华为基本法Word格式.docx

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　　第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。

　　质量是我们的自尊心。

　　（人力资本）

　　第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

　　（核心技术）

　　第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。

　　（利润）

　　第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

三、公司的成长

　　（成长领域）

　　第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。

顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。

　　只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。

　　（成长的牵引）

　　第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。

这四种力量之间存在着相互作用。

机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。

加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。

　　（成长速度）

　　第十四条我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。

我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。

在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

　　（成长管理）

　　第十五条我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。

因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。

在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。

始终保持造势与做实的协调发展。

四、价值的分配

　　（价值创造）

　　第十六条我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

　　（知识资本化）

　　第十七条我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；

利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。

知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。

　　我们实行员工持股制度。

一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。

另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

　　（价值分配形式）

　　第十八条华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；

其分配形式是：

机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。

我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

　　（价值分配原则）

　　第十九条效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。

　　按劳分配的依据是：

能力、责任、贡献和工作态度。

按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。

股权分配的依据是：

可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。

股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。

按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。

　　（价值分配的合理性）

　　第二十条我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。

衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。

第二章基本经营政策

一、经营重心

　　（经营方向）

　　第二十一条我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。

公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。

　　我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。

选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。

但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。

我们要严格控制进入新的领域。

　　对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。

　　（经营模式）

　　第二十二条我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。

不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。

我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。

　　在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。

日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。

　　（资源配置）

　　第二十三条我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

　　在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。

我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。

我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。

　　（战略联盟）

　　第二十四条我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。

　　（服务网络）

　　第二十五条华为向顾客提供产品的终生服务承诺。

　　我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。

顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。

　　我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。

二、研究与开发

　　（研究开发政策）

　　第二十六条顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。

　　我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。

在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。

我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；

要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。

　　我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。

　　（研究开发系统）

　　第二十七条我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。

随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。

　　在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖子。

在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。

把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。

　　没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；

没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。

　　（中间试验）

　　第二十八条我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。

要建立一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。

为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个这样的大型中心。

要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。

三、市场营销

　　（市场地位）

　　第二十九条华为的市场定位是业界最佳设备供应商。

　　市场地位是市场营销的核心目标。

我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。

特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。

品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。

　　（市场拓展）

　　第三十条战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。

我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。

　　作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。

市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。

　　（营销网络）

　　第三十一条营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。

　　（营销队伍建设）

　　第三十二条我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。

　　我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。

　　（资源共享）

　　第三十三条市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。

因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。

四、生产方式

　　（生产战略）

　　第三十四条我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。

因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。

　　（生产布局）

　　第三十五条顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。

五、理财与投资

　　（筹资战略）

　　第三十六条我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。

开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。

　　（投资战略）

　　第三十七条我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。

我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。

我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。

　　（资本经营）

　　第三十八条我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。

实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。

外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。

　　资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。

我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。

　　资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。

公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。

第三章基本组织政策

一、基本原则

　　（组织建立的方针）

　　第三十九条华为组织的建立和健全，必须：

　　1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。

　　2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。

　　3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。

　　4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。

　　5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。

　　（组织结构的建立原则）

　　第四十条华为将始终是一个整体。

这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。

　　战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。

具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。

　　组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。

组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。

　　（职务的设立原则）

　　第四十一条管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。

职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。

　　设立职务的权限应集中。

对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。

　　（管理者的职责）

　　第四十二条管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。

管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。

　　（组织的扩张）

　　第四十三条组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。

组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。

当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。

二、组织结构

　　（基本组织结构）

　　第四十四条公司的基本组织结构将是一种二维结构：

按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。

事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；

地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。

事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

　　（主体结构）

　　第四十五条职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。

对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。

　　公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源……是公司的公共资源。

为了提高公共资源的效率，必须进行审计。

按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。

　　（事业部）

　　第四十六条对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。

　　事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。

按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。

　　扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。

应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。

　　对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。

　　（地区公司）

　　第四十七条地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。

地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。

在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。

各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

　　（矩阵结构的演进）

　　第四十八条当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。

　　公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。

不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；

不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。

　　为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：

　　1、建立有效的高层管理组织。

　　2、实行充分授权，加强监督。

　　3、加强计划的统一性和权威性。

　　4、完善考核体系。

　　5、培育团队精神。

　　（求助网络）

　　第四十九条我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。

我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。

　　（组织的层次）

　　第五十条我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。

减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。

三、高层管理组织

　　（高层管理组织）

　　第五十一条高层管理组织的基本结构为三部分：

公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。

　　公司的高层管理委员会有：

战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。

　　（高层管理职责）

　　第五十二条公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。

　　高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。

负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。

审议结果由总裁办公会议批准执行。

　　公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。

公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。

　　高层管理任务应以项目形式予以落实。

高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责。

　　（决策制度）

　　第五十三条我们遵循民主决策，权威管理的原则。

　　高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。

决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；

决策的原则是，从贤不从众。

真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。

一经形成决议，就要实行权威管理。

　　高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。

我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；

强化基层执行，使责任落在实处。

　　各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。

各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。

各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。

报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。

　　公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。

　　（高层管理者行为准则）

　　第五十四条高层管理者应当做到：

　　1、保持强烈的进取精神和忧患意识。

对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。

　　2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。

　　3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。

　　4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。

　　5、不断学习。

第四章基本人力资源政策

一、人力资源管理准则

　　（基本目的）

　　第五十五条华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。

因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。

　　（基本准则）

　　第五十六条华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。

人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。

　　（公正）

　　第五十七条共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；

对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；

员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。

　　（公平）

　　第五十八条华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。

我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；

并为员工的发展，提供公平的机会与条件。

每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；

依靠工作和自学提高自身的素质与能力；

依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。

我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。

　　（公开）

　　第五十九条我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。

公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。

抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。

我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。

　　（人力资源管理体制）

　　第六十条我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。

我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。

　　（内部劳动力市场）

　　第六十一条我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。

通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。

并使人适合于职务，使职务适合于人。

　　（人力资源管理责任者）

　　第六十二条人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。

各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。

下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。

二、员工的义务和权利

　　（员工的义务）

　　第六十三条我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。

　　每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。

员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。

另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。

　　员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。

允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。

但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。

　　员工必须保守公司的秘密。

　　（员工的权利）

　　第六十四条