项目总结报告模板文档格式.docx
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根据项目的实施情况,我们分7个里程碑。
2.1.1项目启动
起始时间:
从2002-12-25到2003-01-07
工作内容:
项目准备、UML培训、方法论培训
提交产品:
1、需求开发计划。
2.1.2需求开发
从2003-01-07到2003-03-22
需求分析方法论培训,页面原型、项目估算、系统分析,制定计划
1、需求规格说明书(共5分册)
2、页面原型
3、****物流资金流项目术语表
4、工作量估算表(功能点)
5、工作量估算表(页面原型)
6、UseCase图
7、需求矩阵
8、软件开发计划书
9、需求规格说明书
2.1.3需求分析和设计(第一阶段)
从2003-03-23到2003-08-17
项目汇报,需求确认,需求优化、数据库设计、概要设计、开发培训
1、项目汇报0326,0330,0414,0818
2、Rose需求文档
3、完善word需求文档(需求确认签字后的)
4、ppt需求文档
5、优化的业务流程和静态原型
6、数据库设计初稿(发料、计划、收料、采购)
7、struts培训教材
2.1.4设计和开发阶段1、2、3、4(武汉时期)
从2003-08-17到2003-11-22
需求优化、数据库设计、java接口设计、培训、程序开发测试
1、数据库设计slof.pdm(计划、采购、收发存、检验、供应商、编码模块设计)
2、开发计划1、2、3、4(Excel表,用于PCT跟踪)
3、页面规范及标准
4、单据编号规则
5、配置管理计划
6、开发测试验收(PCT)流程
7、设计说明书(分模块)
8、数据库设计说明书-数据字典(Word文档)
9、struts在iPlanet下的部署说明
2.1.5开发阶段5-12和双轨运行(东营时期)
从2003-11-23到2004-04-28
详细设计、程序开发测试、数据准备、实施准备、安装、客户培训
1、开发计划5-12(Excel表,用于PCT跟踪)
2、设计说明书(分模块)
3、卡机接口方案
4、数据初始化方案
5、数据接口方案
6、培训教材(分模块)
7、用户手册(分模块)
8、问题反馈汇总单
9、系统试运行监测报告
10、报表平台开发计划
11、供应商平台开发计划
12、决策平台开发计划
2.1.6单轨运行(正式运行)
从2004-04-28到现在
实施、运行、反馈修改
1、新需求问题清单
2、软件问题清单及修改记录
3、移交报告
4、发布清单
2.1.7项目验收
从2004-08-09到2004-08-18
验收准备、项目验收
1、验收报告
2、项目总结报告
2.2规模统计
序号
工作产品
个数
单位
1
需求
需求规格说明书
910
页
2
页面原型
1200
3
UseCase
628
个
4
设计
逻辑类UML
2089
5
数据库表个数
249
6
数据库约束个数(外键)
61
7
接口表个数
11
8
编码
javaBean个数
2196
9
Jsp个数(.do文件)
2749
10
测试
测试用例个数
618
实施
用户手册页数
1558
12
用户手册插图个数
2181
13
培训人次数
3768
次
14
现场支持和回访
>
7500
2.3工作量统计
项目组人数
最大Max.24人
最小Min.4人
实际工作量
58446.5人时
7036人日/327人月
2.4工作量分布
阶段
任务
评审
学习
总计
需求分析
4461.2
1041.9
1122.4
6625.5
6721.2
2800.5
1680.3
11202
24906.5
1136
1144.5
27187
6498
502
402.5
7402.5
4014
项目管理
2015.5
合计
48616.4
5480.4
4349.7
58446.5
以下是根据数据做的分析结果:
数据分析:
从任务分布上看,前期需求和设计阶段学习和评审的比重比较大,很多时间都浪费在学习、培训和评审上。
主要的培训包括:
1、方法论的培训
2、UML的培训
3、新技术培训
4、学生的培训
从学习曲线上来看,下降幅度比较大,由于团队组建初期多数都是学生,各SA也达不到项目要求,在编码和测试阶段学习的比重就不多了,团队逐渐走向成熟。
2.5工作量比例统计
统计各类型任务的工作量比例及在各阶段的投入比例
任务类型
整个生命周期
分析
2795.5
1506.5
445.5
278
490
75.5
3830
1722
1408.5
56.5
643
5043.5
2747.5
2608
803
3671
7034
11180
5302
372.5
474
769
400
784
2966.5
2530
1122
2027
1987
从各阶段比例来看,我们的实际比例和估算报价的比例有些差异,标准报价是按照编码工作量进行估算报价的,以编码的3.3倍为总工作量。
这说明两个问题:
1、胜利项目的平均生产率比较高,高于公司的平均水平,和现场开发有关。
2、开发初期代码开发的工作量估计不足。
从工作量分布情况来看,分析阶段存在大量编码工作,但此阶段编码大多被废弃,因为:
1、分析设计质量不高。
2、学生写代码没有经验。
3、新技术的摸索工作。
实施阶段的编码工作量很大,说明实施中有需求的变更,导致重新设计和编码、测试工作。
2.6成本统计(按实际工作量)
各阶段各角色投入比例,单位:
万元
人员
时间
费率
成本
484
170
¥82,280.00
2348
125
¥293,500.00
3975
75
¥298,125.00
3787
¥284,025.00
1030.5
100
¥103,050.00
1237.5
¥123,750.00
XXX
1174
¥199,580.00
3449.5
¥344,950.00
1382
¥103,650.00
2975
¥371,875.00
1608
¥160,800.00
232
¥23,200.00
896
¥89,600.00
3599.5
¥269,962.50
15
2043
¥153,225.00
16
3489
¥261,675.00
17
3216.5
¥241,237.50
18
2725
¥204,375.00
19
735
¥55,125.00
20
2470
¥185,250.00
21
2515
¥188,625.00
22
1280
¥128,000.00
23
205
¥15,375.00
24
436
¥43,600.00
25
1424
¥142,400.00
26
310
¥23,250.00
27
3136.5
¥235,237.50
28
2365
¥177,375.00
29
1276
¥127,600.00
30
¥0.00
31
32
321
¥24,075.00
56125
¥4,954,772.50
2.7缺陷分布
2.7.1缺陷清除率100%
缺陷检测阶段
缺陷注入阶段
所占缺陷百分比
其它
需求评审
296
6.37%
设计评审
423
9.10%
代码评审
542
11.66%
系统测试
358
482
2468
80
3388
72.88%
验收测试
0.00%
3010
4649
100%
公式:
缺陷清除率=发布验收前发现的缺陷/(发布验收前发现的缺陷+验收测试发现的缺陷)
所占缺陷百分比=当前阶段引入的缺陷数/所有检测到的缺陷数
从数据中可以看出,我们在系统测试中的缺陷比较大,说明评审工作做的不到位,特别是需求和设计评审。
由于需求、设计评审的工作不到位,导致其它缺陷比较多,建议以后的项目加强需求和设计评审。
同类项目海油服仓储系统缺陷914个,****项目的工作量是海油服仓储的4倍,同比下缺陷要低。
2.7.2缺陷发生的模块
模块名称
缺陷数
计划管理
464
13.70%
采购管理
145
4.28%
收料管理
498
14.70%
发料管理
485
14.32%
库存管理
307
9.06%
付款管理
92
2.72%
检验管理
157
4.63%
合同管理
3.69%
价格管理
225
6.64%
供应商管理
33
0.97%
网上供应商
98
2.89%
废旧物资
0.71%
配送管理
0.91%
编码管理
73
2.15%
系统管理
282
8.32%
综合查询
0.18%
统计报表
302
8.91%
41
1.21%
总数
按照各模块的开发顺序来看,缺陷主要集中在计划、收发料模块,这部分动手比较早,所以缺陷比较多。
经过几次缺陷总结会议和大家对业务的熟悉,降低了同类型缺陷的发生。
2.7.3缺陷严重级别
严重级别
灾难性的
0.06%
严重的
84
2.48%
一般性的
3302
97.46%
2.7.4缺陷类型统计
缺陷类型
功能缺陷
2024
59.74%
指派缺陷
1361
40.17%
接口缺陷
0.09%
2.8风险管理
项目中的存在技术风险、时间风险等多个风险,以下只罗列技术风险:
1、WEB下卡机的使用,刷卡结算。
由于普安联盟用Delphi写的动态连接库,在IE客户端调用有一定的困难。
所以是风险中最大的技术风险。
提前预测:
由XXX和XXX最终解决。
2、报表工具选型与使用。
****报表繁多,而且上报到中石化,所以报表工具的选取成为一个严重的技术问题,选取的不好可能会导致开发难度大和工作量大等问题。
由张桐解决。
3、结算模块的财务接口设计。
与财务系统的接口在技术实现上存在一定的难度,数据的传递也很难保证实时性。
由XXX解决。
4、数据移植方案与实施。
****系统与原有旧系统的差异比较大,所以数据的迁移是比较大的风险。
数据比较复杂,对帐工作也比较复杂。
5、iPlanet下系统安装与调试,系统采用Struts技术,开始设计并没有考虑到关键计算机资源,所以调试在Tomcat下进行,只是理论上认为可以发布。
6、权限分配与菜单显示。
胜利系统有上千个菜单项,层次比较多,检索查询的速度比较慢,所以实现菜单的动态分配在算法上要优化。
由张新瑞解决。
7、月度对帐与结账。
结账是物流系统中最重要的环节,涉及到对帐和对报表的影响,所以实现起来比较困难。
由XXX、金光涛解决
8、单据打印控件选择与实现,单据打印是最常用的功能,和打印机和控件的选择也密不可分。
由张桐、廖巍解决。
9、审批的后台实现,审批是业务环节中比较重要的部分,实现起来也比较复杂,设计的难度也比较大。
由XXX、李兵解决
10、iAS7.0档机,系统实施运行很长时间来经常出现宕机现象,影响系统的使用,客户意见很大。
由XXX、黎希最终解决。
3项目总结
3.1项目收获
3.1.1团队的建设
****项目培养出了一个效率高、响应快的团队,现在胜利项目释放的设计、开发人员在×
×
等项目中充当绝对主力的角色。
主要表现在以下方面:
1、技术架构的统一和推广。
2、业务知识的培训与传递。
3、工作态度和敬业精神的感染力。
4、项目实施和管理理论的继承性。
5、对以后团队建设的推动力。
3.1.2业务的积累
****项目的业务范围覆盖了石油行业上游企业的所有业务需求,在行业内具有推广价值,主要积累的业务方向如下:
1、企业分级计划业务
2、企业采购和招标业务
3、企业合同管理业务
4、企业检验管理业务
5、企业进销存管理业务
6、企业财务结算业务
7、企业供应商管理业务
8、企业物料加工业务
9、企业配送管理业务
10、企业价格管理业务
3.1.3技术的积累
****系统采用了最新的技术和最新的中间件产品,技术上也有所突破,主要表现在以下方面:
1、Struts框架的全面应用。
2、SunOneiAS7.0企业版的应用。
3、报表工具的应用。
4、与硬件设备的交互。
5、财务接口的设计与实现。
6、菜单的动态生成技术。
7、页面冻结技术。
8、系统按流程和企业特点自由配置技术。
3.1.4客户的认可
项目实施过程中表现了****专业化的服务精神,在实施中总结了一系列的和客户沟通的方法。
得到客户的充分认可。
具体采用的措施如下:
1、电话服务、问题的跟踪和记录
2、邮件服务、每个问题有专门人员做回答。
3、现场服务、到客户现场解决问题。
4、发动群众、让比较熟悉的业务人员进行操作培训。
5、定期汇报、定期向有关领导汇报项目进展情况和问题解决情况。
3.2项目损失
项目设计、开发、实施过程中有很多不足,主要表现在如下方面:
1、对于这么大的项目前期在开发方法论上有很大争议。
2、开发框架的选型上没有经过很好的评估。
3、对项目的技术风险的发现太迟。
4、套用使用CMM过程,对过程的不理解。
5、项目中很多无效的评审,浪费很多时间。
6、前期对困难估计不足,
7、对项目的进度过于乐观,导致各阶段都有延误。
8、项目费用的超支。
4开发和管理过程
4.1过程说明
项目实施时,公司还没有过CMM3级,按照CMM2级过程实施。
采用的过程
裁剪说明
需求管理过程
没有裁减
项目计划及跟踪过程
配置管理过程
质量保证过程
4.2过程改进建议
4.2.1需求管理改进意见
关于3.2节的变更流程过于复杂,在客户现场无法实施,客户提出问题都时紧急问题,我们在客户现场的变更流程如下:
1、接到客户变更请求(客户)
2、变更影响范围分析(主分析员)
3、SCCB进行审批,通过后进行变更处理。
不通过变更记录处于挂起状态,通知客户并和客户达成一致。
(项目经理)
其它流程和公司一致。
4.2.2计划及跟踪过程改进意见
1、对于过大的项目例会不宜太频繁,导致整体效率低。
可以采用局部会议的形式,只和相关人员和受影响的人员或受影响的组进行即可。
2、计划跟踪应该每天进行跟踪,得到汇总值。
3、评审的过程没有问题,但过程的执行和控制很难把握。
没有量化的指标,例如大项目的需求规格说明书评审时间,评审会议次数范围等等。
4.2.3配置管理过程改进意见
1、项目级管理过程应该从售前阶段开始,至项目验收后三个月结束。
2、发布子过程,在实施中应该可以多次发布,所以实施中应该增加产品发布计划子过程。
因为这直接影响客户的使用。
3、开发库关闭后,产品维护的过程没有定义。
4、没有产品分支的处理流程。
4.2.4质量保证过程改进意见
1、QA的评审检查单不太符合实际情况,只能做表面检查。
2、QA的工作很难到位。
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