翡冷翠单边平台商业模式深度好文巨长Word下载.docx
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公司为了生存下去,就马上改变了模式,变成餐饮B2B为主的供应商。
工厂6次扩张:
B2B模式下的迅速成长从2004年底2005年初开始,我们完全变成供应餐饮、西式餐饮的供应商后开始突飞猛进,销售不停的上升。
我们在2005年扩大一次工厂,2006年、2007年、2009年分别扩大一次,到2013年的时候又扩大一次工厂,到现在是第六次扩大。
之前的销售模式是纯粹卖货的,我们生产冰淇淋的,然后去找到很多的五星级酒店的总厨,跟他们说我们是意大利式风格做的冰淇淋,然后那些老外是很喜欢有意思的冰淇淋,他们不太喜欢美式的冰淇淋,所以我们打开了这个行业的细分市场,我们主要的客户都是那些以老外为主的西餐厅。
这就是我们1.0的商业模式。
我们就是请了很多业务员到处拜访客户,然后业务员获得销售额的提成,10%多的提成。
当时我们的卖点一直没找到,虽然一直读定位的书,但是没找到定位是什么,我们的卖点只是产品方面的,我们原料是全世界最好的原料进口过来,然后在这里用最传统的方式,不加添加剂、防腐剂、香精、色素生产出来的,还只有产品方面的卖点,到现在也没有找到精神方面的卖点,但至少它已经让公司存活下来了。
把业务员变成“经销商”随着公司的发展,我们发现在销售员管理方面遇到一些瓶颈。
前面说到,我们销售员的收入是靠他的成交总额,销售总额得到一个百分比的提成,当时我们的批发价一公斤98元,给销售员是15%,如果他销售的时候卖98元就可以得到大概15元的提成,如果卖80,他可以得到12元的提成。
对于销售员来说,他去做销售,他是为了获取高收入,15元提成和12元提成没有太大差别,所以他们要迅速扩大自己的基数,就会尽量把自己的底牌会无意中透露给客户。
当时的客户很容易还价,所以他带着客户还价的信息过来找我们,那个客户说70多80元就可以,而且还要求3个月的帐期,这样就导致我们和业务员之间产生很大的对立关系,因为他花了半天跑下来的客户,我们又说这个不行、那个不行。
从我们的角度来说,你都答应客户了,我们的价格都是低价成交,又是长帐期,对我们来说是很不好的事情。
所以我们就先想到,如何让业务员跟我们的心是一致的,他如何变得关注利润,关注公司的利润而不是关注他自己的成交额和他的提成。
所以说我们就要把他的利益关系放到和我们同样方向上去。
实际上,我们把他的收入分配方式和考核方向改了,本来考核是销售总额,现在改成利润总额。
我在创富志这边学到一个分配方式。
如何选择合适的分配方式呢?
里面提到一个非常好的方案,大家都有学到的,地主和农民如何分钱,谁拿固定,谁拿剩余,或者双方分成,这都有比较好的数学模型可以供我们选择。
在我们这个模型里面,因为我们公司对业务员最终的谈判结果没有影响,所以对客户的成交没有影响,影响客户成交的都是业务员造成的。
所以我们觉得那就利用这个模型套用过来,我们公司应该拿固定,而业务员应该拿剩余,所以我们跟业务员说我们不再发工资也不再拿提成,我们的货80元批发给你,你卖就好了,剩下多少钱都是你赚的,你卖98就赚18,赚80就一分钱赚不到,如果卖85就赚5元。
原先的业务员分配方式是底薪3500元,还报销手机通讯费、饭补等,交个人所得税,成交不高,他们又没有办法谈下高额成交,每个月业绩很低,每个月几千,双方都是很低效率的。
实行和新交易模型以后,出乎我的意料,第一个星期对外报价就是108,第二个星期变成118,一个月以后我们的报价138元,这时候我就出来制止这个行为了,我说这个太夸张了,我们的价格不能无限的往上升,就定在138,不能再上升,升太多的话,有点太夸张。
所以后来我们的价格就变成138。
成交过程实际上业务员还是都会给我们的客户会有些折扣的,现在我看了一下,我们这几年的成交价格基本上都是128元左右,125到128,这几年成本上涨,所以我也不需要调价格,要调价格我也没有调。
这说明客户的成交价经常不是取决于客户心理,而是他对你的成本和结构很了解,很多时候是销售员在其中起作用。
销售员的信心和动力是根据考核方向不同而改变的。
2013年的时候,我们在创富志,还由我发起举办了两场关于“以交易代替管理”的论坛,很多我们的会员同学、俱乐部同学都从全国各地跑过来,在一起兴高采烈地探讨怎样做。
那时候是我们刚刚开始,所以我也把我的销售员带去,他们刚加入我们公司不久,所以有新的人比较容易改变他的思想,所以我就把他带去,一起在论坛上和大家进行探讨。
这些小伙子都是90后左右的小伙子,刚刚大学毕业就来我们这里工作。
经过这样的转型,在几个月以后,他们的工资就从原来几千一个月变成十几万一个月,最高的20万左右,平均在十几万这样子。
新进来的人工作几个月都有几万的收入。
有个小伙子是穷困山区来的,一开始很很苦恼,他妹妹读大学,他还要供他妹妹读书,所以他的生活还是很拮据的,后来改了这种模式以后,他第一年春节回家在家里盖了6层楼的房子。
之前说到我们其实还有另外一个困扰,是什么呢?
就是客户很多都要求几个月的帐期,但是餐饮客户很多比较容易倒闭,有的餐厅开了几年,有的开几个月,一夜之间就消失了,倒闭了,就变成坏帐了。
那些大酒店还好,如果帐期长,现金流对我们也是很辛苦的。
所以我们后来就考虑如何把帐期问题解决掉。
所以等到他们收入都上来以后,发现他们抗风险能力有了,我们做了第二步的改进,就是由他们承担帐期,如何让他们承担呢?
我们应该要发给他们这个收入,要先去核算他手里的客户欠我们公司多少钱,我们欠业务员的钱要大于等于客户欠我们公司的钱。
实行了这个以后,非常快,我们的客户的帐期全没了,因为业务员非常害怕这种风险,他自己不想承担风险,你把风险转嫁他身上以后,他就努力避免,而之前风险在公司身上他觉得无所谓。
后来我们的客户就变成先款后货,先打钱再发货,所以帐期问题和坏账就没有了。
经过第一期变革,还有在创富志这边学到很多经验,我思考公司为什么需要管理。
为什么公司需要管理呢?
我觉得因为这些员工是在被迫做他不喜欢做的事情,如果他在做很喜欢的事情自然就不需要管理,因为员工做不喜欢的服务所以才需要管理,然后有人拿鞭子在后面抽。
公司只有老板不需要被鞭策,就让员工当自己的老板,不是合伙人,以交易代替管理。
什么叫以交易代替管理呢?
就是把员工看成他自己的公司,我们的公司和他们之间产生的是交易过程,而不是雇佣过程,就不需要管理。
原来是买他的时间,他8小时要产出我们认为有价值的东西,现在不管他用多少时间、程度、多少努力来完成,我们只跟结果进行交易,他产生多少结果我们就付出多少给他,这样进行交易,以结果付费。
创富志这边商业模式设计的工具,很有用的一个工具是切割重组,比如我们准备把销售流程切割重组,我们销售流程原先是跑客户、成交,然后是日常的订单,客户订货,日常定单处理等等。
假如把销售员变成我们的经销商,简单的经销商,这样他要处理大量事情,要找我们进货,还要送货,还要仓储,这样他真正的能力没法发挥,而且这些年轻人没能力做所有的事情。
所以我们切割、分析他的能力,把他最有价值、最有效的部分拿出来,这部分就是成交过程。
之前也有担心,假如客户和业务员进行交易,只跟他打交道,那业务员流失的话,这个客户可能就会跟着流失掉。
所以我们一开始就让业务员去成交,成交完就不管了,剩下所有售后服务的事情全部由公司完成。
公司有一个客服部门专门承接业务员成交以后的事情,这样所有的客户数据、日常的交易数据、销售数据、服务数据全部都留在公司的数据库里面。
把客服变成合作伙伴客服部门负责接收每天客户过来的定单,客户说明天定什么、今天定什么,但是我们每个客户负责定单的人的素质什么都不太一样,而且经常是半夜打电话过来,因为他们夜里10点打烊,这时候盘点完缺什么货,就定明天用的,不然明天缺货了。
他们在非上班时点打过来,我们的客服人员很不愿意处理定单,觉得客户很烦。
客服人员平常在工作中,也经常会把生活中的情绪会带到工作中,会导致对客户的服务态度不太好。
所以我们如果处在传统单方面跟客服人员讲,你对客户态度好怎么样怎么样,认真工作,这样其实没有用。
我们的办法就是把他变成自己的老板,我们不再发工资,告诉他以后你的收入就是由定单来产生的,你把定单金额的1%作为收入,如果接一千万一个人,那你的收入就是10万,看你想不想赚20万?
如果想就扩大定单。
以前接客户的定单,客服人员都觉得是很麻烦的,是一件负担,是一件麻烦事,是烦恼。
自从改变以后,每接一个定单变成赚钱的工具,一个定单进来就意味着有更多收入在口袋里,所以他的整个工作积极性完全变化了。
然后就不用管理了。
销售员和客服部门收入提高以后,销售办公室为了方便,都在几条地铁相交的地方租办公室,这个办公室对公司没啥用,就是给他们落脚、接待客户用的。
我就和他们说,这个办公室你们用,而不是公司用,所以应该由你们承担办公室的费用。
所以现在变成每个业务员按人头分摊办公室的租金,我们公司就不用再付办公室的租金了。
我们想以后把客服人员的钱也能这样省下来,只要家里有宽带、电脑就可以回家工作,不需要在公司工作了。
还有就是大家说到的,劳资关系是我们公司中非常大的问题,风险很高,现在新的劳动法员工任何事情都是由公司来承担的,员工上下班途中如果出现伤害,也都是工伤,都是由公司负责。
而且社保、个税都很高,没有发到他手里。
从公司来看是一大笔支出,员工没有收到这笔钱,他不觉得公司支付了这笔钱。
所以从公司的角度和员工的角度,双方会产生不平衡。
当然在上海这种大城市里面,我们的员工99%都是外地的员工,他们根本不会想长远在上海进行养老,所以交的各种社保、公积金对他们没有太多意义,他们根本没指望享受这些东西。
我们想能不能把这些东西发给他们,让他们自己处理,他们愿意怎么样就怎么样,所以我们就把他们的劳资关系转化为合作关系,彻底转化,让他们每个人都成立个体户,个人独资企业,他们为公司做销售服务就变成劳务服务的性质,只要把劳务服务的发票开给公司,公司补他的税点增值税发票,然后把他的所得给他。
这就变成了一种服务的关系,合作服务的关系。
那这个个人独资企业至少法律里面是说,分红,它是属于合并征收,税率会比较低,然后他的所得税,公司的分红所得税可以是目前来说免交个人所得税,给不给自己上保险或者交社保、公积金、纳税都是他自己决定的,所有风险在他公司里,而不在我们公司里了。
同客户扩展:
产品线向蛋糕和甜品延伸,并直接向老顾客销售目前做到这步就是我们1.0版本,当时我就觉得只是叫他卖货,感觉市场很小,中国全部做下来也没有多少,当时是在想着能不能找一个市场空间比较大的行业去做,因为我觉得冰淇淋全部做下来可能就几十亿,不想做这么小的公司。
后来想是不是我们这个行业还有很大的价值空间还没有被挖掘,而大家都忽略了,所以我一直思考这个问题。
我就跳出我们自己这个行业,我不在冰淇淋行业看,而是在客户的行业看,我们的客户是叫西餐行业,都是西餐厅、酒店,西式的餐饮行业,他们对甜品需求量很大。
我发现西餐行业他们绝大多数都是租商铺来经营的,租金是比较高的,而甜品一般都是要自己划出空间做小厨房,请西点师做甜品,目前现状是这样的。
划出来的甜品厨房占用了很昂贵的租金,每个月的直接成本很高,同时西点师现在供不应求,现在西点师被挖来挖去,成本越来越高。
对于西餐厅来说,客人点单基本上都会点甜品,但是甜品在客人的消费单价里面比较小,只有1/4或者1/5,所以花费比较高的成本做比较小的占比的销售额的产品,对他来说,平均单价成本是非常高的,其实是不划算的。
这时候我们发现我们的中央厨房刚好满足他们的需求,我们可以大批量生产,一个工厂供应几千家店,这样我们提高了效率,不像他们那么低效率运作。
他们要一千个厨房,我只整合到一个工厂里面就搞定了。
这里面第一步是我先横向扩大我的产品线,从只做冰淇淋转移到顺便做一些蛋糕、甜品,这些蛋糕和我们做的冰淇淋原料一样,并没有区别,只是生产工艺不一样,所以我们很自然的延伸到产品的品相上去了,可以给西餐厅更多产品范围的供应,除了卖冰淇淋还卖蛋糕什么的。
发现扩大产品线以后,销量又是一次迅速上升,原先买冰淇淋的客户大部分向我们购买了蛋糕、甜品,像芝士蛋糕等,直接由老客户扩展,就在原来的商业模式里面。
让客户自己找上门:
为客户提供一个零风险的赚钱模式我想扩大我们的销售区域,但是我们之前靠业务员挨家挨户拜访,向客户说明,去说服他们采购我们的产品其实是很难的,他的效率很低,一个客户都要经过很多次的拜访才下决心来购买我们的产品。
同时,业务员在我们的销售金额里面提取了相当大一块走,这样发展可能长远来说不太健康。
为什么要给他很高的收入分配呢?
是因为我们依赖他们,没他们,我们就没办法完成销售。
我觉得比较好的公司尽量是可以不依赖任何人的,所以业务员就是我们的商业模式的关键依赖,我们如何解除关键依赖,这样我们的维度就会变得很自由。
还有一个是销售问题,如果解除这种依赖,那我们如何进行销售呢?
我想最好的销售应该是不需要销售,如何让销售自动完成呢?
所以我想我不能再卖产品,应该卖解决方案。
为什么呢?
因为我发现跟我们合作的这些餐厅的客户,我们的冰淇淋你做的再好吃,原料再好都没用,因为餐厅客户并不吃你的东西。
这些客户并不吃你的冰淇淋,他关键是卖给他的顾客的,所以实际上购买我们的东西时候,他做这个决策是因为他相信我们能够给他带来盈利的方式,相当于赚钱工具,卖给他的就是赚钱工具。
他认为我们这个给他,他可以赚钱才购买我们的产品,并不是他自己要吃,所以应该卖给他赚钱工具,也就是所说的解决方案。
解决方案的目标是让客户无法抗拒自动成交。
我们就要设计让客户感觉到我不是卖给他,而是他想主动成交的解决方案。
在这里面我们就必须要分析整个销售过程的天然人性,那这个餐厅的经营者,他的人性是什么呢?
每个人,所有的人都有恐惧,天生都有恐惧和梦想。
恐惧就是抗拒去尝试某个新的事物,所以这就是我们谈判过程早期拒绝或者他犹豫的一个节点,就是他为什么害怕?
他怕犯错。
然后每个人都有梦想,他做一件事,都已经设立好一个目标,这就是他的梦想。
所以我们要跟任何人成交的话,前提是要先消除他的恐惧,使他不惧怕和我们合作会导致犯错的可能性,同时成就他的梦想,让他感觉和我们合作,能顺利、快速的实现他的梦想。
我们先从恐惧入手,餐饮客户的恐惧来自哪里呢?
原来这些恐惧他们开餐厅的人最怕的是亏损,亏损来自哪里呢?
投资设备,比如你买冰淇淋的小吃柜,蛋糕小吃柜,这是甜品必须的设备,这个设备好几万一套,买了以后卖不好,把设备再卖掉,折价就非常厉害,导致严重困难。
另外的亏损是存货滞销,食品有保质期,还要销售对路,万一他进了很多货,但选择的品种不适合他的顾客销售,就会存在风险。
同时,进的货有些不好卖会导致过期等各种问题,从而导致滞销,滞销就会亏损,这是他非常大的恐惧,他进货就会犹豫不决,因为进货之后有可能这些钱会打水漂。
还有辅助销售费用,为了卖新产品就会做各种促销和道具等。
我们就想如何消除他的恐惧呢?
首先是把投资解决掉,由我们来投资设备,他不再需要投资。
他随时用,只要觉得不想做了就随时还设备给我。
为了解决现金流问题,我们会收取押金,所以你只要归还设备就给你押金。
所有的冰淇淋产品、蛋糕产品,只要买去以后,不好卖,不想要,随时可以退给我,这样使他在存货上不会有任何风险。
我们是中央工厂,我们生产出来的产品都是标准化产品。
他们根本不需要再培训,像傻瓜式操作就可以,只要把东西从冰箱拿出来放到餐桌上就可以了,我们再提供产品点菜单和所有相关道具,包括被子、碗、勺子等所有工具都提供给他,使他完全不需要去做任何的事情。
客户的梦想是想赚钱,那更大的梦想是什么呢?
是躺着赚钱,人性的本质是每个人都渴望不劳而获,这是人性的弱点。
我们设计的方案刚好迎合他的弱点,一个是渴望不劳而获,一个是害怕失败和亏损。
所以我们就根据这个来设计销售方案,结果就是客户只需要说YES,剩下的事情都是我们做,每次销售都是利润,和我合作就没法亏掉一分钱,所有环节设计好,没法亏钱,只能赚钱。
做方案的同时我想另外一件事,我从开店失败走过来的,其实我还是蛮想拥有自己很多的零售店什么的,希望能成为中国的第一品牌。
但是,要想成为第一品牌就要比现有的第一品牌好,首先产品要比它好,还必须要有胜过它很多倍的曝光率,店铺要比它多很多倍。
我们想西餐厅所有的事情准备好,人员也培训好,能不能把他们的店直接变成我们的店?
我们通过这个方式发现他们的店变成我们的店,我们把整个展示、设备嵌入进去了。
我们现在正在不停的试错这个商业模式,希望很快可以推广到其他城市,进行大力度的试错。
如果顺利的话,就变成每个城市里面都不用花什么钱就可以开几百家店出来,然后它就变成我们的体验店一样,每个客人到店里吃饭,发现这里卖翡冷翠的冰淇淋,卖翡冷翠的甜品,总有一天可以穿透这个渠道,使终端用户直接接触到我们的品牌和形象以及我们的产品,把我们品牌的记忆植入他的大脑里面去,这样我们才有可能成为第一品牌,否则没有任何前提。
提升生产效率:
把工厂独立出来翡冷翠的发展过程中,前几年,感觉到有些低效的地方,什么呢?
销售部门和生产部门经常扯皮,双方互相推诿,踢皮球,应该很多朋友的公司都会经历过这种问题。
同时还发现,有的大客户会跑过来,他的规模很大,但他不再满足于我们的这种常规产品,他希望能够定做他自己个性化的产品,所以就跑过来问我们能不能帮他们生产,并且贴他们的牌子,但是研发和生产由我们完成,他们只做销售。
我们发现这样也不错,所以我们就把公司分成两块,一个是生产工厂,一个是翡冷翠品牌的公司。
生产的厂家独立出来,名字叫(新怡上海食品有限公司),致力于打造中国优质甜品和冰淇淋的生产服务商,翡冷翠就是刚才说的,它从原来的冰淇淋生产商转变为西餐行业的甜品解决方案。
所以他们两个分工完全不一样,目标客户完全不同。
这两个公司,我们虽然都是同一个口袋,是左右口袋,但是我们把它放在市场上充分竞争,工厂和公司之间他们完全可以互相不理会,工厂说翡冷翠的客户太麻烦,各种要求我们做不了,那你可以不做。
然后翡冷翠也是一样,你可以认为工厂的服务不好,我自己寻找更好的服务商为我们生产。
把他们两个放到市场上充分竞争以后,你发现通过这种合作,原先是管理的方式,现在变成交易方式,边下订单、签合同、交货、结款,这样效率提高了,流程变得非常清晰,互相之间的交易变成非常客气,双方都发现对方是自己比较重要的资源,翡冷翠是工厂的大客户,工厂又是翡冷翠的很重要的服务提供商,所以两者就顺理成章变成两个独立的个体,自己运作。
提高成品率和能源利用率:
把品控融入生产过程说到新怡食品公司,有一些原先没有分离出来之前存在的问题,一直到分离出来还依然存在。
这些问题在独立出来以后更加凸现,因为聚焦了,这个工厂只做生产,那就要解决工厂独立的问题。
工厂的问题是什么呢?
我相信大部分生产厂家都有这个问题,劳动效率很低。
你希望工人生产的量,可他一天干8小时也做不了这么多东西,效率很低,他看起来还很劳累。
原料的浪费,我们有些原料用剩一点,原则应该是退货入库,但工人不愿意入库,就倒掉了,这样对我们损失很大,却无法看到和管理。
原料的浪费是一回事,还有能源利用也浪费,用电的大设备下班忘了关,电、水都经常会忘记关,这会导致很浪费,能源效率很低。
还有就是品控,怎么说呢?
经常各个环节生产出来的东西,本来应该由品控把控,每个工序做出来的半成品要抽查,只能抽1%、2%,不能每个看过去,这样会导致问题在90%多的产品里面。
其次是工人和品控人员住在同样的宿舍,大家天天上下班,本来有个人关系的,落下脸指责他们也是比较不容易的事情。
某些环节出现不合格品,会流到下一道,然后被下道使用。
这个就很难问责,因为到底是哪道工序出问题,这个很难讲,因为人员是按工序分配,每个人只负责装配或者加入一些新的工艺,然后到下一道去,这个很难问责,因为不知道到底谁做出来的,很麻烦。
所以我们就做了一个尝试,比如说有三道工序,ABC,A工序输入原料、能源组合生产出来半成品,然后第一个半成品再到第二个工序,再加入新原料、新包材、新人工做成第二个半成品,然后输入C工序,加入新的原料、包材、人工操作、工艺等变成成品出库。
我们把每道工序分割成N个工作小组,每个小组里面最小单位是一个人为基础单位。
本来的平级管理关系变成上下游管理关系,就是每个人做的半成品都贴上他的标志,所以他产生完全可追溯的作用,使半成品流到下一道工序的时候,下一道工序的人用半成品的时候要检查半成品是否合格。
我们制定一个规矩,这道工序你用了不合格的半成品做成你的工序,去完成你的工序的时候,那就是你的责任,由你承担责任。
人的本性是不愿意为别人承担责任,所以他们就就会很小心地检查每个半成品,把不合格的半成品挑出来,只用合格产品。
怎么结算呢?
我们先测算好目前状况下,并且高效的员工的生产效率,那我们结算的话,每个产品要用多少人工,摊下来工资是多少钱,比如一个半成品是1元人工费,我们以这个来算,只要你做一个,我们就付1元,但是我们只付合格品,不付不合格品,如果做出不合格品,那你的劳动就白干了,这就是我们传统的计件工资,这是中国传统的做法。
本来是计时劳动变成计件以后,它的效率提高很多,每天的生产量可以提高2.5倍左右平均下来。
刚才说过,下一道工序将成为上一道工序的检验员,所以这种流程关系中,我们就没有品控,发现品控变得没有意义,不需要抽查了,因为每个产品在流入下一道程序的时候都会被逐一检查,然后才应用到下一道工序中,发现中间的品控环节失去作用。
这些工人的劳动效率提高以后,他的工资就变高了,原先一个月拿三四千元的时候,这些普工承担责任的能力是很弱的,因为他只有几千元,如果罚几百元,那占他的工资比例是很大的,他会很难受,导致大部分失误只能由公司买单,公司只能打落牙齿往肚里吞。
劳效提高之后工资高了,工人承担责任的能力强了。
这时候我们进行了第二步的改革,我们生产的半成品就以劳动力结算,加上原料(就是我们有BOM表,可以算出来原料是多少成本),然后他向我们购买原料,生产半成品卖给我们。
这样
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