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4、物料供应商要有足够的备用和替换的商家。
供应商的培养是要花时间和精力的,由于产品结构变动,由于老供应商的更新跟不上我们的需求,老供应商无法完成采购订单,质量无法保障,我们在仓促之中也很难得找到好的商家进来。
甚至有时我们可能会牺牲一时短暂的利益,也要给物料多备一两个可用的商家。
在不是很急的单子给新客户足够的时间去感受参与我们合作的兴趣。
有时做生意就是放长线钓大鱼。
没有人愿意和采购方做生意,采购方受限于某一供应商,这的确是采购的悲哀。
5、从打样开始就做到公平公正。
打样时,打样车间最好能给多份打样参照物,可以分给多家厂家,这样在保证比较各家交期的同时也可以更深地了解到打样质量。
打样的产品包装最好空白包装,不显示厂名,只有编号。
这样可以避免人为认为谁家好,谁家好,谁家不好的第一直觉。
这样操作更加透明化,公平化。
6、采购员自身的工作做得越细,越详尽,越有根有据、有分析,对采购管理者更有威力和杀伤力。
7、物料供应商要有足够的备用和替换的商家。
8、各个部门完善的配合,提供较坚实的技术支持和品质管能有效地提高采购的质量和效率。
有时如果是技术资料更改频繁,时间紧迫,这时给采购留出来的时间有限了,这里就会发生几种结局:
一是的确无法完成任务,二是马虎完成任务,三是有漏洞完成任务。
而公司会显得无可耐何,顺其自然。
如果前技术问题,计划问题做好了,采购就没有众多可搪塞的理由。
9、从打样开始就做到公平公正。
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采购谈判技巧32招送你!
1、永远不要试图喜欢一个销售人员,但需要说他是你的合作者。
2、要把销售人员作爲我们的头号敌人。
3、永远不要接受对方第一次报价,让销售人员乞求,这将爲我们提供一个更好的机会。
4、随时使用口号:
你能做得更好!
5、时时保持最低价的记录,并不断要求的更多,直到销售人员停止提供折扣。
6、永远把自己作爲某人的下级,而认爲销售人员始终有一个上级,这个上级总是有可能提供额外的折扣。
7、当一个销售人员轻易接受条件,或到休息室去打电话并获得批准,可以认爲他所做的让步是轻易得到的,进一步提要求。
8、聪明点,要装的大智若愚。
9、在对方没有提出异议前不要让步。
10、记住:
当一个销售人员来要求某事时,他肯定会准备一些条件给予的。
11、记住销售人员总会等待着采购提要求。
12、要求有回报的销售人员通常更有计划性,更了解情况。
应花时间同无条件的销售人员打交道。
13、不要爲和销售人员玩坏孩子的游戏而感到抱歉。
14、毫不犹豫地使用结论,即使它们是假的,例如:
竞争对手总是给我们提供最好的报价,最好的流转和付款条件。
15、不断地重复反对意见,即使它们是荒谬的,你越多重复,销售人员就会更相信。
16、别忘记你在最後一轮谈判中会获得80%的条件。
17、别忘记对每日拜访我们的销售人员,我们应尽可能了解其性格和需求。
18、随时要求销售人员叁加促销。
尽可能得到更多的折扣,进行快速促销活动,用数额销售来赚取利润。
19、在谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员;
通过延後协定来威胁他,让他等;
确定一个会议时间,但不到场;
让另一个销售人员代替他的位置;
威胁他说你会撤掉他的産品;
你将减少他産品陈列位置;
你将把促销人员清场等等,不要给他时间做决定。
20、注意我们要求的折扣可以有其他名称;
奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、国际年庆等等。
21、不要让谈判进入死角,这是最糟糕的。
22、假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案,就是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。
23、不要许可销售人员读到萤幕上的资料,他越不了解情况,越相信我们。
(不要轻信采购出示的任何终局,采购最新的招数:
给你看他与我们竞争对手的协定,不要相信这个协定,即使它是真的——笔者注)
24、不要被销售人员的新设备吓倒,那并不意味着他们已经准备好谈判了。
25、不论销售人员年老或年轻都不必担心,他们都很容易让注意我们要求的折扣可以有其他名称;
26、不要让谈判进入死角,这是最糟糕的。
27、假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案,就是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。
28、年长者认爲他知道一切,而年轻者没有经验。
29、假如销售人员同其上司一起来,应要求更多的折扣,并威胁说你将撤掉他的産品。
对方上司不想在下属面前失掉客户通常就会让步。
30、每当一个促销正在一个别的超市进行时,问销售人员:
你在那做了什麽,并要求同样的条件。
31、永远记住;
你卖而我买,但我不总买你卖的。
32、在一个伟大的商标背後,你可以发现很多没有任何经验的仅仅靠商标的销售人员。
采购必备——采购知识汇总
标签:
采购
知识
汇总
2008-12-0321:
00
采购知识
(一):
采购的分类
(一)按价格分类
1.招标采购
2.询价采购
3.比价采购
4.议价采购
5.定价采购
6.公开市场采购
(二)按采购主体分类
1.个人采购
2.集团采购
(三)按采购方法分类
1.传统采购
2.科学采购1)订货点采购
2)MRP采购
3)JIT采购
4)供应链采购5)电子商务采购
采购知识
(二):
采购的价值
(一)采购利润杠杆效应
使得采购在企业管理中具有重要地位的原因首先在于采购存在“利润杠杆效应”。
正是这个效应的存在才使得企业的高层管理者们想方设法在采购上下功夫,为企业“挤”出更多的利润,也正是因为如此才使得采购部门越来越受到这个微利时代的企业高层管理者们更多的重视。
举个例子,假设一个企业50%的资金用于采购原材料,其税前利润为10%,那么它每收入10万元,它将获得1万元的利润,并且这10万元收入中将有5万元用于采购,我们假设采购部经过努力降低了2%的采购成本,那么在利润中将增加1000元,如果换成通过增加销售来获取这1000元利润的话,那么要增加10%的销售额才能实现,即卖多1万元才行。
但是不要简单的将2%和10%进行比较,因为要降低2%的采购成本看似不难,但在实际作业中可能就要为这2%费尽心机,有时经过了努力但仍有可能达不到目标。
(二)采购降低成本和技术革新
除了直接降低采购价格,采购也能够以一种间接的方式对企业竞争地位的提高做出贡献。
这种间接贡献以产品品种的标准化、质量成本的降低和产品交货时间的缩短等形式出现。
在实践中,这些间接贡献通常比直接节省的金钱更实在
采购知识(三):
采购部门的职责
(一)核心职责
1.首要任务是保证本单位所需产品与服务的正常供应,以支持本单位生产及其他经营活动的顺利运作;
2.不断改进采购过程及供应商管理过程,以提高货物质量;
3.控制、减少所有与采购相关的成本,包括直接采购成本和间接采购成本;
4.建立可*、最优的供应配套体系;
5.利用供应商的专业优势,积极参与产品或过程开发;
6.建立并维护本企业、本公司的良好形象;
7.管理、控制好与采购相关的文件及信息。
特别是要收集有关货物质量事故的信息,重点是造成产品质量或设备故障的货物信息,这些信息也将作为评价供应商的重要依据。
(二)其他职责
从采购管理的角度讲,其他职责包括制定并实施采购的方针、策略、流程、目标及改进计划并进行采购及供应商绩效衡量,建立供应商审核及认可、考核与评估体系,开展采购系统自我评估,建立培养稳定并有创造性的专业采购队伍等等。
采购知识(四):
采购管理部门的职责
(1)
供应商的选择与评价
(2)
保证公司在采购价格上的优势
(3)
制定采购制度和设计合理的采购流程
(4)
提高采购效率
(5)
控制采购风险
采购知识(五):
整体采购成本
整体采购成本又称战略采购成本,是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本,它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中的供应商参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整个供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。
按功能来划分,整体采购成本发生在以下的过程中:
开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程。
采购知识(六):
大幅度降低采购成本的绝佳途径
美国密歇根州立大学一项全球范围内的采购与供应链研究结果表明:
在所有的降低采购成本的方式当中,供应商参与产品开发最具潜力,成本的降低可达42%,利用供应商的技术与工艺则可降低成本40%,利用供应商开展即时生产可降低成本20%,供应商改进质量可降低成本14%,而通过改进采购过程以及价格谈判等仅可达到11%。
欧洲某专业机构的另一项调查也得出类似结果:
在采购过程中通过价格谈判降低成本的幅度一般在3%~5%,通过采购市场调研比较、优化供应商平均可降低成本3%~10%,通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进可降低成本10%~25%,而供应商早期参与产品开发成本降低可达10%~50%。
由此可见,降低采购成本的最高境界是“上游”采购,亦即在产品开发过程中充分有效地利用供应商。
采购知识(七):
采购员必备的能力
一,成本意识与价值分析能力
二,预测能力(指对价格和供应量的预测)
三,表达能力
四,良好的人际沟通与协调能力(与供应商、与管理部门、与营销部门、与生管部门、与品管部门、与生产现场、与财务部门、与技术部门、与仓储部门)
五,专业知识(指所经办的产品知识)
采购知识(八):
采购的原则(5R原则)
采购就是在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量商品的活动
采购必须要围绕“价”、“质”、“量”、“地”、“时”等基本要素来展开工作
5R原则:
适时(Righttime)、适质(Rightquality)、适量(Rightquantity)、适价(Right
price)、适地(Rightplace)
采购知识(九):
采购程序的关键步骤
一,发现需求
二,对需求进行描述,即对所需的物品、商品或服务的特点和数量准确加以说明
三,确定可能的供应商并对其加以分析
四,确定价格和采购条件
五,拟定并发出采购订单
六,对订单进行跟踪并/或催货
七,接受并检验收到的货物
八,结清发票并支付货款
九,维护纪录
采购知识(十):
战略联盟与伙伴关系实施流程
1,
建立满足企业需求的战略
2,
组建支持战略联盟与伙伴关系的内部结构
3,
识别联盟或伙伴关系的机会
4,
确定联盟或伙伴关系的候选人
5,
与候选者高级领导接触
6,
评价联盟或伙伴关系的候选人
7,
与候选人谈判
8,
培育并发展联盟与伙伴关系
采购知识(十一):
战略联盟与伙伴关系的关键成功因素
高层管理的承诺
严格的供应商选择过程
持续努力的改进
目标的一致
联盟与伙伴关系支持体系和文件
不断关注双赢机会
广泛沟通和分享信息
建立信任
9,
资源让步
10,成功的明显标志或指标
11,关于联盟与伙伴关系目标和期望利益的内部教育
12,人员发生变动时保持联盟与伙伴关系的能力
采购知识(十二):
供应商选择决策
决定和某个供应商进行大量业务往来通常需要一系列合理的标准。
良好的采购技术是决策背后尽可能合理的论证过程。
通常情况下,采购方对供应上能否满足自己的质量、数量、交付、价格、服务目标等的观察将支配决策结果。
与这些基本采购目标相关的还有一些更重要的供应商品质,包括历史纪录、设备与技术力量、财务状况、组织与管理、声誉、系统、程序柔性、通信、劳资关系、位置等。
显然,采购性质与数量会影响各项目标的权数,因此,我们需要提供证据来支持自己的选择决策。
例如:
对于工程师在新产品设计中用到的小批量新线路板来说,质量和迅速交付比价格重要得多。
供应商应该是当地的,以便同设计工程师保持联络,此外还要有良好的技术保证。
另一方面,批量生产所需的大量已设计好的线路板订货则需要将价格视为关键因素之一。
通常,交付应该按时,而不必迅速。
由此可见,即使技术规格的要求完全一样,供应商选择标准的权数也有不同。
正是对组织要求的敏感性才是优秀采购人员有别于一般的采购人员。
无法接受的供应商绩效是所有采购者希望避免的结果之一,因为它会使成本远远超出最初的采购比例,并且破坏部门间的关系,损坏供应商声誉,削弱顾客满意程度。
采购知识(十三):
采购员应如何规避采购风险
对采购员风险评估行为的调查表明:
与未经审查和不熟悉的供应商做交易存在的风险是很大的。
同样的,常规、重复采购存在的风险决不低于新的或以较低标准采购的风险。
通常来说,对于不熟悉的材料、部件、装备、供应商和增加的资金数量而言,风险看起来较高。
采购员可以采取一系列的行动去避免、减轻、转嫁、限制或者抵制风险。
例如,一个采购员可以试图通过征求意见和建议来转嫁风险,像技术意见;
采购员也许需要投标合同、履行合同或者支付合同以抵制风险;
或是通过双重或多重供应源而非单一供应源来降低风险。
采购员也可以通过协商支付条款来限制风险:
条款允许当确定支付日到期时可以分期付款,但是保留一部分的付款,直到完成和接受了所提供的服务为止。
当一个采购员采取了如下的行动:
如挑选一个供应商,或者转换供应商,或者同意一定的条款和条件时,他或她应该清楚地知道采取这些措施带给以下三者的风险:
所做出的决定对公司的影响、预期回报以及这两者间的权衡。
采购员从单方面和总体上对风险和回报间平衡的评估,应该指导采购员的决定。
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