作篇

第一节绩效管理概述

1.1绩效管理的理念

战略导向、整体联动、压力下传、个人与组织共同发展

理念的诠释：

集团真正的发展是把员工个人目标与组织目标相统一，发挥集团整体效能，在集团发展的同时，给员工提供发展所需要的技能，使员工的发展与组织的发展同步进行。

要发挥集团的整体效能，必须在公司、部门、（岗位）个人绩效间建立有机的联系，通过绩效目标的层层分解，把压力以一层层的传递下去，依靠绩效实施中的及时反馈与调整和对价值创造的客观考评，保证各层级间利益的统一，实现整体联动。

以发展的观念来认识绩效管理，从成长的角度来看待组织绩效和个人绩效，通过绩效管理，正确的把握组织系统（组织和人）的运作，提供正确的考评依据和反馈，进而找出组织在其发展目标上的差距，个人成长过程与其职业生涯规划相比存在的差距，从而更为有力地促进组织和个人的发展。

1.2绩效管理的原则

一、以战略为导向

●建立以战略为导向的绩效管理系统，通过三级绩效计划体系将集团战略目标落实到各层级、各人的头上。

二、绩效透明化

●建立公平、坦诚、全方位的绩效考评与沟通；

●为集团高层领导提供了解下属业务表现的工具。

三、管理系统化

●系统地、客观地考评经营绩效；

●以系统的绩效管理代替随机的“人管人”；

●上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分。

四、绩效与激励机制、薪酬管理结合

●清晰地将绩效表现与激励机制、薪酬管理相结合；

●保证个人绩效表现对个人有明确的后果。

第二节绩效管理系统图

2.1绩效管理系统与人力资源管理其它模块即前后端的联系

图2-2-1绩效管理系统与前后端的联系

人力资源管理系统是由各功能模块组成的，系统要实现其目的，必须在各功能模块之间建立有机联系，通过各功能模块之间的相互作用，才能有助于系统目的的实现，单一的模块是无法完成系统的目的。

绩效管理作为人力资源管理系统中的子模块，同样需要与其他模块之间建立有机的联系，并相互协作，互为输出，才能够整体实现人力资源管理的目的。

绩效管理与其他模块之间的协作关系如下：

●绩效管理系统根据前端：

人力资源规划系统、组织管理系统、培训管理系统、目标管理系统、成长管