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统一培训的缺失,造成了各地店铺服务水平不齐,当营销人员在不同店铺的服务体验差异太大时,投诉案件屡屡发生,影响公司建立统一规范的服务形象。
为了解决上述问题,安利(中国)于2006年开始搭建店铺营运阶梯式培训体系,希望借此提升终端服务水平,确保店销和直销的无缝对接,使店铺营运培训由无序、无奈、无方的“三无”走向了体系有机化、工作精细化、形式多样化、效果具体化的“四化”。
2.您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。
很多企业的培训实践都证明,只有一线的经验才能真正指导一线的教学,培训不能“一招鲜吃遍天下”。
对于安利(中国)而言,直销行业本来就相当特殊,而中国式直销的店销模式更是安利首创,这意味着安利的直销店铺培训必须具有针对性,能代表直销行业特色,能满足企业不同发展阶段的需要,能及时更新并灵活调整。
鉴于此,安利(中国)全国营运部成立了培训小组,开始筹备建立阶梯式培训体系。
培训小组邀请多位拥有丰富店铺经验的中高层营运管理者组成“阶梯式培训体系运行委员会”,委员会定期召开会议,对体系发展战略、培训资源配置、课程开发和管理、绩效评核等多方面议题展开热烈讨论并投票表决,保证培训体系的运作更加科学、民主、透明。
阶梯式培训发展至今经历了三个跳跃性的阶段,实现了从量变到质变的飞跃(参见下图)。
在概念萌芽期,阶梯式培训致力于摸索并建立模型,以保证体系的有效运行;
之后的两年,阶梯式培训进入规模扩张期,课程架构初步成型,分类更加精细,定位更加明确,能满足不同级别员工的多种培训需求;
2009年至今,阶梯式培训进入了品牌成长期,在保证课程数量稳步增长的基础上,建立了较为完善的培训反馈评估机制,同时借助内外部渠道广为宣传体系实力,寻求多元合作,品牌形象日益丰满。
“精诚所至,金石为开”,在大家的努力下,阶梯式培训已经搭建起较完整的培训运作链,从课程自主研发、培训师认证和管理、培训反馈评估、数据平台运作,到品牌推广、文化传播、知识库构建,有了一整套较为科学的流程。
(参见下表)
一.课程开发
一门课程的诞生,需要经历“评估培训需求-确定课程大纲-整合课程素材-制作多媒体课件-设计授课方式和互动环节-编写《导师手册》和《学员手册》”等一系列复杂流程,其中的每一项都需要大量的脑力激荡提供创意,需要花时间琢磨。
1.培训需求调研
负责课程开发的都是具有丰富店铺前线工作经验的员工,他们首先根据课程体系的实际情况制订年度课程开发计划;
在开发课程之前向培训师和各省市店铺负责人进行问卷调研,了解他们的需求点是什么、什么形式的课程更适合,等等;
调研之后,负责课程开发的员工便开始着手收集各种相关素材,根据需要开展跨部门协作。
2.课程展现形式
直销店铺培训课程不同于照本宣科,是以问题为导向并密切结合真实工作场景的学习过程。
然而面对繁冗而重复的操作,一线店员每天的工作内容已经相当单调枯燥,因此这就决定了培训必须足够生动有趣,在传递知识的同时点燃员工的激情;
同时,为了确保培训效果,还需要学员的参与和互动。
培训小组发现,安利店铺员工的平均年龄是27岁,这是一群富有活力的年轻人,因此培训小组制作了大量课程辅助动画,将“如何办理直销员证”、“如何填写单据”等流程性操作的讲解,置于生动的动画场景中,以视觉化展示带给学员更深刻的印象。
同时根据企业自身特点,设计了种类繁多的培训游戏和互动环节。
针对管理类课程,培训小组也尝试使用“看电影学管理”、“情景模拟”、“角色扮演”等新方式,极大地激发了店铺员工的学习热情。
3.课程跟踪
新课程开发完毕之后,会由阶梯式培训委员会进行审核,评估课程能否满足各地区直销店铺的营运需求;
经委员会集体表决通过的课程上线后,便可由各区培训师授课,培训小组会进行为期三个月的跟踪,对培训师进行调研,并在半年之内对课程进行修改和完善。
4.培训与员工晋升机制结合
为激励员工努力学习必备岗位技能,2011年安利(中国)制定新的晋升政策,规定在审核店铺员工晋升资格时,岗位必修课程的完成率将成为考核指标之一。
经过近3年的实践,阶梯式培训课程体系从几门简单的店铺操作类课程,扩展到近90门涉及营运管理、产品、财务、服务等多方面,使员工通过全面、立体、系统的学习,能迅速掌握核心岗位技能。
此外,为确保培训的精准定位,阶梯式培训根据员工的服务年资及工作需求,将课程划分为新员工、助理级员工、资深级员工、主任级员工、省营运负责人五个层级(参见下图)。
在这五个层级的课程体系中,新员工、助理级员工以及资深员工的培训课程,以操作技能类培训为主;
助理主任和店铺主任、省营运负责人和营运培训师的培训,则逐渐转变为以营运管理才能类课程为主。
员工的职级越高、权责越大,所需的管理才能类课程也越多,从而保证了人才发展的阶梯式渐进。
除了这两类课程,培训小组还为员工设置了通用选修类课程,如《视觉陈列基础》、《优化店铺装饰与陈列》等,有效地帮助了广大学员扩展知识面,提升职业竞争力。
二.培养地方培训师
阶梯式培训的最大魅力在于用星星之火造成燎原之势。
靠几个人,完全不可能满足全国各地日益增长的培训需求,只有“以点带面、区域联动”,才能保证课程的有效执行,因此促进地方培训师的崛起成为阶梯式培训的人才战略之一。
各地分公司选送具有一定营运经验的一线管理者到全国营运部接受TTT(TrainingTheTrainer)培训,如通过测评考核,营运部会向其颁发“阶梯式营运培训师”认证。
整个阶梯式培训体系是由安利全国营运部负责课程开发、统筹管理培训计划,而承担培训任务的则是各地的培训师。
确保各地培训师得到营运部的充分支援,是阶梯式培训小组的使命之一。
面临着受训人数多、地域分散、课程五花八门、培训资源不均衡等挑战,培训小组构建了一系列联动模式:
1.营运培训师培训
自2006年至今,阶梯式培训小组已经主办了四届营运培训师培训会议,旨在通过短期培训,为新晋培训师讲技巧、做示范,增强他们的工作信心,提升实务技能,从而确保前线培训质量。
2.绩优培训师研讨会
旨在通过短期户外研讨,促进优秀培训师交流经验、开阔视野、分享心得,扩展工作思路,激励他们创造更好的成绩。
3.培训师年会
整合全国培训资源,邀请各地培训师参与主题年会,展示地区风采,促进交流合作。
4.培训师培养之三大计划
“星火计划”:
针对全国营运培训师,挖掘他们的潜力和激情,让他们像星星之火一样,将培训带到全国各地;
“雄鹰计划”:
针对绩优培训师,提供更多的机会和资源,保证其在广阔的舞台上,充分发挥,不断超越;
“灯塔计划”:
针对新晋营运主管,由地区和总部联合,提供精细化、个性定制的培训和一对一辅导。
使他们充电之后,能像灯塔一样,带领团队前进。
5.绩优培训师评比
为了更好地激励培训团队,阶梯式培训小组建立了公平、科学、严谨的绩效评估体系,连续3年开展“绩优培训师”评选工作,截至2010年8月,累计共有45名培训师获得杰出奖、优秀奖、优良奖。
绩优培训师的评选,为培训师们树立了前进标杆,团队中的良性竞争,也促进了更多杰出人才的涌现。
6.培训师访谈和“桥梁工程”
2009年,阶梯式培训小组展开对地方培训师的结构性电话访谈,旨在了解地方需求和建议;
同时,培训小组每月走访一个省份,为当地同事带去新鲜培训课程,沟通培训发展,建立畅通的沟通合作。
地方营运培训师制度不仅更好、更及时地满足了各地培训需求,还为营运管理人员提供了多元化的职业发展通道,同时培训小组还鼓励地方培训师自主研发培训课程。
毕竟,担任培训师对于营运管理人员而言并非本职工作,但是从激励理论的角度来考量的话,该制度无疑是为营运管理人员装上了一台“内部发电机”。
正如《再谈如何激励员工》(参见哈佛《商业评论》2003年3月号)一文指出的那样:
“能激励人的是成就、对成就的认可、工作内容、责任以及成长或进步。
”
三.筹建信息化知识库
为加速知识的创新与应用,阶梯式培训小组筹建了信息化知识库,使知识和信息的排列更加有序,从而缩短员工的寻找时间。
同时,知识库还可以促进营运培训系统的协作与沟通:
员工在工作中解决了某个难题或发现了更好的方法处理某件事后,可以把建议提交给由专家组成的评审小组。
评审小组对这些建议进行审核,把最好的建议存入知识库,并注明建议者的姓名,以保证提交建议的质量,保护员工提交建议的积极性。
阶梯式培训知识库内容覆盖行业信息、专业培训知识和技巧、管理新知、阶梯式培训发展史、职场导航等多领域,主要包含三个层面:
培训师授课所需要的知识和工具;
店铺员工学习与发展所需要的知识;
阶梯式培训体系成长中所产生的知识。
培训知识库还将打造营运学习的“VALUE”模型,使每位员工通过统一的知识库可以获取所求知识(参见下表)。
四.培训效果跟踪
科学的培训评估对于了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工自身的成长非常重要。
自成立以来,培训小组建立并不断完善培训评估数据库,通过阶梯式培训电子平台收录培训计划、实施记录、满意度测评等相关数据。
目前,阶梯式培训评估主要体现在四个层面:
1.反应层
培训课程结束后,立刻以问卷调查的方式,了解学员对培训项目的主观感受和满意程度,例如对讲师和培训科目、设施、方法以及自己收获大小等方面的看法,并以此作为改进培训内容、方式和教学进度等方面的建议或综合评估的参考。
2.学习层
在课程完成后的30~90天内,通过书面测评、口头测试及实操模拟等多种方式,测量受训人员对课程主题、核心知识点以及业务技能的掌握程度。
通过对比培训前后对课程的认知度,了解受训人员在知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高,从而加强学员学习积极性。
同时,学员对课程满意度和有效性的反馈,也利于培训小组完善培训内容和方式。
3.行为层
针对部分操作类课程,培训小组会对比培训前后某项操作的生产率、正确率、投诉率等客观可量化数据,来评估学员工作绩效是否有提升,帮助公司了解培训对组织的价值和创造的收益。
(参见下图)
4.成长层
评估判断培训项目是否能给企业经营效果带来具体而直接的贡献,可通过一系列指标来衡量,如差异率、员工学习氛围以及员工士气。
此外,为了加深阶梯式培训评估的力度,增强和全国各地培训师的广泛联系,培训小组于2009年8月引进了“结构式访谈”,旨在通过电话访问,了解导师成长心得、地方支援力度、培训重点难点、课程体系和内容设置以及培训评估方法等方面的意见建议。
培训小组每月访问10名导师,整理访谈记录,形成项目反馈报告。
3.您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点?
是如何解决的?
阶梯式培训体系从最初的搭建、课程开发、培训师培养,整个过程都由安利营运部自主完成,尽管经过几年不断努力,阶梯式培训体系在安利营运系统内已经小有名气,但是公司其他部门对此了解较少。
然而阶梯式培训体系要成长壮大,单单依靠营运部的力量是无法实现的,这中间不仅需要更多的资源、公司高层的认可,以及跨部门的支持。
另一方面,培训小组也希望能够就阶梯式培训体系与外界(如媒体和专业机构)进行更多的交流,一来是能够通过外部的反馈衡量自己的工作成绩,二来也能够收集更多的改进意见。
基于这样的考虑,安利全国营运部做出了将阶梯式培训体系进行品牌化运作的战略决策。
1.品牌视觉设计,用符号传递理念
培训小组于2009年在全公司范围内征集阶梯式培训体系的logo设计作品。
经过网络投票、设计专家建议以及公司管理层点评等环节筛选后,从200多见作品中确定了阶梯式培训体系的logo形象,并已申请商标注册。
同时确定了阶梯式培训的品牌口号——敬业勤修,成长臻善。
为阶梯式培训系统进行VI设计,提升了员工对培训的认同感和归属感,有力地传递了培训理念,从而扩大了阶梯式培训在整个公司的知名度和影响力。
2.品牌系列丛书
目前,体系已经内部出版《店铺营运案例集》、《年度画册》等培训系列丛书。
这些书籍除了能为培训工作提供大量素材外,还能激发学员学习的积极性和主动性,同时从一个侧面,提升了培训体系的知名度和美誉度。
2009年培训小组推出了名为《阶梯培训之窗》的品牌专刊,双月发行,内容包括阶梯式培训资讯、各地培训风采、培训知识和技巧、培训辅助素材、行业信息速递、课程互动反馈等内容,不仅为培训师的成长提供智慧支持和精神养料,还能更好的激发培训师的工作热情,营造学习与分享的团队氛围。
3.品牌虚拟社区
培训小组在电子学习平台上构建起虚拟社区,可就培训教学、管理实践、职业发展、生活时尚、人文艺术等方面展开讨论,通过超越时空的互动,形成具有文化认同的共同体。
一方面培训工作需要电子平台的功能性支持,同时也提升了虚拟社区的黏性。
而高黏性网络社区,又极大激发了员工的培训热情和主动性,保证了现实培训的高质量。
4.品牌系列活动
2010年初,在阶梯式培训3周岁生日之际,阶梯式培训小组设计了内部“漂流本子”活动,旨在通过“漂流”这种新奇的沟通方式,启发员工开动创意的大脑去思考,用丰富多彩的文字、手绘图画、照片、平面装饰品等方式表达,分享自己的成长故事或者当地的风土人情,从而促进各地学员的互动,用潮流文化活动增强团队凝聚力。
10本空白的漂流本子,按照10条特色不同的线路,在3个月内陆续“漂”过28个省/自治区/直辖市,沿途经过300多名员工的手工创作,最终满载大家的图文作品、温情祝福和心路故事,返回安利广州总部。
活动以独特的创意和深远的意义,吸引20余家媒体争相报道。
这种返朴归真的跨界沟通,打破了组织的边界,促进了员工心灵沟通,分享人生真善美,从而提升了组织创造力和互信度。
4.您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。
(请用具体数据和事例说明)
5.您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念的创新:
安利(中国)的店铺营运阶梯式培训体系不仅开启了直销行业店铺培训先河,而且在培训师激励和培养、培训效果追踪、培训品牌推广等方面,也创造了一系列先进经验:
第一,安利(中国)店铺营运阶梯式培训体系建立了一整套培训链——从课程开发、培训师培养到效果评估,全部由内部员工独立完成。
这完全不同于一般企业惯常采取的将部门培训模块外包给供应商的方式。
经过阶梯式培训几年来的实践检验,证明这种“取自前线,用于前线”的方式不仅能够更好地迎合员工的培训需求,也更易监控培训成果。
安利全国营运部直接负责店铺经营,掌握全面、实时的店铺营运状况与各类相关数据,这些资料一方面为培训需求和课程设置指明了方向,另一方面又为培训成果评估提供了有力证据。
而由正从事店铺营运工作且具有丰富工作经验的管理者担任培训师,更能够结合课程内容和案例传授服务技巧,分享管理心得。
这种方式受到员工的广泛好评,也形成了教学相长的良性循环,推动营运部深入了解牵线状况,确保整体协调性。
第二,阶梯式培训小组建立起360°
跟踪机制,从店铺员工、地方培训师、阶梯式培训小组、营运部和地方主管等不同层面收集反馈信息,保证了培训效果的透明化和反馈的及时性,便于灵活调整培训,以适应公司营运需求,从而真实有效地支持公司的持续稳健发展。
一直以来,培训效果评估都是困扰企业的一个难题,因为很难通过数据来反映出员工是否将培训中学习到的知识和技能实际运用到工作中,然而培训小组却创新性地采用样本店铺和对比店铺的数据跟踪,来评估工作技能类培训的实际效果。
通过有力的数据分析,解读员工的需求和培训效果,为阶梯式培训的不断完善提供量化指导。
第三,安利(中国)开创了直销行业店铺培训的先河,通过培训辅助终端服务能力的提升。
为跨国直销企业的中国式运营转型,提供了宝贵的参考经验。
第四,安利(中国)阶梯式培训,是小投入大产出的典范。
通过清晰定位培训师职责、有效管理培训师绩效,保证总部运筹帷幄,使培训覆盖全国31个省207个城市的252家店铺,满足近4,000名店铺员工的学习需求,培训覆盖率超过90%。
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