有效沟通的六大建议Word文件下载.docx

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如果领导对下属不信任，就会对下属的汇报产生质疑；

如果下属不信任上司，也就不会汇报自己真实的想法，这种不信任的状态持续下去，管理者的沟通效能、人际效能、关系效能和管理效能根本无法发挥，沟通绩效更是无从谈起。

共同构建信任平台

要解决诚信的问题，最关键的就是在沟通前建立一种信任平台。

这个平台不是单凭一两个人构建的，而是使整个部门或者公司全体人员拥有共同搭建信任平台的观念和意识。

只有在这个平台进行沟通的技能培养、运用，才会产生沟通效能和管理效能。

2.宽容

宽容是一种心智模式

宽容的释义主要体现在两个方面：

承认和理解。

每一个人在生活和成长过程中，都会形成自己的心智模式（MentalModels），心智模式一旦形成，则很难改变。

在沟通过程中，对于原则性的问题，每个人都是进入心智模式来解决的，这种心智模式是不可替代的，否则就会出现沟通问题。

在实际沟通中，对于沟通中的原则问题，很多人会带着非常强烈、主观的自我印象解决，试图用自己的心智模式去代替对方的心智模式。

这种做法非常不利于沟通，难以疏解问题。

究其原因，对于沟通的本质不甚了解。

取而代之的做法是：

有较好的宽容心，学会理解对方的立场和处境，勇于承认对方正确的见解和自己的过失。

达成一致性，降低差异性

沟通的本质就是：

达成一致性，降低差异性。

无论工作还是生活，沟通的目的就是要求同存异，尽量减少差异性。

但是差异的存在是客观的，每个人都有自己的心智模式，由心智模式导致的沟通差异是无法抹掉的。

对于原则性的问题，沟通的前提就是要承认差异性，在此基础上，找出双方的共同性，最大限度地发挥沟通的效能。

在沟通过程中，人们常犯的错误就是以自我为中心，缺少宽容心态，对于沟通的差异性往往采取抹掉或替代的方法。

实际上，无论是生活还是工作，沟通是一种很好的形成一致性的方式。

一致性和差异性是此消彼长的，如果管理者很注重沟通，与沟通另一方的一致性就会慢慢形成，从而降低差异性。

【案例】

结婚的一致性曲线

生活里的很多问题都是沟通的过程。

就婚恋而言，无论是媒妁之言，还是自由恋爱，在走入婚姻的殿堂前，都要经过一个相识、相恋、相知、相爱和结婚的过程。

其实，这种轨迹就是一条曲线，到山顶就到了曲线的顶峰，而后就开始走下坡路。

造成这种现象主要有两方面的原因：

第一，男女双方刚开始相处时，都会将自己美好的一面展现给对方，隐藏起不好的一面。

成家以后，这种差异仍然存在，但是双方的心态却起了变化：

男士会把精力更多地移到事业方面；

女士不像婚前有那么多想法，行为也发生变化，恋爱的时候，每次约会都精心打扮一番，婚后也就不会太注意穿着打扮。

第二，恋爱中双方都是浪漫为主，现实为辅；

婚后却是现实为主，浪漫为辅，面对的都是生活中的琐碎小事，以前的有意无意表现的优点都已使双方习惯，突然表现出的差异性会给双方带来很大的心理落差，解决不好就会造成更大矛盾。

要点提示

沟通需要解决的心态问题：

①诚信；

②宽容。

面对突然的变化，很多夫妻都选择按照自己的心智模式改变对方。

但是一个人的生活习惯和思维习惯是日积月累起来的，强制性地改变，将会出现如下三种结果：

第一，使鸡毛蒜皮的小事严重化，不断地争吵和伤害，如果这种矛盾越来越深，甚至会落到劳燕分飞的境地。

第二，双方在改造的过程中，会意识到用自己的心智模式改变对方的不易，最后双方在不断妥协的过程中消除差异、达成一致。

第三，在改造的过程中，改造方反而为被改造者同化，最后双方越来越接近一致，慢慢把差异降至最低，和好如初。

夫妻相就是因为在天长日久的生活中，双方在思想、行为举止等方面越来越相近而形成的，即一致性形成过程是差异性逐渐降低的过程。

其实，婚姻的维持很大程度上是依靠夫妻双方的宽容和忍让，才能美满幸福。

一致性形成过程就是差异性降低的过程，不仅反映在生活和工作里面，也同样反映在国家事务的处理当中，只有不断地求同存异、协商沟通才能更好地维持国家安全和统一。

3.正确理解沟通内涵

要能达到诚信宽容的沟通心态，形成一致性并降低差异性，管理者必须正确理解沟通的内涵，将其应用到沟通的实践当中。

图2沟通的内涵

拥有同理心和同情心

同情心和同理心是形成一致性、降低差异性的关键。

同理心指的是在思考问题的时候，在认知层面和情感层面对问题的看法趋向于一致，即要有共同的心理体验。

达成一致的思考方式

每个人所处的环境、自身所具备的知识经验和所处的层级不同，获取信息的量和考虑问题的角度不同，考虑问题的层次也会不一样，因此管理者在沟通过程中应当学会不同的思考方式。

学会升位思考，站在上级的角度思考问题。

作为下属，只有站在上级的角度升位思考，才可能理解上司的决策和意图，从而更好地执行。

例如，在战略转移中，军长考虑可能是为了保障其他团的兵力和总部的安全转移，必须要牺牲一个团来断后堵住敌人；

对于团长而言，肯定是想不通和难于接受的。

学会降位思考，站在下属的角度考虑问题。

作为上级，只有站在下属的立场，才能明白下属的想法和自己的决策不能够顺畅执行的原因，从而有效解决问题。

沟通双方要换位思考。

一般情况下这种思考方式包含了升位思考和降位思考，在与同僚和平行级别的同事沟通过程中，更多的会用到这种思考方式。

修风筝后的父子情

一天，爸爸正忙着赶一个方案，四岁的小儿子手中拿着风筝赶过来说到：

“爸爸，风筝坏了，帮我修一下吧！

”爸爸头也不抬地说道：

“去，找你妈妈，我正忙呢。

”

在这位爸爸的观念里，修风筝只是一件再小不过的事情，不能因为这件事耽误了写方案这样重要的事情。

在儿童的世界里，把那个风筝修好在那天可能就是他最重要的事情，却被爸爸粗暴地拒绝了，他幼小的心灵受到伤害，以后再有什么事情就不会去找爸爸解决，有什么想法也不会找爸爸沟通。

几次之后，父子关系也就慢慢疏远了。

由此案例可见，沟通过程的换位思考是非常重要的，当下属有事情同你沟通时，一定要有耐心，避免粗暴地拒绝下属的请求。

否则上级就会越来越被孤立和疏远，很难与人沟通。

在沟通过程中，很多问题都源于人的思考模式。

不同层级的管理者要针对具体情况，做到升位思考、降位思考或者换位思考，否则就根本没办法具备同理心和同情心，沟通的效能就会大打折扣，生活绩效和管理绩效也会随之降低。

三、进行双向互应的交流沟通

1.沟通语言模式

双向互应的交流沟通模式主要指的是沟通过程中的语言模式，主要包含三种模式和五种类型：

P（Parent）模式

P（Parent）模式又称父母模式，就是用父母式的交谈语言进行沟通。

这种沟通模式对应两种沟通类型：

家长式沟通。

在这种沟通类型中，用的是家长式作风的权威式的语言，语言都是控制、命令的口吻。

关怀教诲式沟通。

在这种沟通类型中，用的是长辈对孩子的教诲和关怀式的语言。

A（Adult）模式

A（Adult）模式又称成人模式，就是对话双方在交谈过程中都是用理性的、逻辑的和礼貌性的语言。

这种语言模式体现的是平等和更具逻辑性。

对应于此模式，就是逻辑化的沟通类型。

C（Child）模式

C（Child）模式又称儿童模式，就是用儿童式的交流语言进行沟通。

对应于此模式，有两种沟通类型：

需要关怀型。

由于小孩的特性就是弱小，所以语言中表现更多的是需要关怀和宠爱的语气，表现得比较天真可爱。

任性、冲动型。

小孩的另一特性就是比较任性和易于冲动，所以交谈的语言中，表现更多的是情绪化的情感。

2.语言模式的匹配

在沟通的过程中，管理者就应当注意各种语言沟通类型的匹配，从而保证沟通的顺利进行。

如果语言模式不匹配，则会出现话不投机半句多的情况，导致话题中断。

不同沟通模式下，有不同的语言类型。

互应性沟通模式

该模式的沟通过程如图4所示。

图4互应性沟通模式

在图4的左边，是用A模式语言进行沟通的过程，对应的语言模式也相对理性、礼貌和有逻辑性，双方的对话都是A对A模式，模式匹配，双方的心情都不错，沟通可以顺利进入下一轮。

图的右边，是PC模式的沟通类型。

在下属和主管之间的沟通中，下属是以C模式和主管沟通，而主管也对应以P模式，即下属是一种需要关怀的口气，而主管对应以关怀和教诲的方式，这种PC沟通的模式体现的是一种长幼关系，也是一种能使沟通进入下一轮的模式。

互应性的沟通模式是一种平行沟通模式，适应于上下级关系或者长幼辈关系的沟通过程，有利于沟通的顺利进行。

交叉性沟通模式

在沟通的过程中，常常出现的问题就是交叉式的语言模式过多，这种交叉模式的沟通过程如图5所示。

图5交叉性沟通模式

在图5中，左边的沟通模式图反映的是，下属以A模式和上司沟通，询问主管这个月是否有他的奖金，如果主管以A模式的语言应答“我到财务部看过了，这个月有你的奖金，没问题，好好干”，就是一个模式匹配的回答，但是主管却以P模式直接训了回来：

“这个月任务都没完成，还谈什么奖金。

”此时，沟通就会中断，下属或许会和主管争吵起来，心里既不痛快也不服气，这种矛盾主要源于主管的语言模式不对。

中间的沟通模式反映了主管采取A模式和下属沟通，要求下属加班，作为下属无论能否加班，如果以A模式的语言加以应对，也会是一个愉快的沟通，例如“行，没问题”或者“经理，今天不行，刚好和朋友约好吃饭，人家在等着，要不您找小李看看他有空没，如果不行，我们再说，好不好？

”而下属却采用了C模式加以应对，带着明显的冲动和情绪化的语气“我还有事呢，你也太奇怪了，为啥每次加班都找我”。

双方的心里都不痛快，沟通自然中断，而且下属在主管的心里也留下了不好的印象。

右边的沟通模式反映的是同事之间的沟通问题，在合作过程中，由于出了问题，于是双方开始埋怨，教训对方，甲说：

“这事你怎么这么不负责任，你得重新做！

”乙就回应道：

“你少来指手画脚！

你把你自己的事管好就是了！

”这种情况下，沟通必然中断，除非在沟通之初双方就能同时采用A模式进行沟通。

3.语言模式的调整

修正语言模式

在日常工作和生活中，很多沟通就像图5右边的沟通模式中所讲的那样，没有办法进行下去，下属听不进去，上司也不痛快。

究其原因，就在于双方在沟通过程中所采用的语言模式出了问题，使用了不恰当的类型，当事人还没有意识到。

为了避免出现类似问题，管理者要在日常工作生活中有意识地修正自己的语言模式，通过沟通不断调试语言风格。

综合运用语言模式

作为管理者，既需要鼓励和关怀下属以德服人，还要能够选择适当合理的方式教训下属以威服人，这就需要学会综合运用各种语言模式。

在管理实践中，应当是以互应式的语言模式为主、交叉式的语言为辅。

在沟通的过程中，人们首先不会理会沟通的内容，而是看沟通方式是否合理，只有接受了沟通方式和态度，才会接受讲述的内容，否则再有道理和说服力的内容也很难引起对方的兴趣。

如果管理者一味采取教训批评的方式对待下属，教训完后，管理者的心里可能舒服，但是下属可能并没有接受管理者的说辞，即使管理者的道理都是对的，下属也可能根本就不理会。

鼓励使人进步

一位美国的心理学家，选了一对两岁大的孪生兄弟进行半年教育模式的试验。

在试验中，对一个小孩主要以鼓励为主，只要做对任何事或者范围内的事都进行表扬，即使做了错事，也是以委婉的批评方式来鼓励；

对另一个小孩，以批评为主，很少鼓励，只是批评的内容绝对是对的。

虽然两岁的小孩不太懂这些道理，但是至少能体会到大人的情绪。

半年的试验下来，两个小孩在人面前的表现方式大不一样，以鼓励为主，以批评为辅的小孩明显有信心；

而另一个小孩，见了人都耷拉下脑袋，一点信心都没有。

虽然批评和鼓励从内容上都是对的，但是如果采用不同的方式，就会产生不同的效果。

在实际管理工作中，如果管理者使下属一直处于高压的情况下，工作就会变得特别累。

如果只是鼓励，下属可能都很尊敬你，但是并不太尊重你。

作为管理者，应当善于将沟通的两种模式综合运用，鼓励为主，批评教育为辅，以此来指导日常沟通和管理工作。

四、体态语言有效配合

1.合理运用体态

在沟通的互动过程中，要想更好地传递想要表达的信息，管理者应当将口头语言和体态相互配合。

口头语言仅仅能够传递信息量的20％左右，其他信息的传递是通过体态语言来实现的。

总的来说，体态语言主要表现在表情、姿态、服饰和沟通的距离等方面。

握手识人

标准的握手方式是伸手与地面成45度角，手臂处于自然状态，既不是特意绷直也不是稍微弯曲，手掌和手指也是自然放松。

不同的人握手方式会有不同，握手就是潜在心理的真实体现。

一般情况下，主动伸手，绷直了手掌和手指与人握手的人，社交面不会太广，跟别人握手很少，还不太习惯握手；

那种抬高了手臂与人握手的人，一般控制欲较强；

而握手时不太用力的人，说明他比较怯，社交经验欠缺；

另一种握手的方式是摸手，从表现方式上看，比力道小的人更怯，但他的手掌摸上去很踏实，其实是一种谦虚的表现，这往往是德高望重的人，很精于握手之道。

以此就可以看出，在沟通过程中，表情、姿势等方面都可以传递信息，一定要引起注意。

2.恰当的沟通距离

与人沟通时，恰当的沟通距离有助于你建立和谐的沟通氛围。

四种常见距离

在人与人的交往中，一般有四种距离，如图6所示。

图6适当的沟通距离图

第一种距离是亲密距离，这种距离一般是恋人、亲人、父母、儿女等之间的距离，空间距离一般是0到0.3米之间。

第二种距离是朋友距离，一般是指比较好的朋友之间形成的距离，一般是0.3到0.8米之间。

第三种距离是社交距离，也叫三尺圈距离，一般在0.8到1.2米之间。

第四种距离是公众距离，一般在1.2米以外。

安全心理范围

在正常社会交往里，与人交谈的距离就是1米左右，这也是一般人的安全心理范围。

如果不注意空间上的距离，往往会给对方带来不愉快，虽然还不自知，也就会给沟通带来麻烦。

弹性距离

距离的范围是有弹性的，会随着周围情景的变化而改变。

例如，在公交车上，当人很少的时候，男士就不能站在女士的身边，否则可能会被认为是小偷或者是色狼；

如果车上人很多，这个距离就可以大大缩短。

空间距离的掌控是很有艺术的，需要管理者在实践中不断摸索。

讲究方法最重要

在管理者的日常工作中，经常会有批评下属的情景发生，有位管理者就很懂得批评之道。

一天，他把下属先让进办公室，让下属坐在他对面比较矮的椅子上，而自己就坐在大办公桌后的座椅上，这种居高临下的氛围立刻就会给下属带来压力，利于管理者更好地批评下属的错误和缺点。

其实这就充分体现了心理功效学理论，就像法官应该威严一样，他的位置就要比罪犯的座椅高得多，这样在审判中就有不怒自威的作用。

一顿批评后，下属已经汗流浃背了，此时管理者从座椅站起来，走向办公室里的沙发，然后招呼下属也坐过来。

这时，空间距离带来的压力感就减小了，下属的心情也就不那么紧张了，管理者对下属说了一些鼓励的话，下属感觉特别亲切。

实际上，管理者应该选对时机和方式，适当地批评，适当地温暖，通过距离的调整增加亲密感，会达到更好的批评和鼓励效果。

五、采取因人而异的沟通方式

1.因人而异沟通图

由于在沟通过程中，每一个人的个性特点不一样，管理者要做到因人而异进行沟通是很关键的。

不同类型的人，有不同的沟通风格和思维方式，如图7所示。

图7因人而异沟通图

图7中通过二维坐标将人的沟通风格和思维方式分别进行划分：

沟通风格

从沟通风格来讲，主要包括三种风格类型：

第一，主动式风格。

又被称之为攻击型的沟通风格。

这种风格的沟通者在处理人际关系的时喜欢采取主动和外显型方式，来表明自己的控制地位。

第二，被动型风格。

这种类型的沟通风格更多是属于依从状态，在任何时候都不喜欢做领导者，表现出一种依赖性，性格比较慎重，自己的想法不太愿意公开出来。

第三，主动和被动连续代理的性质。

这种类型以被动为主，在大部分情况下，这种沟通风格的人是一种依从的性格，而在有时又会表现出主动攻击的状态。

例如，有时上级对待下属很温和，但有时也会有横眉怒目的表情。

第四，富于表达式。

这种风格相对而言更懂得如何沟通，懂得因地制宜地表达自己的想法，明白何时主动，何时依从，这种风格的沟通者很容易相处和共事。

思维方式

思维方式可以分为两维，一种是具体化的思维，另一种是抽象化的思维。

具体化的思维是指人在思考问题的时候，会具体到目标；

抽象化思维是跳跃式的，不一定落实到某个具体目标上去。

在沟通的过程中，人们的思维方式会有不同，有的人思维比较抽象，而有的人思维可能比较具体，两种思维方式的人的语言表达方式有很大区别。

思维影响语言表达

中午十二点左右，乙从外面办事完后回到办公室，甲就问乙外面的天气怎样。

因为早上外面在下雨，这会儿不知道是否需要带伞。

可以看出来甲是个具体思维的人，他只想知道是否下雨这个简单的答案。

刚进来的乙是一位抽象思维的人，本来很简单的问题，他却答道：

“天晴了，真是奇怪，今天早上来上班还下好大的雨，衣服都被淋湿了，怎么就突然天晴了。

”接下来就把去夏威夷的事情说了一通，又问甲：

“你去过夏威夷吗？

”还想和甲再聊聊。

甲已经知道了答案，所以就简单的话应付了一句“没有”就准备往外走。

乙又说道：

“夏威夷挺好的，你应该去一下。

”他就这样喋喋不休，乙只是“Yes”、“No”的简单应付，心里不胜其烦。

这就是不同思维所造成的不同沟通方式。

2.沟通者的类型

根据不同的思维方式和沟通风格，可以划分为四种类型的沟通者：

控制者

这种沟通者在工作中非常强调目标的实现，工作上积极进取，自我中心意识强，思维方式也比较具体。

表现者

这种人同控制型很接近，比较外向，自我中心意识很强，通过目标实现来达到自我心理满足。

这种人总是非常希望别人给他掌声。

这种人一般也很聪明，懂得如何让自己出彩，也懂得自我激励，通过不断努力赢得持久的掌声。

同控制型的人一样，表现型的人亲近能力比较弱。

爱心者

这种人更注重关系的和谐，属于“和事老”型的人物。

规则者

这种人的思维方式比较具体化，行为方式和沟通风格都比较被动，做事踏踏实实，会按照步骤将工作做得很完美，不适合作有创意性的工作。

规则者比较适合做内部管理类的工作。

管理者应当根据每个人的不同特点分配工作，以最大化地完成工作绩效。