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在日本,轮岗不仅适用于企业,社会各种组织中都进行轮岗,也是出于此目的。
第三,变相淘汰
对于那些能力不足,但是与企业文化比较融合的人,不如给他一次轮岗的机会。
一方面可以给他一个找到挖掘潜能的机会,同时如果他真的不适应企业要求,也可以让他就此退出。
而对于那些垄断资源对企业有威胁的人才,轮岗也是一种有效而温和的“削藩”手段,如果不接受轮岗或无法适应新岗位,企业就可以顺理成章地将其清除。
轮岗有何种形式?
有的企业已经形成了制度性轮岗,是定期的、强制性的轮岗;
还有一些企业采取的是非制度化轮岗,带有干部自愿性或老板随机性。
还有一种轮岗是主动轮岗,也就是由干部自己主动提出申请的。
从轮岗内容看,有时工作性质发生变化,比如从HR转作营销;
也有的,只是工作地域发生变化,比如大区经理之间的对调。
还可供企业借鉴的一种思路是:
不把轮岗作为一种刚性的制度,而看作是一种柔性的“待遇”,也就是针对业绩优秀、潜力巨大又有在本企业继续成长意愿的干部,给他一个可以选择的成长空间。
轮岗的风险何在?
轮岗在有其积极意义的同时,也存在着风险。
轮岗的初衷往往是基于长远业绩考虑,但是同时也难免会以牺牲短期的利益为代价。
因为人才到一个新岗位,往往需要几个月甚至更长的时间来适应,于是就很难有什么业绩,甚至会有业绩下滑的风险。
因此,企业要轮岗,就要考量自身对于业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现实代价的承受力究竟如何;
个人要轮岗,除了心理承受力,还要考虑自身的优劣势、应变能力。
另外,当市场竞争与资本市场对于企业的影响越来越大时,浮躁是我们无法回避的现实。
在急功近利的诱惑、在季度业绩(上市公司)的压力面前,是否还允许企业花时间去通过轮岗来培养人才?
或者说股东是否愿意承受轮岗必然带来的现实代价,而等待轮岗可能带来的长远效益?
总之,轮岗规避的是长远的潜在风险,而面临的却是眼前的现实风险。
于是有的企业干脆说:
我宁愿使用空降兵,拿来就用,这样更节省成本。
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因此,希望尝试轮岗制的企业,一定要有风险意识和广阔的胸怀,而不要盲目尝试轮岗。
如果企业希望让有潜力的人才轮岗栽培,不妨先征求一下当事人的意见,并且完全可以约法三章,先小人后君子。
比如如果你干得不愉快,或业绩不好,还可再回原部门。
此外,轮岗的跨越幅度也不宜过大。
企业要明白:
轮岗的成功率毕竟有限。
事实上,如果10个人轮岗后,能出一个可堪大任的成功者,都是非常大的成功。
哪些企业适合轮岗?
第一,企业状况稳定的企业。
如果一个企业的文化氛围非常稳定,比如国企、外企,员工的归宿感比较强的企业,就适合轮岗。
因为,这不仅有利于培训人才,还能使人才在内部流动中保持工作激情,而不是流失。
相对而言,企业经营状况不佳的企业,不宜推行轮岗,那只会加剧企业的动荡。
第二,中型规模以上的企业。
就规模而言,初创的小型企业风险承受力较弱,推行轮岗宜谨慎。
而200人规模以上的企业,各个部门和事业都已经相对比较稳定,处在一个企业发展的成熟期时,轮岗不会影响正常的企业运作。
这时,轮岗就是一个很好的培训人才、选拔人才、筛选人才的方式。
第三,外部人才供给不足的企业。
如果企业由于多种原因(如偏远)而难以引进大批高水平人才时,企业就不得不通过轮岗来内部培养人才。
哪些岗位适合轮岗?
目前,如果在基层就进行轮岗,更多的带有一种培训性质。
比如新员工的轮岗,是通过轮岗使之对企业各个方面有所了解,并且从中判断他适合于哪个领域的工作。
而中层的轮岗,就开始注入“控制”含义。
尤其是行政部门,如果任职时间长,所带来的危害可能要比业务部门更大。
比如说秘书、办公室,老板通常很介意这些岗位出问题,而且事实上这个层面出问题的几率也比较高。
同时,在对中层进行轮岗时,如果企业能提前把每个部门的副职都培养好,那么即使是正职轮换,也能保证这个部门的正常运营。
对于中层轮岗,不能一概而论,应该因企业自身的情况而定,有时还要因个人的特点而定。
要注意的是,有些中层岗位不适合轮岗,比如财务部、技术研发部等。
切忌为了轮岗而强行轮岗,这样无论是对企业还是对个人,都不会有任何好处。
高层轮岗,大多是为培养CEO作准备,锻炼的已经不完全是专业知识,而更多的是需要领导能力和战略能力。
如何保证轮岗成功率?
轮岗范围:
一定要在具有相关性(如流程上下游)的岗位间进行轮岗。
同时,要根据个人的素质和特长,安置适合的岗位。
如果轮岗跨度太大,风险可能难以控制。
轮岗周期:
轮岗应该是在原有岗位上工作3年以后再开始。
因为3年内,可能很难准确判断一个人在这个岗位上的潜力。
但也不宜超过5年,超过5年便易滋生腐败。
轮岗时机:
企业发展处于稳定期时,比较适宜。
轮岗培训:
在轮岗前,应该对当事人进行比较充分的岗前培训,使他对未来的岗位有一个清晰的了解。
这样,既能降低风险,提升成功率,又能让当事人感到企业对自己职业生涯负责的态度。
轮岗调查:
在轮岗后,也要定期(如:
每年)对当事人进行追踪调查,倾听他的个人意愿。
同时,也可以对其进行一个专业性的评估,了解他的特点和不足,给予其尽可能的培训和帮助。
老板心态:
最后,有的企业可能会担心,如果人才在轮岗后翅膀硬了而流失了怎么办?
在制定相应的制度保障(如竞业禁止协议、服役期及违约金约定、企业机密保密协议等)的基础上,老板首先要有胸怀。
人才的流动是不可避免的,这也从一个侧面体现出你的企业在市场中具有竞争力。
企业轮岗制度(营业性岗位)
为进一步培育遵纪守法,清正廉洁的职业操守,切实维护公司利益并促进员工个人发展,特制定本制度。
一、
岗位轮换的原则
1、定期轮岗与适时轮岗相结合。
2、部门内部轮岗与外部轮岗相结合。
3、人尽其材与择优使用相结合。
二、轮换的岗位:
业务性较强、敏感性、经营性强的等岗位
三、轮岗实施办法
1、内部轮岗原则上每三个月(或一个业务周期)一次轮换;
外部轮岗由人力资源处与监审处安排。
报公司经理层办公会研究同意后执行。
2、根据人事管理权限,对转岗人员进行离岗审计。
3、各相关单位应根据本制度要求,建立《员工轮岗工作档案》,作为员工奖惩、培训、晋升、轮岗的依据。
4、各部门应切实做好轮岗人员的针对性培训。
并将本年度轮岗计划分别报人力资源处绩效考核专干与监审办备案。
5、由人力资源处会同监审办,负责对各单位轮换工作的指导与监督。
人力资源处负责对涉及企业重要经营机密和关键岗位的员工轮换进行统筹规划并对跨部门、跨单位的岗位轮换组织实施。
6、对于拒不接受岗位轮换安排的,根据《****集团开除违纪员工规定》,按“拒不服从正常工作安排”论处
哪些员工适合轮岗:
新员工:
新层工轮岗,更多的带有培训的性质,希望通过这种形式让员工最快的了解企业,融入企业。
同时企业也能够更全面的了解员工,以便转正后安排到更合适的岗位。
作为后备干部的员工:
作为企业后备干部来储备的人才,通过轮岗可以更了解企业的业务,更了解不同部门的情况。
轮岗还可以强化沟通能力、扩展人脉关系、扩大视野范围、培养战略眼光,为日后到新的更高的岗位工作做好铺垫。
工作三年以的员工:
在同一岗位上长时间重复同样的工作,难免会产生厌倦,轮岗可以重新调动起员工的工作积极性。
面临淘汰的员工:
有些员工跟不上岗位发展的需要,而这些员工又曾经为企业做出过贡献或情感上还希望继续留在企业工作,这样的员工可以考虑不直接淘汰掉,而是通过轮岗应该再给一次工作的机会。
HR:
发挥轮岗制的价值
轮岗制度是人力资源管理者对马斯洛需求层次理论、企业接班人计划的研究应用之一,人力资源管理者越来越重视通过非物质形式来满足员工自我实现的需求,并且通过竞争、轮岗培训的方式选拔继任者。
当前,轮岗制度在一些著名外企以及部分国内企业中开始了较为广泛的应用,博世、西门子等都在公司内部实行了成功的岗位轮换制度,还有不久前实行轮岗的阿里巴巴。
具体来讲,轮岗制度究竟有哪些优缺点,轮岗制度是否适合每一个企业,博世的轮岗制度值得我们参考和借鉴。
总体来说,博世的轮岗制度主要带来了以下三大好处:
第一,激励、保留员工,降低员工流失率。
轮岗本身和薪酬都有一个相同的目的,那就是激励。
轮岗是人才激励的非物质手段,现代企业的组织机构越来越扁平化,阶梯式的晋升制度、有限的岗位晋升空间与员工自我实现的需求、承担更大责任的渴望形成了尖锐的内部矛盾,而轮岗制度恰恰能很好地化解两者的矛盾,从而更好地保留优秀员工,降低员工流失率。
第二,培养复合人才,挖掘潜力股。
我们都知道企业中人力资源部门的员工不能不懂财务,不能不懂资本运作,不能不懂生产制造,否则没法帮企业招到合适的人才,其他部门亦是如此。
我们看到很多公司都开始不限专业招聘管理培训生,这也显示出当代企业对于复合型多元化人才的渴求。
企业通过轮岗制度,人才在更大的舞台上发挥,极大地强化了人才的沟通能力,拓宽了人才的知识面,培养了高格局的战略视野。
第三,降低成本。
有不少人认为轮岗会增加成本,有这种想法的人只算了小账,而没算大账。
他们认为短期内根据学习经验曲线理论会增加企业的成本。
然而,轮岗带来的更多的是隐性成本的节约。
首先是招聘成本,除了表面上的招聘成本,还有员工被挖到竞争对手那边形成的隐性成本;
其次是沟通成本,我在为企业做咨询的过程中,几乎所有的客户内部都存在大量的扯皮现象。
一方面可能是因为不懂其他部门的业务,另一方面可能是因为大量的信息不对称。
各部门的决策制定者成为了部门利益的代表而非公司整体利益的代表;
最后是运营成本,运营成本的减少来源于良好的沟通所提升的管理效率,来源于员工对于新岗位带来的工作激情,来源于新员工在新岗位上的管理创新。
尽管轮岗带来了很多好处,然而博世轮岗制度也可能带来一个问题,那就是恶性的人才竞争,好的员工各个部门都想要,因此部门之间争抢人才,员工和原部门老板关系恶化,引发企业的内部矛盾。
不好的员工可能“被轮岗”,大家都不想要。
恶性的人才竞争将会严重影响企业的运营效率。
轮岗制度有诸多优点,然而我们发现很多企业难以像博世那样建立一个较为有效的轮岗机制,大多数企业只是停留在表面。
这是因为轮岗并不是企业想做就可以做的,做了也不一定适合企业。
就好比要在电脑上玩大型3D游戏,必须配置性能出色的显卡,轮岗机制就是这样一个大型的3D游戏,那么我们的问题是,需要什么样性能的显卡呢?
第一,变革的企业文化。
这是很多企业难以跨过的坎,保持现状、路径依赖是多数企业的通病。
绝大部分企业都很难推进自身的变革,哪怕只是一点点。
轮岗本质上也是变革,也涉及到内部权力和利益的再分配,一个缺少变革文化的企业在推进轮岗制度的时候将会面临大量保守者的阻挠。
第二,扁平化、多元化的企业内部形态。
如果企业组织的层级越多,权力和利益就会错综复杂,一个人的职位变动便会牵扯到更多人的利益。
另外,员工流失率降低,大部分领导通过内部进行培养,从某种程度上这降低了企业和外部的流动与联系,企业成为相对封闭的系统,对外部知识、技能、经验、技术等获取变得缓慢。
因此企业需要一个相对扁平化的组织来减少权力和利益的纠葛,企业需要一个多元化的内部环境来创造出更多和外界的接口,从而保障内部的创新和活力。
第三,精细化的企业内部管理。
轮岗涉及到众多企业内部管理中的细节问题:
员工需要迅速适应新的岗位,因此企业需要做好每个岗位的职责说明以及工作流程的标准化;
员工到了新的岗位上,因此企业需要做好岗前培训、薪酬福利以及绩效考核指标的调整工作;
不同类别的员工轮岗的性质是不一样的,基层的主要目的可能是培训,中层的主要目的可能是减少部门一把手的控制,培养高层领导,高层的主要目的可能是为了培养CEO,因此企业需要做到轮岗机制的分层分类;
另外,有可能员工轮岗后原岗位的继任者不胜任,因此企业需要控制好轮岗所带来的风险。
轮岗带来的一系列管理细节问题都要求企业具备精细化的管理基础。
企业只有具备以上三大性能的显卡,才能真正发挥它的价值:
让人才在“流动”中成长,使管理在“流动”中激活。
曾任微软中国公司人力资源总监的邓康明来到阿里巴巴不过一年有余,就从人力资源副总裁摇身一变成了主管渠道与大客户的事业部总经理。
邓康明的转型,究竟是为了规避众人所说的CHO(人力资源总监)之“天花板”宿命,还是阿里巴巴培养“猎犬”的必经之路,我们无从考证。
然而,我们还是很有必要来说一说HR轮岗的是是非非。
轮岗内驱力:
部门战略地位VS经理劣势地位
时髦的“人力资源”迅速取代人事管理,从企业高层领导“传话筒”的角色变成了CEO的战略伙伴,“人力资源”如日中天之势为世人所瞩目。
然而,人力资源的火爆不仅没有给HR经理带来滚滚财源,而且少有HR经理能够突破头顶的命运天花板,顺利进军公司的核心决策层,荣登CEO宝座的更是凤毛麟角。
2004中国HR薪酬调查报告中显示:
在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中,HR的薪酬位居倒数第二,仅在行政之前,明显低于市场、生产、研发、技术、销售与财务。
从2003-2004年最受尊敬的中国企业家名单和2004年度中国经济风云人物名单中,我们也会惊奇地发现:
他们之中竟然没有一位曾经担任过CHO!
美国的一项调查也显示了HR经理的升迁无门:
在4000多个被调查企业的高级决策层中,担任过营销经理的占18%,做过财务经理的为40%,而出身人力资源经理的仅有1位。
低廉的薪金、黯淡的前程似乎与人本管理强劲的时代呼声有些格格不入。
人力资源部门在现实很多企业中仍是扮演着“服务”角色,其主要任务不过是像“搬运工”一样执行企业战略,与“参与企业战略制订”的理论角色定位还有相当大的差距。
2005年某研究机构所进行的一项调查证实了这一点:
仅有18%的被调查者认为HR部门已成为企业的战略合作伙伴,而56%的被调查者认为HR部门在短期内不可能成为企业的战略合作伙伴。
另外,人力资源管理不像搞市场开发那样充满挑战与压力,这让HR经理比其他部门的经理更容易染上职业倦怠症,失去激情与干劲,找不到未来的方向。
在邓康明看来,在跨国公司做CHO,你无法与鲍尔默、盖茨、韦尔奇这样伟大的人物亲密接触,你离真正的战略还很远,你甚至可以想象到你60岁时的人生是什么样子。
无疑,邓康明所说的绝不是个案,而是人力资源管理职业圈的通病。
在谈到人力资源部门在企业中的定位时,一位工作多年的HR经理不无慨叹地表明心迹:
“在我们企业中,人力资源部只不过是一个制定规矩、维护规矩的辅助部门,HR经理也不过只是发挥桥梁作用,这种现实很难改变。
”他还指出,“在企业中,人力资源部根本没有业绩可谈,如果说你的团队管理很好,那也是因为老板给了你足够的资源,是因为老板有眼光。
无论是哪支队伍业绩出色,也并不是人力资源做得好,而是他的领导带头带得好,领导有方。
”
看来,HR经理要真正执掌发号施令的权杖还有待时日,甚至前途未卜。
一位人力资源咨询顾问指出:
“目前HR部门工作内容的事务性、局限性,严重阻碍了HR经理的个人发展。
”然而,HR经理尽管不能在冲击CEO宝座的运动中与成绩显赫的业务经理相抗衡,但这不等于说HR经理不能通过“弃暗投明”来改写自身的命运。
正所谓“树挪死,人挪活”,头顶“天花板”的HR经理岂能不在心底呐喊:
我要轮岗!
轮岗外驱力:
策略贵在执行VS经理虚无缥缈
难以赢取战略伙伴关系,除了CEO不赏识之外,HR经理自身的不足也使其被排除在高层决策之外。
不得不承认,由于行业的特殊性,各家公司的运作模式和方法不尽相同,如果不在某一行业里摸爬滚打几年,而单纯依靠HR的理论、知识、经验是很难深刻理解公司的业务运作流程的。
在这一点上,大部分业内人士持有类似观点。
也许,很多人都曾目睹过HR与业务经理探讨绩效考核或员工培训之类的问题时,被某些业务经理有意挖苦、碰一鼻子灰的尴尬情形。
很多业务出身的老总和高管也对HR经理不以为然,在他们看来,HR经理不过是些热衷作秀、喜好“忽悠”的文人墨客。
此话虽有些偏激,但不无道理。
众所周知,企业存在的终极目的就是为了盈利。
试想,如果HR谈论的东西离企业经营的现实很远,纯属理论说教,或者只是机械地移植其他企业的所谓经验,高层经营者岂能接受?
业务经理怎能不嗤之以鼻?
难怪业务部门有的人会埋怨:
“人力资源部的那些家伙到底是干什么的,简直一帮大仙啊!
诚然,公司的制度规范确实要形成文字,需要HR来舞文弄墨,这也是规范化管理不可或缺的工作,但更重要的是,如何让员工真正了解并接受各种管理文件所传递的信息和规则意识,并以此来指导自己的工作,提升绩效,修正不足,而不是被华丽的辞藻和高深的理论搞得晕头转向。
有专家建议,人力资源从业人员要改变自己的弱势地位,必须切实提升自身的高度,不仅要培养HR专业技能,还要加强对企业业务流程与战略的深刻理解。
“如果在企业里有轮岗的机会,我是非常主张HR主动提出轮岗申请的。
”一位HR从业者如是说。
我们姑且不去计较现实企业中人力资源部门是否扮演了公司的战略伙伴、文化代言人和咨询顾问等角色,起码在理论上应当如此。
那么,HR要成功履行自己所承担的神圣使命,首先必须全面深入地了解企业内部的现实需求和潜在需求,以避免出现“向和尚推销梳子”的尴尬局面。
正如邓康明所说言,“通过岗位互换,HR可以学会从不同角度、用不同方法去思考、分析问题,真正培养出系统思维的能力。
”如果HR自命不凡,单纯从人力资源的理论和思维定势出发,企图用时尚管理理念包裹的措施和方案自欺欺人,疲于奔命的业务经理岂能不义愤填膺:
让HR轮岗去!
轮岗玄机:
轮岗药到病除VS轮岗走马观花
在HR该不该轮岗这个问题上,人力资源管理顾问石明泉先生持肯定的态度,“轮岗不仅应该,而且应该轮得彻底。
理由有三:
其一,HR要成为企业的策略性伙伴,必须具备全面的知识和相应的技能;
其二,HR本身的工作是变动的,应该时常寻找机会更新自己的观念和知识;
其三,在未来的发展趋势中,HR专才应该具备基本的HR所有功能的专业理论知识和基本技能。
作为轮岗,只要是自主性的,在有机会的前提下,不失为一种很好的办法。
HR该不该轮岗只是问题的一方面,企业实行HR轮岗的动机与策略才是评价HR轮岗功过的关键因素。
阿里巴巴一直认为,“轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台,协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展,同时也对现有人才产生极大的激励,让组织充满活力,留住企业关键、核心人才。
“另一方面,轮岗也有变相淘汰之神奇功效。
对此,《中外管理》杂志社的晓庄撰文指出,“对于那些能力不足,但是与企业文化比较融合的人,不如给他一次轮岗的机会。
一方面可以给他一个找到挖掘潜能的机会,同时,如果他真的不适应企业要求,也可以让他就此退出。
然而,HR轮岗并不是百利而无一害。
在谈到HR轮岗的风险时,一位资深管理顾问指出,“HR轮岗比较适合于处于稳定期的企业,而且在轮岗前应对当事人进行充分的岗前培训。
若仅为轮岗而轮岗,其风险难以估量,企业(尤其是中小企业)应谨慎从之。
某房地产公司的HR经理也表达了自己的忧虑,“看着人力资源部的人天天在那里高谈阔论就不舒服,真应该让他们去轮岗做市场尝尝苦头;
但真的让那帮只会动口不会动手的家伙来做,又怕他们制造出来的不是市场,而是混乱,还得让我们来为他们收拾残局。
唉,真是鸡肋!
”该房地产公司市场部的张经理如是说。
好一个鸡肋,道出了HR轮岗面临的尴尬。
一言以蔽之,不论是为自身发展着想,还是为了避免遭受业务经理的白眼,HR都需要轮岗,其关键问题在于,HR轮岗的目的是为了让其切实执掌战略管理的权杖还是仅仅为了让其尝尝苦头?
企业对轮岗有系统的规划与切实可行的方案吗?
公司上下对轮岗已达成共识了吗?
笔者以为,在没有想清楚这些问题之前,还是不要轻言轮岗的好。
也就是说,HR应该轮岗不等于说HR轮岗一定就能取得良好的成效。
所以,当务之急还是应该想方设法统一我们的思想,戒除制造时髦的怪癖,切实将先进的人力资源理念贯彻到企业经营管理的实际运作流程之中,上下齐心,在规划、细节与执行上下苦功夫,还HR经理一个春天,也还企业一片安宁与光明!
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