质量管理常用工具及方法Word格式文档下载.docx

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二、防呆设计（对流程中的异常给予快速的回应，以使操作者有及时修正的机会，防止工作者在流程未开始之前的错误而导致不合格，如颜色的应用：

分级管理、标识管理、警示管理）；

形状的应用—产品的组合等）!

防呆设计进行步骤：

发现人为疏忽

　　发生何种之人为疏忽，搜集数据进行调查，重估自己的工作找出疏忽所在。

平常即搜集像异材混入、表示失误、数量不足、零件遣忘记入错误等之数据，加以整理即可发现问题点。

调查抱怨情报、工程检查结果、产品检查结果之数据，掌握发生了何种之问题。

　　Setp2：

设定目标，制定实施计[1]书

　　目标具体言之尽可能以数字表示。

计书是明示「什么」「什么时候」「谁」「如何」进行。

　　Setp3：

调查人为疏的原因

　　尽可能广泛的收集情报呈数据，设法找出真正的原因。

　　Setp4：

提出防错法的改善案

　　若掌握了原因，则出创意将其消除。

提出创意的技法有脑力激荡法、查核表法、5WIH法、KJ法等。

　　Setp5：

实施改善案

　　有只在自己的战场中进行者，有与其它部门协力进行者，有依赖其它部门进行者。

　　Setp6：

确认活动成果

　　活动后必须查核能否按照目标获得成果。

　　Setp7：

维持管制状态

　　防呆法是任何人都能使作业不出差错之一种构造。

不断的注意改善状况，若发生新问题时要能马上处理，贯彻日常的管理乃是非常重要的事情。

三、QC七大手法（查检表—集数据，柏拉图—抓重点，鱼骨头—找原因，直方图---显分布，散布图---看相关，层别法---作解析，管制图---管异常

四、5W2H法

1、What---什么问题？

（主要问题）

2、Why---为什么要这样做（目标）明确目标，消除不必要的步骤

3、Where---在哪里/完成到什么地方了（地点）

4、When---什么时间是最佳的，何时开始/结束（时间）选择顺序

5、Who----谁去执行，谁负责（人）

6、How----如何完成，是否有其它的方法（方法）将工作简化

7、Howmuch---完成到什么程度，成本多少（程度，成本）

　五、4M1E（Man—人，Machine—机器，Material—物料，Method—方法，Environment—环境）

　六、VIA手法:

1、价值分析（ValueAnalyss）手法

2、价值工程（ValueEngineering）手法

3、工业工程（IndustrialEngineering）手法

4、品质管制（QualityControl）手法

　七、品管圈活动（QCC）:

同一场所的同仁,5-10人组成在一起组成一小团体,针对工作岗位上的问题,成员集思广益,运用VIQ手法,转动PDCA管理循环,推行自主管理,全员参与与实施.

　八、统计手法（SPC）

SPC是StatisticalProcessControl的简称统计过程控制

实施SPC的两个阶段:

使过程处于统计稳态；

使过程能力足够。

一、spc的基础知识

　　1.关于控制、过程、统计

　　2.特性及其分类

　　3.统计学基础

二、spc的基本原理

　　4.过程的理解与过程控制

　　5.波动及波动的原因

　　6.局部措施和系统措施

三、统计过程的控制思想

　　1.正态分布简介

　　2.统计控制状态及两种错误

　　3.过程控制和过程能力

　　4.过程改进循环

四、控制图类型

　　1.控制图应用说明

　　2.控制图的定义和目的

　　3.控制图解决问题思路

　　4.控制图益处

　　5.控制图分类

　　6.控制图的选择

五、建立计算型控制图的步骤和计算方法

　　1.均值和极差图

　　2.均值和标准差图

　　3.中位数和极差图

　　4.单值和移动极差图

六、计数型控制图与过程能力指数

　　1.过程能力解释前提

　　2.过程能力的计算

　　3.过程能力指数

　　4.过程绩效指数

七、过程判异准则

　　以下是常用的八项判异准则：

　　1、一点落在A区以外；

　　2、连续9点落在中心线同一侧；

　　3、连续6点递增或递减；

　　4、连续14点相邻点上下交替；

　　5、连续3点有2点落在中心线同一侧的B区以外；

　　6、连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外；

　　7、连续15点在C区中心线上下；

　　8、连续8点在中心线同侧无一点在C区内。

QSmartSPCMonitor控制图判异标准图

SPC统计过程控制

　　1、前言─SPC的由来、发展和基本要求

　　2、识别关键控制点

　　3、数据变异的衡量和分析·

直方图

　　4、数据的动态变异·

控制图

　　4.1、随机波动与异常波动

　　4.2、ISO8258:

1991《休哈特控制图》（ControlChart）要点

　　4.3、常规控制图的类型和实例

　　s控制图的结构和概念解释

　　s控制图类型和用途

　　1）X平均与极差图（均值—极差控制图、均值—标准差控制图、中位数—极差控制图、单值—移动极差控制图）

　　s结构和应用流程

　　s举例

　　2）I和MR控制图

　　3）离散U、C、P、NP控制图

　　s如何收集数据

　　s采样及数据收集

　　s设定和维持控制界限

　　4.4、控制图制订和使用中的若干实际问题

　　4.5、现代控制图技术案例

　　5、过程能力与过程性能（ProcessCapability/Performance）分析以及相应的指数CPK、PPK的应用

　　6、过程能力/性能的保证和提高---查找原因采取纠正/预防措施的逻辑推理工具

　　s5M1E要素

　　s分层法与排列图

　　s用于因果关系和逻辑关系分析的非数字资料方法工具:

因果图、系统图与“5Why分析表”、关联图、故障树分析（FTA）、过程决策程序图（PDPC）法

　　7、如何实现有效的SPC现场控制

　　s受控的标准

　　s流程失控的表现

　　s失控的现场应对

　　s练习制作控制图进行失控分析

　　sSPC实施中现场“看得见管理”应用的直观显示图表

　　8、SPC的效果评估的方法

　　s显著性检验

　　s统计抽样检验

　　9、回归分析

　　s一元线性回归分析

　　s曲线回归

　　s双列相关分析

　　10、方差分析

　　s方差分析的基本概念及其应用

　　s方差分析在MSA（测量系统分析）中的应用

　　s多重比较:

q检验

　　11、试验设计（DesignofExperiment,DOE）--介绍正交试验设计

12、SPC项目的开展（SPC在QCC/QIT、6Sigma项目活动中的应用）

如何创建SPC系统:

1、关键流程的确定

　　2、稳定工艺过程

　　3、过程能力的测定和分析

　　4、确定控制标准

　　5、选择和建立控制图

　　6、制定反馈行动计划

　　7、MSA测量系统分析

　　8、SPC应用的有效性评估

　　9、SPC应用的团队活动

10、案例分析及实施疑难探讨

SPC的有效实施:

一、原因分析目前我们国内许多企业也开始逐步认识和推广SPC，但并没有达到预期的效果，为什么呢？

究其原因，主要可以分为以下几点：

　　1、企业对SPC缺乏足够的全面了解

　　2、企业对实施SPC的前期准备工作重视不够

　　3、未能有效地总结和借鉴其他企业的经验

　　二、改进对策

　　针对以上原因，要保证SPC实施成功，企业应重视如下几方面的工作：

　　1、公司领导的重视

　　2、工程技术人员的认识和重视

　　3、对全员加强质量意识的培训

4、重视数据的收集和异常数据的处理

5、实施PDCA循环，达到持续改进

企业为什么要实施SPC:

SPC强调全过程监控、全系统参与，并且强调用科学方法（主要是统计技术）来保证全过程的预防。

SPC不仅适用于质量控制，更可应用于一切管理过程（如产品设计、市场分析等）。

正是它的这种全员参与管理质量的思想，实施SPC可以帮助企业在质量控制上真正作到"

事前"

预防和控制，SPC可以：

SPC是全球范围内制造业所信赖和采用的质量控制技术。

半个多世纪以来，SPC的广泛应用推动了制造业的发展与繁荣。

新世纪是质量的世纪，质量塑造未来，质量也是竞争的关键。

在一些行业，应用SPC已经成为企业生存的基本需求。

传统观念把检验作为质量保证的手段，只能事后判断，而应用SPC，能够把握先机，预防不合格品的出现，降低成本，提高企业运行效率。

SPC可以帮助企业：

　　对过程作出可靠的评估；

　　确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程是否有能力；

　　为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生；

　　减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作；

有了以上的预防和控制，我们的企业当然是可以：

　　降低成本；

　　降低不良率，减少返工和浪费；

　　提高劳动生产率；

更好地理解和实施质量体系。

　九、8D手法（组织小组,问题描述,紧急处理:

横向展开,不良围堵;

现状分析;

初步原因及临时对策;

根本原因及永久对策;

效果确诊;

防呆措施;

标准化,庆贺）

　十、三现五原则

1、三现：

现场、现物、现状

2、五原则：

A发生状况（现象、申诉内容、发生次数），把握事实（对零部件确认结果、原因分析、现正生产该部件品质状况）；

B查明原因（发生途径、问题再现试验，5个WHY的分析）C适当的对策（对策内容、效果预测）D确认效果（确认对策的实绩效果）E对源头的反馈（要落实到体系、组织标准化的内容

十一、FMEA（潜在失效模式及效应分析）

十二、QFD（质量功能展开,产品规划,零部件展开,工艺计划,生产计划）

十三、田口方法（TGUCHI）

十四、品质系统分析（QIS）

十五、测量系统分析（MSA）

十六、6SIGMA

十七、脑力激荡法（禁止任何批评,提出自由奔放的创意,尽量提出自己的想法）

P-D-C-A循环"

九大步骤

1、发掘问题

2、选定项目

3、追查原因

4、分析数据

5、提出方案

6、选择对象

7、草拟行动

8、成果比较

9、标准化

八大原则如下:

原则1.以顾客为关注焦点：

组织依存于其顾客。

因此组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客并争取超越顾客期望。

原则2.领导作用：

领导者确立本组织统一的宗旨和方向。

他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。

原则3.全员参与：

各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。

原则4.过程方法：

将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。

原则5.管理的系统方法：

识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。

原则6.持续改进：

组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。

原则7.基于事实的决策方法：

有效决策是建立在数据和信息分析基础上。

原则8.互利的供方关系：

组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。

七大手法/七种浪费（等待、搬运、移动、生产过多、库存、不合格品、加工的浪费）

6-SIGMA（零缺点）

　五不放过:

　　　1、原因找不到---不放过

　　　2、责任分不清---不放过

　　　3、纠正措施不落实---不放过

　　　4、纠正措施不验证---不放过）

　　　5、有效措施不纳入---不放过!

　五大观念

　　　1、满足客户的要求、品质没有折扣

　　　2、品质不是检验出来的，而是制造、设计习惯出来的

　　　3、主动的自检效果胜过无数次的被动检查

　　　4、一次就做好的事情不要让不断的修理、返工来影响品质

　　　5、差不多、大概、好像是品质最大的敌人

　四大作法

　　　1、参照作业指导书的要求，了解本身岗位的要领!

　　　2、参照规范、标准

　　　3、未做先检查（首件检查）

　　　4、做完再确认!

　三不政策

　　　1、不接受不良品

　　　2、不制造不良品

　　　3、不放过不良品

　二个重点

　1、首件检查要彻底，避免错误再补救

2、制造过程要重视（发现异常）：

停线—处置—排除—继续生产

一个目标：

如期如数的产出符合客户及法规要求的产品，不断的朝零缺点靠近