管理心理学现代管理丛书Word格式文档下载.docx

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正因为此，在学科形成上，管理心理学是在一般意义的管理学和心理学的边缘上产生和发展而形成的一门学科，它既是心理学的一个重要分支，又是管理学的一个重要组成部分。

这就决定了管理心理学的广泛渗透性和广泛的读者面。

人们对管理活动中心理现象的关注有着古老的源头，但是管理心理学形成为一门具有系统理论的独立学科还是20世纪中期的事情。

一般认为，20世纪50年代，以美国斯坦福大学教授莱维特（H．J．Leavitt）出版的一本以“管理心理学”命名的专著为标志来认定管理心理学的正式形成。

在此之前，研究、阐述心理学知识在工业企业领域中应用的书，都以“工业心理学”命名或被视为工业心理学方面的书籍。

当然，把“工业”换成“管理”并不是莱维特在没有缘由的情况下随便做出的。

实际上从20世纪20年代起，工业心理学的研究从霍桑实验中已认识到人的心理活动的重要性。

一直到20世纪50年代，人们才越来越清楚地认识到，在工业心理学中，对人的管理的研究占据着核心的地位。

被管理者的劳动积极性是影响生产效率的关键因素，因而也应是工业心理学的主要研究内容，于是管理心理学就应运而生了。

工业心理学在演进中产生出管理心理学，这是工业心理学研究进展和深化的结果，是工业心理学难以继续包容管理心理这一核心内容的必然反映。

内容简介

文摘

10．1．4团队精神由于精神是动力的源泉、行为的支柱，积极向上的精神能够焕发人无穷的力量。

因此，在团队管理中，团队精神是不容忽视的一个重要方面。

它是团队发展的灵魂和核心，不但集中体现着团队的组织追求、管理理念、成员的文化道德素养和社会价值取向，对组织成员的自我管理也起着潜移默化的规范作用，而且它更能够团结组织成员，增强集体凝聚力，提高团队的管理效能。

（1）团队精神的灵魂--共同目标“中国有很多优秀的人才。

这些人才好比一颗颗珍珠，需要一根线把他们连接起来，组成一串美丽的项链。

这根线就是企业的共同目标。

这个目标能够引导大家共同去追求、去努力。

”联想集团总裁柳传志先生的话道出了共同目标在团队发展中的地位与作用。

共同目标可以凝聚全体团队成员的士气和力量，使其为共同目标的实现而奋斗。

如果没有了共同目标，就谈不上什么团队精神，团队也就失去了存在的必要。

由此看来，团队在制定共同目标时必须慎重，尤其是对下面的几个问题必须认真考虑：

1）共同目标必须能够体现共同利益。

所谓共同利益，就是团队成员的个人利益在共同目标实现过程中或之后都能够有所体现。

而如何确定大家都认同的利益关系，却是任何一个团队都非常关注的现实问题。

可以说，共同目标是团队对其成员的利益吸引和行为方向的界定，这种基于利益基础的共同目标会给员工带来源源不断的动力。

如果失去了这一动力，成员便会消极懈怠，从而造成共同目标无法实现。

由此看来，共同目标的制定必须考虑员工的共同利益，使他们意识到共同目标的实现与否与他们自身利益的实现与否密切相关。

这一点也是一个团队必须做的。

目录

第1章导论

1.1管理心理学的学科论

1.2管理心理学的发展

1.3管理心理学的研究方法

第2章需要与动机

2.1需要与动机概述

2.2强化型激励理论

2.3内容型激励理论

2.4过程型激励理论

2.5激励理论的综合应用

第3章态度与价值观

3.1态度与价值观概述

3.2人性假设及管理

3.3态度改变的理论

3.4态度改变的实践

3.5价值观与管理

第4章思维与智力

4.1思维与智力概述

4.2决策

4.3问题解决

4.4创造性思维

4.5智力测评

第5章社会知觉

5.1社会知觉概述

5.2归因理论

5.3社会认知在管理中的应用

第6章气质、性格与管理

6.1气质

6.2性格

6.3气质和性格在管理中的应用

第7章工作中的压力、应激与挫折

7.1压力、应激与挫折概述

7.2工作压力、应激及其处理

7.3挫折及其处理

7.4职工的心理健康与辅导

第8章群体心理

8.1群体概述

8.2群体行为的基本规律

8.3群体的规范和压力

8.4群体的凝聚力

第9章群体中的人际关系

9.1群体中的人际关系概述

9.2人际沟通

9.3人际冲突

第10章团队建设与管理

10.1团队概述

10.2团队建设

10.3团队效能感

10.4团队管理

第11章领导心理

11.1领导心理的基本问题

11.2领导方式与理论

11.3领导方法与艺术

第12章组织心理

12.1组织概述

12.2组织结构

12.3组织变革

12.4组织发展

第13章组织文化

13.1组织文化概述

13.2组织文化的发展和建设

13.3跨文化组织文化

第14章综合案例分析

14.1三角集团的人才激励机制

14.2架起组织内部员工沟通的金桥

14.3神奇的基因“猎手”

14.4中国最有魅力的5大企业文化

参考文献

管理心理学论文

管理心理学是现代管理理论的重要组成部分，它是一门以心理学、社会学、文化人类学和政治学等学科为基础，以组织中人的心理活动和行为反应模式为研究对象的学科。

它主要探讨组织中个体、群体以及组织的行为规律，以便运用这些规律来预测与控制这些行为，以提高组织的效力。

它是心理学知识在组织管理工作实践中应用的结果。

是研究组织系统内，个体、群体及结构对组织内人的行为的影响，以理解、预测和管理人类行为，提高组织绩效的一门科学。

工商管理、公共管理以及公共事业管理中，管理心理学均是非常重要的核心必修课程。

在本学期的课程里，孙老师的授课方式让人感到很舒服，也让我增长了不少见识。

其实心理学一直是我小时候最想学的专业，可是由于种种原因，让我无法专修这门课程。

于是在填报专业的时候，看到人力资源管理专业有管理心理学这门课程时，就非常期待。

而从第一次上这门课程的时候就开始喜欢上它。

很早就知道，要学好心理学类的课程，所需要的课外知识相当多。

甚至在高中分文理科的时候，我担心选择理科会不会对以后学心理学有影响，当时就被告知心

理学中要运用的知识包含了文理两科，且生物很重要，所以我才选择了理科。

我很想做一名心理咨询师。

心理咨询师是指运用心理学以及相关学科的专业知识，遵循心理学原则，通过心理咨询的技术与方法，帮助求助者解除心理问题的专业人员。

心理咨询师需有一定的观察、理解、学习、判断、表达、人际沟通能力，及自我控制、自我心理平衡、交往控制能力。

我一直觉得如果可以学好心理学的人，是想做什么都可以成功的。

可是与心理学专业擦肩而过，让我感到非常遗憾。

在老师讲的很多例子里，霍桑实验是我印象里最深刻的。

不管是管理心理学，还是管理学，甚至工作分析等课程，都提到这个实验。

霍桑实验的重大贡献之一，是把心理学研究方法全面引入管理领域。

访谈实验从心理学的角度，对管理中的许多问题给出了全新的解释。

过去，人们认为主观就是主观，客观就是客观，人总不会把客观没有的事情凭借主观印象变成事实，但霍桑访谈对此有了新的值得探讨的资料。

管理活动中，找准问题比解决问题更重要。

如果问题找不准，就像医生诊断错误，哪怕是用最好的药也不能治病。

作为管理人员，面对事关员工的一些现象，必须弄清楚真正的原因究竟是什么，对证下药。

倾听是最好的方法。

比如:

前不久听说，中国曾经有大学生因为学校晚上12点以后宿舍停电，他们要看足球世界杯比赛而骚动抗议。

作为学校领导，必须弄清楚，学生对学校管理的意见难道真正是因为看足球吗?

就事论事式的解决问题，并不能真正改善学生与学校的关系。

举一反三，类似的现象在各企业甚至政府都是十分常见的。

而把心理学运用到管理学里面，则是一种突破。

什么是管理者?

管理者通过别人来完成工作，他们作决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。

管理者在组织中完成他们的工作。

法约尔提出，所有的管理者都发挥五种职能:

计划、组织、指挥、协调和控制，今天，这些职能被简化为计划、组织、领导和控制。

管理者的角色有人际角色、信息传递角色、决策角色。

管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不完美，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。

用管理学大师杜拉克的话来说：

“如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。

一个组织必须有这样一个形式：

在一个由普通人组成的领导集体领导下能够正常地运行。

” 

换句话说，管理的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情来。

管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。

如果我们放弃那些盘踞在我们大脑中的错误观念，自己来判断一下我们周围的成功（以及失败的）管理者，我们就会发现一个企业家、管理者的成功和智商高低并不成正比。

我经常举的一个例子是我中学同学里最成功的企业家不是考分最高、学习成绩最好的几位，而是当时最不受教师喜欢、重视的几位。

同样，一个人是外向型还是内向型的，对成功也不是关键。

我见过一些外向、善于言辞、善于沟通的成功的管理者，也见过不少外向而失败的管理者。

同样，我也见过不少内向却有极大领导力和号召力的管理者。

很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。

但如果我们睁开眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。

照“第五级管理”研究者的说法，恰恰是后一类人更容易取得成就，因为他们具备了取得成功的两个基本心理素质：

一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。

所以，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，他们的特质、性格、秉性如何，而是关心他们如何做事情，他们做事情的时候遵循什么样的标准。

把事情做正确 

那么，有效管理者的标准是什么？

如果拿产品的质量标准作一个比较，我们更严格的问题是：

管理的质量标准是什么？

我们大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。

经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”。

换句我们常人能弄明白的话就是：

“把事情做正确。

如何把事情做正确？

我们通常通过关注做事情的过程，关注每一个细节。

如果我们处处都把好关，那么产出自然是最高的。

但就管理而言，这是一个错误的质量标准，至少不是最重要的质量标准。

为什么这么说？

因为这样一个标准让管理者把眼光放在细节，而不是管理的更为本质的目的：

效果。

效果是什么？

就是我们做一件事情的结果，就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的目标，就是我们在做正确的事情。

有一则寓言是这样将的阿拉伯国家有一个传说中像阿凡提一样的机智、神奇的人物，叫Nasrudin。

Nasrudin和当地的大富翁一起在市场上卖驴。

大富翁的价格是500元一头，Nasrudin是80元一头（有点像无敌价格）。

一段时间下来，大富翁根本卖不出去，财富缩水了许多。

Nasrudin却变得越来越富有。

大富翁不得已，设宴招待Nasrudin，想把他灌醉后套出Nasrudin的秘密。

机会终于来了。

大富翁问喝得有些不知南北的Nasrudin：

“我让农民免费给我的驴子提供粮草，也不付他们工钱，但我的成本还是降不下来，不得已每头驴卖500元。

你怎么能做到每头驴卖80元还能够赚钱？

Nasrudin回答他：

“你偷了农民的草料以及时间；

我做得比你简单：

我直接偷了驴子来卖。

我们自然不应该学Nasrudin去偷驴。

但要知道两者的区别在于：

Nasrudin在做“正确”的事情。

大富翁在试图把事情做正确。

这正是值得我们学习的地方。

`

印象管理是管理学中也是一个重点内容，它是指人们试图管理和控制他人对自己所形成的印象的过程。

印象管理的过程通过包括两个阶段，一是形成印象管理的动机，二是进行印象建构。

印象管理的动机是指人们想操纵和控制自己在他人心目中的印象的意愿程度。

它取决于三方面的因素：

印象与个人目标的相关性、目标的价值、期望留给他人的印象与认为自己已经留给他人的印象之间的差异。

印象建构是指个体有意识地选择要传达的印象类型并决定如何去做的过程。

它包含两个过程：

（1）选择要传达的印象类型；

（2）决定如何去做。

在组织中，人们最常使的印象管理的策略主要有两种：

降级防御策略和促进提升策略。

当个体试图使自己为某消极事件承担最小责任或想摆脱麻烦时，就可以使用降级防御策略。

如解释、道歉和置身事外等。

当个体试图使自己对某一积极结果的责任最大化，或者想让自己看起来比实际更出色时，会使用促进提升策略。

如争取名份、宣扬、揭示困难和联合等。

通过这段时间对这门课程的学习，使我了解了有关心理学的基本知识，学会了通过对他人心理的分析而更加了解、接近他人。

也对社会上的一些现象有了更深入的了解。

《管理心理学》是一门专门研究管理活动中个体、团体、组织的心理活动规律的学科。

它强调以人为中心和人力资源管理和开发的理念，协调组织与团体的人际关系，改善组织与环境条件，改进领导与管理方法，调动人的积极性、主动性和创造性，从而实现组织目标和促进组织与人员发展。

我选择了人力资源管理这个专业，而在西方发达国家，从事人力资源管理的人员几乎都具有心理学的知识背景。

随着国际化程度的增强，在中国企业中，从实际应用和系统理论的双重角度来学习心理学，是人事管理人员更好从事工作的基础培训。

在今后的学习工作中，我会将管理心理学里的内容运用到实践中去。

学习是一个漫长的过程，管理心理学发展至今也经过了漫长的时期，因此要在实践中去将它的作用发挥出来，不断完善、创新，这是我们学习最主要的目的。

管理心理学

2006-04-0919:

49

导论 

第一个问题：

管理心理学对象

管理心理学研究组织管理活动中人的心理活动规律，以期调动人的工作积极性，提高工作效率与管理效率的科学，是社会心理学的一门应用分支。

管理心理学内容：

个体心理：

人的需要与动机激励，人的态度及其改变。

群体心理：

人际关系，意见沟通，群体心理，群体凝聚力，群体士气。

领导心理：

领导者影响力，领导威信，领导有效性理论。

组织心理：

组织机构，组织理论，组织发展。

几门邻近学科研究对象之间的关系：

工程心理学：

人—机关系 

人事心理学：

人—事关系 

管理心理学：

人—人关系

第二个问题：

管理者的人性观—西方心理学关于人性的假设

（ 

一）麦格雷戈（DouglasMcgregor）的Ｘ理论与Ｙ理论

关于人性的假设，是管理人员人性观的组成部分，即他们关于人们为什么要工作，应该怎样激励他们去工作的一种总的看法。

麦格雷戈把管理者关于人性的假设分为Ｘ理论与Ｙ理论，他是比较赞成Ｘ理论而反对Ｙ理论的。

Ｘ理论：

对人性的看法：

１．认为人对工作具有天生的厌恶，总要设法逃避；

２．多数人无雄心大志，不愿负责任，甘愿受人指挥；

３．人们工作只是为了金钱和物质财富；

４．人天生只关心自己需要的满足，个人目标总是与组织目标相矛盾；

５．为了激励人们朝着组织目标努力，必须给以强制、监督和惩罚。

在管理措施上：

１．认为管理就是计划、组织、指导、监督、控制，倾向于任务管理；

２．认为管理是少数人的事，与多数人无关；

３．用严格奖惩激励职工的工作的积极性。

Ｙ理论：

１．人是好动的，如果环境有利，工作就如同游戏与休息一样的自然；

２．人们在执行任务中，能够实行自我监督和控制；

３．人不仅仅会接受责任，而且会主动地寻求责任；

４．人有着高度的想象力、创造力，在现代工业条件下，一般人的潜力只用了一部分。

１．强调组织目标与个人目标融合；

２．强调创造良好的环境，使职工能发挥自己的聪明才智；

３．要求由集权化管理走向参与管理。

超Ｙ理论：

摩尔斯（J.J.Morse）与洛斯齐（J.w.Lorsch）认为无论是Ｘ理论还是Ｙ理论都不能适用于一切人，人们是带着各式各样的需要和动机到工作中来的，组织形式要依工作性质不同、人的需要不同而定。

Ｚ理论：

把日本型的组织按美国方式进行修改，得到的一种混合型。

（二）雪恩（ＥdgarH.Schein）的人性假设

—经济人、社会人、成就人、复杂人

1.经济人假设

认为人们工作只是为了追求经济性刺激物；

职工本质上是被动的；

管理的重点在工作效益上，而人们的情感、意志是不重要的。

2.社会人假设

认为人的最大的动机是社会需求，只有满足人的社会需求，才能最大限度地调动人们的工作积极性。

3.成就人假设（自我实现的人）

认为人们总是力求最大限度地发挥自己的潜能。

表现自己的才能，取得成就。

4.复杂人假设

认为人们的最大需求并不可能都是一样的，而是因人、因时、因事而异。

不可能有纯粹的经济人、社会人、自我实现的人，只有在不同的情况下作不同反应的复杂人，管理措施也要因人因事而异，灵活多变。

第一讲 

动机激励

一、动机与动机激励

（一）动机动机是个体发动或维持其活动并使这一活动指向一定目标的内部动力。

（二）动机结构在动机结构中需要与诱因是两种主要的心理成份，而需要又是更为基本的。

诱因:

能够满足个体需要的那些客体、情境和条件。

（三）动机在活动中的作用

１．启动作用

２．指向作用

３．维持作用

（四）动机激励：

利用各种诱因条件，使个人已有的活动需要由潜伏状态转入活跃状态，成为实际活动的推动力。

内驱力降低 

需要→内驱力→动机→活动→结果→需要满足→新的需要

↑ 

↑

诱因 

动机激励过程图示

—行为主义激励理论:

物质刺激，奖励惩罚

--需要层次论（马斯洛）

--内容型 

生存关系成长理论（阿尔德弗）

成就需要论（麦克莱伦）

认知派激励理论 

--双因素理论（赫茨伯格）

--期望理论（弗罗姆）

---过程型 

目标理论（德鲁克）

公平理论（亚当斯）

—综合型激励理论 

--归因理论（海德）

二、需要层次论（马斯洛A.H.Maslow）

（一）需要层次论的基本内容

1.人的基本需要有五种：

生理、安全、爱与归属、尊重、自我实现。

2.五种基本需要按一定顺序逐级上升。

3.只有低一级需要基本满足后，高一级需要才能成为行为动力。

4.高一级需要产生时，低级需要并不消失。

同一时期内，人就有多种 

需要并存，但有的需要占主导地位。

5.大多数人需要层次按固定顺序排列，但有七种人是例外。

（二）需要层次论在管理中的应用

注意：

人的需要的动力性；

人的需要的多样性；

人的需要的层次性；

低层次需要的基础性；

优势需要的主导性；

高层次需要对低层次需要的支配性与作用的持久性；

人的需要的个别差异性。

（三）关于需要层次论的争论

1.马斯洛把人的基本需要排成一个层次系统，对于了解人的需要结 

构是有好处的。

2.马斯洛对几种需要层次的排定，指出需要由低级向高级发展的顺 

序，是符合人的心理生活实际的。

3.马斯洛谈的几种需要都是以个人价值为中心的，是否概括了人的 

全部需要，还存在有不同看法。

4.把人的需要由低级向高级发展的过程看成是自然成熟的过程，忽 

视社会存在与社会实践对人的需要发展的作用。

三、双因素理论（赫茨伯格F.Herzberg）

（一）实证研究基础

（二）双因素理论的基本观点

1.与人的工作动机有关的因素有两类：

一类为保健因素（企业政 

策、工作环境、工资水平、人际关系、福利、安全等）；

另一类 

为激励因素（包括成就、认可、成长发展、责任感等）。

2.保健因素与激励因素的关系与激励因素的关系相当于外部动机与 

内部动机的关系。

3.修正了传统的满意与不满意的观点

满意 

传统观点 

不满意

● 

●

…………………………………

赫茨伯格观点

没有满意 

（激励因素）

没有不满意 

不满意

（保健因素）

4.激励因素是以工作为核心的

（三）双因素理论在管理中的应用

1.观点上的启示：

为了调动职工的工作积极性，不能只考虑到资、 

奖金、安全、工作环境等保健因素（那样只能保证大家没有意见，