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一、什么是岗位分析
(一)有关岗位的基本概念
岗位分析中涉及的几个主要概念有任务、职责、职位、岗位、工作簇、职业等,清晰的界定并准确的把握这些概念的含义是十分重要的,它可以避免许多在执行岗位分析时由于不理解基本概念而出现的错误。
1.几个概念的基本含义。
具体定义与例子见表2-1。
表2-1岗位分析的基本概念
概念
定义
例子
任务
为了达到某种目的所从事的一系列活动,可以是由一个或多个不可再分解的工作要素组成。
✧工人加工工件
✧打字员打印一份文件
✧销售员拜访一个客户
职责
一系列相关的任务就可以组成一项职责,它是一个人在本职工作中所承担的若干项任务组成的活动与责任。
某编辑部主任多项职责中的一项为定期对编辑部员工进行培训,包括几个任务:
✧设计培训内容
✧编写培训资料
✧选择培训方法
✧实施培训
✧培训反馈
职位
满足一个人满负荷工作量的一项或多项职责的集合。
这个含义主要表现为三个特征,即一是职位的饱和性;
一是该职位上的工作内容可能是同一项,也可能是几个不同职责的集合;
三是职位和人是一一对应的。
某仓储公司共30人,由于公司小没有单独设立人力资源部门,于是办公室主任的全部职责有三项:
✧本单位的人事调配
✧文书管理
✧日常行政事务
岗位
一个组织内完全相同的职位构成岗位。
这就存在两种可能,一是一个职位就是一个岗位,二是多个职位形成一个岗位,一个岗位上可能是一个人,也可能是多个人。
✧某公司人力资源部经理下属三个岗位:
人员招聘与培训员、薪酬与保险员、员工关系与考核员,职责不同,一人一岗。
✧某车辆厂钣金车间有“钣金工”这一岗位,共有162人从事完全相同的工作,都属于这一岗位
(续表)
工作簇(或工作序列)
一个组织内工作性质相关的一系列岗位就组成了一个工作簇或工作序列。
通常一个企业内部可以分为四种工作序列:
✧生产序列
✧研发序列
✧管理序列
✧营销序列
职业
职业是一个跨组织的概念,是指在不同组织、不同时间、从事相似活动的系列工作的总称。
✧如教师是一个职业,但又存在于不同的大学、中学、小学及幼儿园等组织之中。
✧还例如工程师、医生等。
在企业实际工作中存在着许多对“岗位”这一概念认识上的误区,经常出现所谓一人身兼数“岗”的状况。
在正常的岗位设置下,一般不应长期存在一人多岗的现象,而只存在一人一岗或多人一岗的情况。
所谓长期一人多岗事实上是错误地把每项职责理解为一个岗位,从而一个人身兼数“岗”。
因为职位有可能是相同的,若一个职位一个职位说明书,也就是一个人对应一个说明书,就会造成不必要的雷同;
而一个组织内岗位是绝不相同的,因此,岗位就成为岗位分析的对象,即一个岗位一个说明书。
2.相互关系。
如图2-1所示,岗位分析所涉及的一些概念存在着包含与被包含的关系。
一系列相关的任务组成一项工作职责,满足一个人工作量的若干职责就构成了一个职位,相同的职位又形成了岗位,而相关的一系列岗位又构成工作簇或工作序列。
图2-1岗位分析基本概念的相互关系
3.岗位分析的含义。
岗位分析是指全面了解一项岗位的管理活动,就是对该岗位的工作内容、任职资格条件及相关工作关系等进行描述和研究的过程,即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。
岗位分析的一个标志性结果就是给每一个岗位制定一份翔实而合理的岗位说明书。
在企业工作分析实践中总会有人坚持认为自己身兼数岗,而且长期如此,但从岗位的饱和性上可以看出,一个人从事一个岗位就已经饱和了,怎么能长期任职一个以上的岗位呢?
所谓身兼数岗,一是有可能把岗位中的某项工作当作了单个的岗位,二是某些“岗位”不饱和,需要把这些“岗位”重新整合为一个岗位,必要时可以重新命名。
(二)岗位体系
一个组织的岗位体系如图2-2所示:
图2-2岗位体系示意图
那么岗位之间存在着什么样的关系呢?
岗位关系表现为两种方式,一是表面上的岗位关系,二是实质上的岗位关系。
1.表面上的岗位关系。
表面上的岗位关系就是一个组织岗位设置所直接反映出的岗位之间的关系,主要有两个方面:
上下级关系和同级关系。
如2-3图所示:
图2-3表面的岗位关系
2.实质上的岗位关系。
在这种表面的岗位关系下不同的企业管理会形成不同的实质上的岗位关系,主要有三种情况:
ABC
图2-4实质的岗位关系
图2-4中A图所示的岗位关系在实质上和其表面上看起来并没有多大区别,每一个任职者只和其上级主管发生进行沟通,而在同级之间缺乏必要的沟通,显然不是一种理想的工作关系。
而B图说明除了上下级之间的沟通外,同级之间也存在着一些沟通,表面上看,这种工作关系优于A图所示的关系,但实际上,这种有限的工作关系往往更多的是建立在任职者的个人喜好基础之上,并没有严格地遵循工作本身的要求,因而容易产生管理中的一大困难,即非正式团队的形成,所以这种工作关系也不是理想的工作关系。
理想的工作关系如C图所示,所有岗位之间除了上下级关系外,各岗位也从工作需要出发,形成有机的沟通,叫做有机的工作关系。
(三)岗位分析的作用
岗位分析过程有助于人力资源管理制度中两个基本制度的建设,即岗位等级制度和任职资格制度,事实上,这两项制度也正是借助于岗位分析才产生的,它们在整个人力资源管理体系中处于核心地位,是其他各项人力资源管理工作的基础,如图2-5所示。
图2-5岗位分析的基础性
岗位分析的具体支持作用体现在以下几个方面:
1.岗位分析对绩效考核的作用。
这一作用主要体现在两个方面:
一是岗位说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容,这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核,也指出了岗位上人员的努力方向,而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择,广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标;
二是岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目,就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系,因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。
2.岗位分析对人员招聘与录用的作用。
岗位说明书的另一项必备内容就是岗位任职资格条件,这些条件既是岗位评价的重要参考要素,又天然是该岗位人员空缺时设计招聘要求的基础。
招聘广告中一般有空缺岗位的学历、工作经验、专业技术水平、能力方向、人格特征等要求,而这些内容在岗位说明书的任职资格条件项目中均可找到。
3.岗位分析对员工培训与职业生涯设计的作用。
企业员工培训的一个重要特点是具有强烈的导向性,这个导向的重要依据之一就是岗位说明书所规定的内容,尤其是岗位职责的要求、考核指标要求、能力要求等内容,在新员工培训中,新员工本岗位的说明书甚至能成为其必修教材之一。
另外在对进行员工职业生涯设计时,岗位分析还可以提供职业发展的路径与具体要求。
4.岗位分析对人力资源规划的作用。
人力资源规划的核心工作是人力需求与供给的预测,在运用技能清单法、管理人员置换图、人力接续计划、马尔可夫矩阵法进行供给预测时,都离不开清晰的岗位层级关系和晋升、岗位转换关系,这些都是岗位说明书所应该规定的。
在需求观测时,除了需要对人力资源数量预测,还需要对其质量要求进行预测,说明书中的任职资格条件就成为重要的参考。
5.岗位分析对薪酬设计与管理的作用。
工作评价是合理制定薪酬标准的基础,正确的工作评价则要求深入地理解各种工作的要求,这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。
岗位分析通过了解各项工作的内容、工作所需要的技能、学历背景、工作的危险程度等因素确定工作相对于组织目标的价值,也可以作为决定合理薪酬的依据。
岗位分析为薪酬管理提供相关的工作信息,通过工作差别确定薪酬差别,使薪酬结构与工作相挂钩,从而制定公平合理的薪资政策。
6.岗位分析对组织分析的作用。
岗位分析详细地说明了各个岗位的特点及要求,界定了工作的权责关系,明确了工作群之间的内在联系,从而奠定了组织结构设计的基础。
通过岗位分析,尤其是广义的工作分析,可以全面揭示组织结构、层级关系对岗位工作的支持和影响,为组织结构的优化和再设计提供决策依据。
另外,岗位分析还与劳动定编和定员工作有着非常紧密的联系。
定编是指按照一定的人力资源管理程序,采用科学规范的方法,从组织经营战略目标出发,合理确定组织机构的结构、形式、规模以及人员数量的一种管理方法。
定员是在定编的基础上,严格按照组织编制和岗位的要求,为组织每个岗位配备合适人选的过程。
在现代企业管理中,只有不断地加强定编定员工作,组织才能实现组织机构的精简与统一,才能避免人力资源的浪费,最终实现组织的经营战略目标。
如果组织的定编定员工作没有实际的成效,组织就很有可能出现机构臃肿、人员膨胀、效率低下、人浮于事的现象。
7.岗位分析对直线管理者的作用。
岗位分析对人力资源管理者的作用显然是非常重要的,对于直线管理者的作用也是不容忽视的。
首先,它有利于直线管理者加深对工作流程的理解,及时发现工作中的不足,并可以及时针对工作流程进行改造创新,从而提高工作的效率或有效性。
其次,工作分析可以使直线管理者更深入地明确工作中完成某项任务所应具备的技能,这有助于直线管理者在辅助人力资源部门进行人员招聘时真正发挥它的效能。
最后,直线管理者还担负着对每一位雇员进行绩效评估,及时反馈并督促其改进绩效的职责,而绩效的评定标准以及绩效目标的设定是离不开每种工作所需完成的任务内容的,这也是与工作分析休戚相关的。
二、岗位分析的信息提供
岗位分析的质量主要取决于三个方面:
一是工作信息提供者的选择;
二是适当的分析方法的选择;
三是合理的分析步骤的设计。
其中第一点中,工作信息的提供者即岗位分析的主体选择决定了所收集信息的真实性,而人力资源管理专业人员要对各主体提出信息资料的规范性要求。
(一)岗位分析所需的资料
岗位分析所需要的信息的类型和范围取决于岗位分析的目的、岗位分析的时间约束和预算约束等因素。
资料的连贯性、精确性、可接受性是选择资料来源的决定性因素。
因此相关工作的工作专家、工作执行者和管理监督者是主要的资料来源,而与待分析工作相关的下属和其他工作人员、顾客以及工作分析者则主要是对工作信息进行补充和筛选,另外,还可以参阅相关的工作分析资料、职业分类辞典等。
岗位分析信息的主要类型参见表2-1。
工作分析所需要获得的有关资料包括:
(1)工作活动资料,即各项工作实际发生的活动类型,如清洗、打字等;
(2)人类行为资料,指与个人工作有关的人类行为资料,如体能消耗情况、行走距离长短、写作能力等;
(3)工作器具资料,指工作中所使用的机器、工具、设备以及辅助器械的情况;
(4)绩效标准,即用数量或质量来反映的各种可以用来评价工作成绩的方法;
(5)相关条件,指工作环境、工作进度、组织行为规范以及各种财务性和非财务性奖励措施;
(6)人员条件,指与工作相关的知识、技能以及个人特征等,包括学历、训练背景、工作经验、性格、兴趣和身体特征等。
表2-1岗位分析信息
一、工作活动
三、工作条件
1.工作任务的描述
工作任务是如何完成的?
为什么要执行这项任务?
什么时候执行这项任务?
2.与其他工作和设备的关系
3.进行工作的程序
4.承担这项工作所需要的行为
5.动作与工作的要求
1.人身工作环境
在高温、灰尘和有毒环境中工作
工作是在室内还是在户外
2.组织的各种有关情况
3.社会背景
4.工作进度安排
5.激励(财务和非财务的)
二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施
四、对员工的要求
1.使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单
2.应用上述各项加工处理的材料
3.应用上述各项生产的产品
4.应用上述各项完成的服务
与工作有关的特征要求
特定的技能
特定的教育和训练背景
与工作相关的工作经验
身体特征
态度
资料来源:
转引自张一弛编著:
《人力资源管理教程》,第33页,北京,北京大学出版社,2003。
(二)岗位分析的主体
决定岗位分析信息质量的还有一个重要因素,就是向谁来获得这些信息,即岗位分析主体的选择。
搜集岗位分析信息的工作通常由实际承担工作的人员,工作承担人员的直接上级主管,以及一名人力资源管理专家来共同进行。
1.利用不同主体的顺序。
通常的做法是:
首先由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)观察和分析正在被进行中的工作,然后编写出一份岗位说明书和一份岗位规范,员工及其直接上级主管也要参与此项工作,例如,可能会要求主管人员填写问卷,在问卷中列举出其下属的主要工作活动。
最后,由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改岗位分析人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描述。
这样,岗位分析活动就需要由人力资源管理专家、组织的主管人员和普通员工通过共同努力与合作完成。
2.不同主体的优劣。
实际工作的任职人员、该岗位的直接主管和外部人力资源管理专家这三种主体在提供岗位分析信息时各有优缺点,所以应综合利用,但以岗位主管为主。
这三者的优缺点见表2-2。
表2-2岗位分析主体的优缺点
岗位分析主体
优点
缺点
岗位直接主管
✧对工作最熟悉
✧信息收集的速度快
✧能提高他们对岗位分析结果带来的任何工作改变的接受程度
✧对所要分析的工作包括它的无形方面具有全面而深入的厂解
✧收集信息的速度较快
✧能较公正的表达意见
✧收集信息的标准化程度和工作职责的完整性都比较差
✧如果负担不平均,会引起那些被要求收集工作分析信息的员工的抵触
✧倾向于夸大他们工作的责任和重要性
✧需要首先对主管人员进行如何开展工作分析的培训
✧对主管人员来说在时间上是一个沉重的负担,进而可能影响信息的客观性
外部人力资源管理专家
✧最客观公正,保持信息的一致性
✧所收集信息的专业性和规范性有保证
✧成本太高
✧可能会因对组织的情况缺乏了解而忽略工作中某些无形的方面
无论是选择收集岗位分析信息的方法还是选择负责收集信息的主体,都决定于多种因素,包括需要分析的岗位的特点和复杂性,任职者对外部分析人员的接受程度,以及分析的最终目的。
其中最重要的是考虑岗位分析的目的。
另外,对收集信息的人员的选择要比对收集信息方法的选择更为重要。
三、岗位分析的程序
实施岗位分析要计划有步骤地进行,而且在针对不同类型的企业进行分析时,所采用的程序有可能会不同。
(一)岗位分析流程图
不同类型的组织可能采用不完全相同的岗位分析程序,影响因素有很多,比如组织的业务类型、不同的岗位分析目的、不同岗位分析方法的选择等,但无论哪种岗位分析,其程序的基本要素是相同的,都要先从确定岗位分析目的出发,选择适当的岗位分析工具,收集并分析整理工作信息,制定岗位说明书并检验评价,如图2-6所示。
图2-6岗位分析流程图
(二)一般组织的岗位分析步骤
岗位分析的过程要解决好两个方面的问题:
一是岗位分析的操作程序;
二是这些操作程序与组织人事管理活动的关系。
1.准备阶段。
(1)确认岗位分析的目的,即确定所取得的工作资料到底用来干什么,解决什么管理问题。
确定岗位分析的目的对于选择分析法、确定分析的规模、信息收集的范围等有重要意义。
(2)限定所要收集的信息类型和收集方法,以节约时间、精力和费用。
(3)选择被分析的岗位,即选择有代表性、典型性的岗位还是对全部岗位进行分析。
(4)建立岗位分析小组。
分配进行分析活动的责任和权限,以保证分析活动的协调。
(5)制定岗位分析规范。
规范主要包括的内容有:
岗位分析的规范用语;
岗位分析活动的进度;
岗位分析活动的层次;
岗位分析活动的经费。
当岗位分析活动规模很大时,注意分批分期有阶段地运行。
(6)做好必要的准备,通过宣讲岗位分析活动的目的,求得岗位信息提供者的合作,以获得真实、可靠的信息。
现代组织的岗位分析活动量很大,一般要提供有关岗位的整体信息,因此准备阶段的工作就非常重要了。
2.设计阶段。
这一阶段主要是考虑如何进行分析活动,包括下列几项内容:
(1)选择信息来源。
信息的来源有:
工作执行者、管理监督者、顾客、岗位分析人员、相关的岗位分析资料、职业分类辞典信息文件等。
选择信息来源应注意:
不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别;
岗位分析人员应站在公正的角度听取不同信息,不要事先存有偏见;
使用各种职业信息文件,要结合实际,不可照抄照搬。
(2)选择岗位分析人员。
岗位分析人员应具有一定的经验和学历,同时应保持分析人员进行活动的独立性。
(3)选择收集信息的方法。
即根据所分析企业的实际情况以及各种分析方法的优劣选择适合的分析方法。
3.收集分析阶段。
岗位信息的收集、分析、综合阶段是岗位分析的核心阶段。
包括以下三个相关的活动:
(1)按选定的方法和程序收集信息。
(2)对各种工作因素进行分析。
主要包括信息描述、信息分类和信息评价。
(3)综合活动,即把所获得的分类信息进行解释、转换和组织,使之成为可供使用的条文。
具体来讲,对岗位信息的分析应包括以下内容:
岗位名称分析、岗位内容分析、岗位环境分析、岗位执行人员必备条件分析等。
4.结果表达阶段。
在此阶段,主要解决如何用书面文件的形式表达分析结果的问题。
分析结果的表达形式可以分为两类:
一类是岗位说明书,它综合了岗位描述和任职者说明两部分内容,顾及工作性质和人员特性两个方面;
另一类是心理图示法,内容侧重于分析任职者的具体特性,这种方式适用范围窄,不经常使用。
5.运用阶段。
在此阶段,核心问题在于如何促进岗位分析结果的使用。
它包括两个方面的具体活动:
制作各种具体应用文件,如提供录用文件、考核标准、培训内容等;
培训岗位分析结果的使用者,增强管理活动的科学性和规范性。
6.反馈调整阶段。
此项活动是贯穿于全部岗位分析过程的。
组织的生产经营是不断变化的,这些变化会直接或间接地引起组织分工协作体制发生相应的调整。
在调整过程中,一些原有的岗位会消失,一些新的岗位会产生,而且原有岗位的性质、内涵、外延也会发生变化,因此,及时地对岗位分析文件进行调整和修订就成为必然。
另一方面,岗位分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认,并根据反馈来修改其中不适应的部分。
(二)生产型企业的岗位分析步骤
1.岗位信息的初步调查
(1)浏览已有的文件,对此项任务的主要任务、主要职责及工作流程图有大致的了解;
(2)准备最初的提纲,作为面谈的参考;
(3)列出这项工作的主要任务与职责。
2.第一次工作现场考察
(1)第一次现场调查的目的是使分析者熟悉现场的环境,了解工人使用的工具、设备、机器,一般的工作条件及主要的职责。
(2)对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。
(3)最好由任职人员的上级陪同做向导,然后进行现场观察,因为他们了解情况,并可随时咨询。
3.访谈
(1)第一次的访谈对象最好是基层的管理者,他们能更好地提供有关工作的情况。
(2)每天的访谈对象最好不要超过4人,每人不超过2个小时。
(3)访谈对象的选择。
首先应为该岗位的实际任职者,他有责任完成此岗位所规定的各项任务,对情况了解最直接而详尽;
其次,被选择作访谈对象的任职者应是职工中的典型代表。
4.第二次工作现场考察
(1)这次调查是为了澄清、明确或进一步充实通过访谈获得的信息;
(2)最好仍是由首次观察与访谈时的同一位基层管理者陪同进行向导。
5.信息的综合处理
(1)对从书面材料、现场观察与基层管理者及任职人员的访谈中获得的信息进行了分析、归类,写出一份综合性的岗位说明书;
(2)这一阶段的工作相当繁杂,需要大量的时间对材料进行分析和研究,必要时,还需要用到适当的分析工具与手段;
(3)岗位分析者在遇到问题时,还需随时得到基层管理者的帮助;
(4)再察看一下最初列出的“主要任务与职责单”,确保所有的问题都能得到解决。
6.岗位说明书的检验与定稿
(1)召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员,讨论由岗位分析所制定的岗位说明书是否完整、准确;
(2)召开检验会时,将岗位说明书的初稿复印,并分发给每位到会人员;
(3)讨论、斟酌岗位说明书中的每一行,甚至每个词语,由岗位分析者记下大家的意见;
(4)根据讨论的结果,最后确定出一份详细、准确的岗位说明书。
第三节岗位分析的方法与岗位说明书
保证岗位分析的科学性与有效性的另一个重要方面就是岗位分析方法的选择,岗位分析方法有许多种,但对于不同规模、不同类型的组织,应选用不同的方法和方法的组合,才有可能更好地收集岗位信息。
一、岗位分析的方法
岗位分析的方法有许多种,如问卷法、访谈法、观察法、亲验法、工作日志法等,但最常用的是问卷法和访谈法,而且往往是各种方法综合运用,才能更好地收集岗位信息。
(一)问卷法
为在短时间内收集到大量的信息,有关人员要事先设计出一套岗位分析问卷,把要收集的信息以问题的形式提出,由工作人员或指定的人员填写,再将问卷加以归纳、分析,并作好详细的记录,从相同岗位的问卷中找出共同的具有代表性的回答,并据此写出岗位职责描述,再征求该岗位工作者的意见,进行补充和修改。
为了全面系统的进行岗位描述,避免遗漏每一项工作任务,最好将各项任务一一列举,越全越好,然后再归类整理、分析评估。
在岗位分析时也可训练各部门的负责
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- 岗位 分析
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