营销作业管理02项目实施作业规范文档格式.docx

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编写工作的依据。

需求项目负责人在收到需求项目组成员制定的计划后2个工作日内完成审核工作。

审核后的需求工作具体计划由需求项目组成员与需求项目负责人各一份。

当需求实施工作无需分工时，可略去此部分工作。

1、2、5《软件产品需求分析报告》的编写

根据搜集的资料和管理方案，结合公司软件工具的能力，编写《软件产品需求分析报告》，主要工作包括文档编写和内部确认或客户确认工作。

需求项目成员负责编写《软件产品需求分析报告》，内容包括业务流程、单据流程、单据（含查询）内容、数据流转关系说明、打印格式。

需求项目负责人负责《软件产品需求分析报告》的审核工作，审核时间视报告内容而定。

审核通过的《软件产品需求分析报告》作为需求、质检、软件三方论证的依据，各执一份，论证确认后作为软件开发和软件质检的依据。

1、2、6《软件产品需求分析报告》的论证

需求项目负责人组织该项目中软件、质检人员对《软件产品需求分析报告》进行论证并确认，根据论证的结果对需求文档进行调整，直至各方均无异议且在上《软件产品需求分析报告》签字确认为止。

同时将确认后的《软件产品需求分析报告》交软件部、质检部。

1、2、7签订《软件产品开发协议》

根据确认后的《软件产品需求分析报告》，管理需求部与软件部签订《软件产品开发协议》，确定开发完成时间、费用等，作为需求部确认和验收软件工作的标准和依据；

由需求项目负责人根据标准格式草拟《软件产品开发协议》，需求部和软件部经理在1个工作日内完成对《软件产品开发协议》的审批签字工作，双方签字的《软件产品开发协议》由需求部经理、需求项目负责人、软件部经理、软件项目负责人各执一份；

《软件产品开发协议》内容包括开发工作内容、完成时间、费用、双方权利和义务等；

开发协议包含附件：

《软件产品需求分析报告》、《软件产品需求分析报告》、《软件产品开发进度表》、《备忘录》和《软件产品开发协议执行情况表》。

《软件产品开发协议执行情况表》作为该协议的附件，用以跟踪和监督开发协议的执行情况；

《软件产品开发协议执行情况表》标准格式由需求部提供，软件、质检、需求三方根据实际情况填写，项目完成后由需求部交给财务部作为支付开发费用的依据，其内容

包括开发实际完成时间、质检时间、费用总额、支付情况、平单记录等。

1、2、8签订《备忘录》

在《软件产品开发协议》执行过程中，如需对原有协议进行调整，则须由需求部与软件部签订《备忘录》，对原协议的调整进行说明；

《备忘录》作为《软件产品开发协议》的附件之一，由需求项目负责人根据实际情况拟订，软件、需求项目负责人签字确认。

1、2、9产品的验收

软件部依据《软件产品开发协议》完成软件产品开发后，质检部根据《软件产品需求分析报告》和《软件系统分析报告》进行质检，出具《软件产品质检报告》，编写《软件产品使用说明书》，以《软件产品开发协议执行情况表》的方式通知管理需求部质检结果。

需求人员要对软件产品进行验收：

交货期：

依据《软件产品开发协议》及其《备忘录》、《软件产品开发进度表》中的完成期限；

质量：

依据质检部提供的《软件产品质检报告》；

违约责任：

交期、质量等如未达到协议要求则按协议条款追究违约方责任。

2、软件产品升级管理

2、1软件产品升级作业流程

见下页

2、2软件产品升级作业规范

2、2、1《软件产品开发计划》的制定

根据公司整体发展战略规划及客户需求的日常积累，管理需求部经理负责制定《软件产品开发计划》，由客户中心经理审核后交公司经理办公会议审批。

通常每半年进行一次版本的升级。

由公司经理办公会议审批通过的《软件产品开发计划》由需求、质检、软件部门各一份，作为需求、质检、软件就计划所涉及项目制定工作计划的依据。

升级目的、软件版本、升级内容、整体完成时间、所需人员等。

2、2、2《软件产品需求工作计划》的制定

同远期产品开发流程。

2、2、3软件产品升级需求资料的收集

软件产品升级需求资料信息的搜集工作主要是日常客户需求的积累，需求人员将客户需求中具有普遍意义的需求进行归纳整理，编写《软件产品需求分析报告》。

2、2、4软件产品升级需求的实施分工

2、2、5《软件产品需求分析报告》的编写

客户中心经理

2、2、6《软件产品需求分析报告》的论证

2、2、7签订《软件产品开发协议》

2、2、8签订《备忘录》

2、2、9产品的验收

3、《销售和咨询服务合同》的实施

3、1《销售和咨询服务合同》实施作业流程

3、2《销售和咨询服务合同》实施作业规范

3、2、1需求工作计划的制定

总公司与客户签订《销售和咨询服务合同》。

由总公司或分公司签发《项目立项通知单》。

由分公司或总公司管理咨询部制定《项目实施总体计划》。

根据《项目实施总体计划》，管理需求部需求项目负责人制定《需求工作计划表》，作为需求工作实施的依据。

管理需求部经理在2个工作日内完成《销售和咨询服务合同》的《需求工作计划表》的审核工作。

审核通过的《需求工作计划表》抄送质检、软件部门各一份，作为其制定工作计划的依据。

合同《需求工作计划表》内容包括：

质检部根据《项目实施总体计划》，制订《质检工作计划表》。

软件部根据《项目实施总体计划》，制订《软件工作计划表》。

分公司或管理咨询部根据《项目实施总体计划》，制订本部门《项目实施进度计划表》。

3、2、2《销售和咨询服务合同》需求资料的收集

合同项目需求资料信息的搜集工作主要是对分公司提供的《客户需求差异单》的分析，分公司提供《客户需求差异单》，其中列出了合同客户需求与当前公司的软件版本之间的差异，需求人员就差异部分进行分析整理，作为编写《软件产品需求分析报告》的依据。

需求人员在对《客户需求差异单》的分析过程中，与分公司人员论证核实的同时，也需要与软件人员论证平台的可实现性。

3、2、3《销售和咨询服务合同》项目需求的实施分工

3、2、4《软件产品需求分析报告》的编写

3、2、5《软件产品需求分析报告》的论证

3、2、6签订《软件产品开发协议》

3、2、7签订《备忘录》

3、2、8产品的验收

3、2、9项目的验收

客户中心管理咨询部负责为分公司制作练习盘或产品盘，并按期发送给分公司。

分公司负责为客户安装、调试并启动系统，系统自初始化完成之日起，进入试运行磨合期。

在系统经过磨合期后，分公司会同客户对产品进行验收，并由客户签署《项目实施验收单》。

《项目实施验收单》副本交客户中心管理咨询部、财务部和稽核部存档。

《销售和咨询服务合同》全部执行完毕，进入有偿售后服务期。

在项目全部执行完毕后，分公司负责合同款的收回工作。

财务部负责监督合同的收款情况。

稽核部合同款的收回稽核工作。

4、《二次销售和咨询服务合同》的实施

4、1《二次销售和咨询服务合同》作业流程

4、2《二次销售和咨询服务合同》作业规范

4、2、1需求工作计划的制定

同《销售和咨询服务合同》流程。

4、2、2《二次销售和咨询服务合同》项目需求资料的收集

《二次销售和咨询服务合同》项目需求资料信息的搜集工作主要是对分公司提供的《客户需求报告单》的分析。

《客户需求报告单》由需求部提供编写规范，分公司人员负责填写，需求人员将就差异部分进行分析整理，作为编写《软件产品需求分析报告》的依据。

需求人员在对《客户需求报告单》的分析过程中，可以与分公司人员论证核实，也可以与软件人员论证平台的可实现性。

《客户需求报告单》确认后由分公司人员负责交客户签字，并将签字发回需求部，需求人员开始编写《软件产品需求分析报告》。

4、2、3《二次销售和咨询服务合同》项目需求的实施分工

同《销售和咨询服务合同》流程。

4、2、4《软件产品需求分析报告》的编写

4、2、5《软件产品需求分析报告》的论证

4、2、6签订《软件产品开发协议》

4、2、7签订《备忘录》

4、2、8产品的验收

4、2、9项目的验收

5、《技术服务合同》实施管理

5、1《技术服务合同》实施管理流程

5、2《技术服务合同》实施管理规范

分公司/管理咨询部根据售后服务合同或非合同客户技术服务需求，负责为客户提供技术服务。

分公司/管理咨询部按照客户服务规范，为客户开展技术服务。

服务人员到客户现场服务解决问题，由分公司/管理咨询部客户服务人员填写《现场服务工作单》，并请客户签字确认后，一份交部门经理，一份归入客户档案。

客户技术服务完成后，客户签字确认的《现场服务工作单》，成为客户服务工作的考评依据。

6、《品牌运作合同》的实施

6、1《品牌项目合作协议书》的审批和签订

品牌运作部与客户签订《品牌运作合同》后，由品牌运作部根据《品牌项目合作协议书》和《品牌运作合同》内容和要求，与设计师或其他合作伙伴签订《品牌项目合作协议书》及其附件《品牌项目实施计划》、《品牌设计项目验收单》或《品牌推广项目验收单》。

《品牌项目合作协议书》的内容包括：

总则、内容构成、付款条件、执行进度、实施人员组成、工作时间及验收、权利和责任及义务、违约责任、未尽事宜、合同附件、合同生效和补充事项。

市场中心在收到《品牌项目合作协议书》及其附件后的1个工作日内完成审批工作。

6、2《品牌运作合同》——产品开发设计

6、2、1《品牌运作合同》——产品开发设计流程

6、2、2《品牌运作合同》——产品开发设计规范

设计计划

实施及验收内容：

《品牌设计方案》、设计草图。

设计依据：

《品牌运作项目建议书》、调研分析、流行趋势。

实施人：

品牌运作部项目专案组。

验收人：

品牌运作部/客户。

验收依据：

《品牌设计项目验收单》。

实施期限：

7～10天。

验收期限：

1～3天。

图纸设计、审定及验收

设计图稿。

20～40天。

3～5天。

板型设计制作、审定及验收

板型、白坯布扎样。

品牌运作部。

样衣制作工艺指导、审定及验收

样衣。

设计图稿、板型。

5～10天。

反馈信息分析。

实施内容：

市场信息采集、分析。

实施依据：

《品牌反馈信息调查表》、《品牌反馈信息调查报告》。

执行地分公司/品牌运作部。

10天。

6、3《品牌运作合同》——品牌推广

6、3、1《品牌运作合同》——品牌推广实施流程

6、3、2《品牌运作合同》——品牌推广实施规范

制订计划

计划内容：

《品牌项目实施计划》。

《品牌运作项目建议书》。

《品牌推广项目验收单》。

1~3天。

调查、研讨与分析

调研与分析内容：

《品牌调研报告》。

3~5天。

设计/策划

设计内容：

品牌形象设计、推广策划。

《品牌策划方案》。

20~30天。

制作/推广实施

制作/实施内容：

制作/实施。

制作/实施依据：

10~30天。

《品牌反馈信息调查报告》。

《品牌反馈信息调查表》。

7、项目进度跟踪管理

7、1项目进度跟踪管理流程

7、2项目进度跟踪管理制度

7、2、1总则

为加强业务管理及考核，更好地履行合同，达到客户百分之百满意，制订本制度。

本项目管理制度跟踪的对象为总公司营销各部门、总公司涉及合同实施相关的各部门及分公司具体实施人员。

项目跟踪管理依据为《合同跟踪管理制度》、《销售与咨询服务合同》、《二次销售

与咨询服务合同》、《项目实施总体计划表》、《需求工作计划表》、《软件工作计划表》、《质检工作计划表》。

项目跟踪及管理工作由客户中心管理咨询部负责。

7、2、2合同执行过程的跟踪控制

合同签订后，由分公司或总公司管理咨询部根据合同编制并签发《项目立项通知单》，《项目立项通知单》分别报送市场营销部、财务部及稽核部各一份。

（立项部门自留一份）

由项目经理组织管理需求部、软件开发部、质量检验部根据各自负责的工作内容，分别编制《项目实施总体计划》、《需求工作计划表》、《软件工作计划表》、《质检工作计划表》。

上述各计划表制订部门留存一份。

同时由项目经理报送管理咨询部、稽核部各一份，另《项目实施总体计划》还需报送市场营销部及财务部各一份。

由管理咨询部根据《项目实施总体计划》、《企业管理改造项目建议书评审表》、《需求工作计划表》、《软件工作计划表》及《质检工作计划表》，在合同签订、项目经理任命后正式开始合同跟踪控制，填写《项目执行情况表》。

在项目实施的过程中，对于《项目实施总体计划》、《需求工作计划表》、《软件工作计划表》、《质检工作计划表》的延期执行情况及计划修改情况，需由相关的部门就计划调整情况提前2日提出书面的《项目执行情况通知单》，《项目执行情况通知单》为项目经理与客户签署的延期文档，抄送客户一份、项目经理、管理咨询部、市场营销部、督导部及财务部各一份。

对于公司内部各运作部门未按原计划完成工作，则需提前2日填写《项目执行情况通知单》就工作进度情况，包括对结果的评估、客户的意见、存在的问题等，向管理咨询部作书面报告，各相关部门自存一份，同时转至市场营销部、督导部、财务部各一份。

项目经理为保证合同的按时履约，对于在实施过程中各部门的计划调整情况应及时协调管理需求部、软件开发部、质量检验部、分公司对《项目实施总体计划》、《需求工作计划》、《软件工作计划表》、《质检工作计划表》的执行，保证合同按期执行。

项目经理应与客户保持密切联系，按照合同规定在每次要求的文档验收时间内及时收回合同款，并将客户签字确认的《项目实施验收单》报送至管理咨询部、市场营销部、督导部及财务部各一份。

财务部根据合同中要求的交款时间及《项目实施验收单》就合同的收款情况进行监督和催款工作，在项目经理未按时收回款项时，下发《催款通知单》至项目经理处并要求项目经理在1日内就未按时收款情况填写书面报告至财务部，同时财务部转交管理咨询部、市场营销部及督导部各一份。

管理咨询部应对每份《合同执行情况表》加以核实，然后在《合同执行情况表》中做相应记录。

管理咨询部根据合同约定的交货期，了解、检查项目实施全部完成的时间及项目完成质量并在《合同执行情况表》中做相应记录，同时该《合同执行情况表》作为某项目合同跟踪记录与合同一并存档。

财务部根据《项目实施验收单》及合同交货期，经与管理咨询部核实项目完成情况后，核实全部款项的回收情况，同时通知管理咨询部、市场营销部及督导部。

8、管理咨询实施规范

8、1立项制度

不管是分公司承接的项目，还是总公司承接的项目，都必须在合同签订后2个工作日内，由分公司或管理咨询部形成正式《项目立项通知单》：

由分公司任项目经理时，由分公司立项，并将正式立项报告传至管理咨询部备档，以便更好地行使监督和指导职责。

由总公司任项目经理时，并由分公司作为实施主体时，由总公司立项，并将正式立报告项传至分公司备档。

立项报告中，应明确任命项目经理、工作内容、工作时间、项目经理的权力和责任、项目组成员组成等。

项目经理：

分公司经理或总公司指定。

项目组成员：

分公司经理指定或总公司指定。

管理咨询部在接到分公司申请，落实分公司提出的需总公司各部门委派的项目组成员。

分公司未提出人员需求的，公司会指定管理需求部、软件开发部、质量检测部的成员参加本项目组，以便在项目执行过程中，工作联络和责任更加明确。

如在项目实施过程中出现项目组人员变动，该人员所在部门应在1个工作日内通知管理咨询部，由管理咨询部通知项目组所在部门。

8、2项目启动准备

8、2、1与企业决策层进行沟通

项目经理为企业高级管理人员介绍项目实施的全过程，并提示其中的重点环节，特别

要强调难点和有可能造成项目失败的情况（如传统管理思路和经营习惯的影响、企业内各层次员工对企业发展缺乏共识、片面强调个体利益而损害整体利益等）。

根本目的是谋求企业高层领导对管理再造的认识和对项目的全过程支持。

希望企业高层领导直接参与工作，督促企业所有人员认识到它的重要性，严格按照标准方案的规定和要求执行。

确定客户方企业重组领导小组。

领导小组组长代表企业与AA项目组进行配合，保证项目顺利进行。

领导小组成员应了解公司业务，同时有一定领导能力，能够组织、协调企业内各部门与AA项目组进行配合。

商讨并确定项目组成员

客户方成员：

包括领导小组组长（通常是企业总裁）、副总、主要业务部门经理、业务骨干、信息部门人员；

AA方成员：

项目经理、管理咨询顾问、管理需求人员、软件设计人员、质检人员、网络工程人员。

8、2、2实施动员

召开项目启动动员会

会议组织：

由企业领导小组组长与AA项目经理协商确定会议时间。

到会人员：

企业最高领导、企业领导小组全体成员、AA项目组主要成员。

会议主持：

企业领导小组组长

会议前提：

依据合同收到首付款后。

会议时间：

不宜过长，以调动积极性为目的。

会议地点：

由企业自行决定。

会议内容

介绍双方主要到会人员；

企业最高领导讲话，介绍双方合作的简要经过和强调实施企业再造的目的、意义以及在具体实施中双方密切配合的重要性等；

AA与会的最高领导讲话，强调实施企业改造的必要性、实施前后企业的变化、工作内容、初步计划和在具体实施中双方密切配合的重要性等。

内容可包括：

介绍企业管理再造的迫切性（国内竞争、加入WTO后的国外竞争）；

介绍软件行业和传统咨询业弊端，突出AA管理再造要素法可以使企业再造获得成功。

赞扬客户取得的成绩和勇于再造创新的决心和魄力；

表示AA与客户之间达成共赢体系的重要性；

宣传员工利益与企业利益的结合点，营造良好的企业文化氛围；

介绍此次工作的内容、范围和时间计划；

8、2、3确定实施计划

审议、通过项目实施计划；

计划一式4份，双方各执2份。

双方项目组负责人在通过的《项目实施进度计划表》上签字，并加盖双方公司有效印章。

项目经理指定实施人员编写《会谈纪要》，呈递企业领导小组组长。

8、3调研阶段

8、3、1了解企业发展目标

范围：

企业高层领导

内容：

企业基本信息。

详见《客户调研档案》

方式：

填写《客户调研档案》

索取资料：

收集的资料由AA项目经理与客户方提供者在《文档签收单》上签字。

有电子文档的需合理保存，避免损坏。

8、3、2了解企业运作现状

企业部门经理或主管

书面调查：

召开企业管理评估工作会

1、会议组织：

由客户项目负责人召集

2、会议主持：

客户项目负责人

3、会议日期：

根据合同范围，分部门召开

4、会议时间：

原则上每部门控制在一日内

5、会议地点：

共同商订

6、参会人员：

企业各部门经理或主管、AA项目经理及项目实施小组主要成员

7、交流方式：

AA管理咨询顾问引导企业相关人员回答有关该部门的问题，由企业各部门

经理或负责人介绍企业目前的基本运行状况。

8、会议内容：

围绕《客户调研档案》，了解企业管理运作现状。

项目实施人员可以通过类似于以上的问题作为深入了解客户现状的切入点，并在项目实施过程中向客户介绍我公司产品的优势，并对企业目前营销环节存在的问题加以分析，提出解决方案。

此阶段要求支持人员既能用AA的管理理念和信息管理工具能够带给企业的能力为指导，为客户提出解决现存问题的思路。

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