经管类案例分析NETFLIXWord文档格式.docx

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缺乏内容是Netflix的致命缺陷

最近，许多出版物竞相报道了人们对流媒体服务的强大需求。

这些趋势表明，流媒体需求必将持续增长。

从过去一年平板电脑、智能手机的销售量方面便可见一斑。

只要略微看下苹果公司最近的季度报告便足以证明，越来越多的移动终端使得人们无时无刻都在消费内容产品。

视频分享网站持续高速发展，包括谷歌，雅虎，微软在内的几乎所有网站都在提供大量的视频内容。

而所有这些信号都表明人们对流媒体需求的持续增长，未来Netflix的角色将饱受挑战。

在流媒体服务方面，Netflix拥有强有力的竞争优势。

相比康卡斯特的有线电视订阅来讲，Netflix拥有更独特的流媒体用户。

但它仅仅是一个我们获取最喜欢的电视节目、电影、纪录片的“平台”之一。

无论是在新的播出季之前追电视秀，还是在前传续集之前追电影，Netflix已经被认定为其他服务的补充。

而Netflix如何成功的运营在线内容平台？

或者说，一个公司如何仅仅依赖内容观看平台就能成功？

相对的，康科斯特正在悄悄的向内容提供商转变。

2011年，康卡斯特购买NBC51%的股份，这是其从核心视频、网站、语音用户服务向多元化转变的证据。

近日，康卡斯特收购MSN，其也包含了强大的网络。

从康卡斯特和时代华纳发展模式上，我们不难发现，拥有内容是企业发展和多样化转变的重要因素，而公司在电视分销渠道上趋于保守。

越来越多的公司正在巩固与创造其内容资产，显而易见，内容为王已经成为未来主宰这些公司的强大杠杆儿。

成功或破产

因此当Netflix持续推进其国际扩张战略，我们需要思考这样一种依托网络内容分发平台作为其增长的驱动力的战略带来的后果。

在过去一年，竞争的威胁已逐步白热化，可以这样说这样的威胁正在开始影响Netflix的发展。

不管是国内市场还是国际市场，增长正在放慢。

而内容的成本将继续上升，像DISCOVERY这样的内容商仍然将重点放在长期内容许可协议上以产生稳定收入，而不是放在在线流媒体平台上。

Netflix也许能够生存下去，并参与到持续的流媒体需求市场中。

然而，从投资的立场看，Netflix还有太多的东西需要证明。

三．公司简介

Netflix是一家美国公司，在美国、加拿大提供互联网随选流媒体播放，定额制DVD、蓝光光碟在线出租业务。

该公司成立于1997年，总部位于加利福尼亚洛斯盖图，1999年开始订阅服务。

2009年，该公司可提供多达10万部DVD电影，并有1千万的订户。

2007年2月25日，Netflix宣布已经售出第10亿份DVD。

目前已经成为全世界最大的在线影片租赁服务商。

四.Swot分析

优势（strength）

1数据优势

●Netflix在线订阅模式的多年发展,积累了大量用户数据。

通过对大数据的分析，可迅速掌握用户的观看习惯、偏好、互动方式。

以此为基础,极具针对性的制作出用户喜欢的原创内容,继续强有力的扩大用户流量。

●大数据，云分析。

Netflix拥有的完善用户推荐系统。

20000部流媒体的视频库，为用户推荐个性化的内容。

搜集用户使用其服务时产生的各种数据，从第三方调查机构取得数据，对Facebook或Twitter等社交媒体的数据进行综合分析，完善的推荐算法，推荐准确度越来越高。

将用户引向未曾被关注的电影或节目。

优化了各类影片的使用率，也有效发掘了用户需求。

2用户体验优势

●打破传统内容运作模式。

与以往美国电视剧播出模式不同，通过在线视频网站Netflix播出，而非依托电视台;

不是每周播出一集，而是一次性推出第一季全部13集的“饕餮模式”。

●专业评论师在线互动点评，提高用户黏度，同时了解用户喜好。

●互动式体验，整合Facebook进行视频发现。

通过整合视频发现平台，给予用户信任的信息源。

Netflix用户可链接到Facebook上。

向Facebook好友共享自己正在Netflix上观看的流媒体内容。

3战略优势

●Netflix已研发出成熟的技术来实现传统电视节目触网。

对原创内容导入提供了强有力的技术支持。

●视频的核心竞争力是原创内容。

Netflix已与多家电影动画制作公司达成长期合作协议,如梦工厂等。

将持续为用户提供原创内容。

●把握流媒体时代趋势，让电视节目实现B2C模式。

从在线DVD租赁向在线视频点播转型,通过战略调整,即用户花费7.99美元包月费就可获得Netflix的DVD租赁服务和流媒体服务，顺利嫁接了用户资源，获得了差异化竞争优势。

劣势（Weakness）

●作为渠道商，缺乏内容使netflix发展受制于人。

影片提供商提价，限制内容,将对公司运营上形成巨大威胁。

●竞争对手在流媒体服务方面持续发展，形成有力的竞争。

包括谷歌，雅虎，微软等在内的几乎所有网站都在提供大量的视频内容。

机会（Opportunity）

●拓展海外市场。

Youtube80%的用户来自美国之外，Skype83%的营收来自海外Netflix的海外用户仅有800多万，相当于国内的1/5。

海外市场空间巨大。

●引领移动终端。

平板电脑、智能手机的销售量不断增加，越来越多的移动终端使得人们无时无刻都在消费内容产品。

因此,移动终端将是一块大蛋糕。

●流媒体行业前景巨大。

人们对流媒体服务需求持续增长。

因此，netflix必须赶上潮流，快速进入，分得一杯羹。

●互联网电视，下一座金矿。

互联网电视的快速普及，为netflix把高清电影视频引入家庭影院提供了可能。

人们对付费视频的需求日趋增大，更多的电影、电视剧、MTV都将在网络上被用户看到。

用户支出的费用只有买DVD或去电影院的1/10，同时还不受时间、空间的限制，再加上未来互联网电视的推动，付费视频的增长空间会非常大。

威胁（weakness）

●内容价格飙升，公司回购股票。

导致资金压力增大，其一，Netflix每年需要向流内容支付7.41亿美元，对为期1-3年的流视频交易支付逾20亿美元。

其二，Netflix管理者批准价值3亿美元的股票回购计划。

●流媒体需求剧增。

用户对流媒体的需求增长压制原来公司的DVD租赁业务。

●网速限制更庞大的消费者。

成为netflix进一步发展的瓶颈。

发展美国联邦通信委员会（FCC）最近公布的宽带安装地图（broadbanddeploymentmap）显示，约1半的美国家庭网络速度足以播放Netflix的视频。

不过FCC的地图只说出了部分事实，大部分数据来自理论速度，不是用户真正享用的速度。

过半数家庭还无法看高清。

●传统有线电视服务商的抵制 

。

电视比网络电视最具优势的地方难道不是它们拥有优先播出热门大片的权利，Netflix推出的立即观赏（Watch 

Instantly）服务正在侵蚀有线电视的优势，许多电信商在华盛顿发起了一个活动，号召制定法规组织Netflix侵占美国人的起居室。

他们拟定了一项联邦法律，该法律将会使得在互联网观看流视频非常昂贵。

●节目生产商的顾虑。

Netflix是好莱坞宣传最不受欢迎的渠道。

电影一般都先登陆影院以及诸如Redbox的DVD服务商，最后才能够到定制有线电视服务商以及Netflix的手上。

这样做的原因部分是由于Netflix并没有付费太高，部分大型电影工作室并不希望减少他们的DVD和有线电视许可交易。

他们推迟或者限制某些内容的准入，人们能够在Netflix上看到前四季的“Friday 

Night 

Lights”，但是唯有在NBC上才能看到第五季以及最后一季。

超级碗和学院奖典礼则是一直都不允许Netflix，Hulu或者YouTube

●新的竞争对手。

电视公司Comcast刚刚并购了NBC 

Universal，提供有线电视、网络浏览以及电影一站式服务。

亚马逊推出自己的视频流服务，提供在线的DVD租赁服务直接和Netflix竞争，交79美元年费，就可以成为Amazon 

Prime会员，享受亚马逊两天免费送货服务。

无需另外付费，Amazon 

Prime用户将能够享受无限制免费的多达5000个电视和电视短片流服务。

Facebook宣布和时代华纳旗下的华纳兄弟合作，开通在线观看最新大片“黑暗骑士”（Dark 

Knight）的收费服务。

Facebook用户只要花费3美元或者30个积分，就可以在网络上享受这部电影

五.营销模式

1.数据库营销

●扩充内容库，长尾内容盈利。

Netflix通过会员对个人清单的填写以及系统的推荐让许多冷门电影进入了候选榜单，而这对于Blockbuster的传统DVD租赁店面是不可想象的，因为客户一般都是冲着热门电影去的。

从公司的电影资源成本方面考量，热门电影的成本一般较高，Netflix公司通过增加冷门电影的比率，从而提升了公司的盈利能力。

●数据挖掘需求，渠道定制内容。

提供高度个性化体验，不断完善用户推荐系统。

Netflix拥有一个包含20000部流媒体的视频库，这个强劲系统可以为用户推荐个性化的内容。

Netflix通过数据分析向用户推荐影片，不仅搜集用户使用其服务时产生的各种数据，还从第三方调查机构取得数据，并对Facebook或Twitter等社交媒体的数据进行综合分析，不断完善推荐算法，使得推荐准确度越来越高。

通过推荐系统进行影片推荐，并将用户引向未曾被关注的电影或节目。

这不仅优化了各类影片的使用率，也有效发掘了用户需求。

●突破授权模式，积累原创资源。

大规模的版权费用支出也不可能网罗所有的视频节目，仅依靠第三方内容供应不是长久之计。

视频的核心竞争力是原创内容，这也是Netflix一直渴望涉足的。

通过数据分析发行《纸牌屋》，Netflix高调进入原创内容市场。

数据显示，每天用户在Netflix上产生3000多万个行为，比如观看视频时点击暂停、回放或者快进，并且用户每天还会给出400万个评分，以及300万次搜索请求等，Netflix决定用这些数据来制作一部电视剧。

每次用户的搜索、正面或者负面的评分，这些数据都会和第三方数据综合起来分析。

此外，地理位置数据、设备数据、社交媒体分享数据、用户添加书签数据、每次用户登录授权的数据以及每部影片或者剧集的数据，都会进入Netflix庞大的数据分析系统里去。

通过对2900万用户进行数据分析，得知喜欢BBC经典剧集《纸牌屋》的用户大多喜欢大卫•芬奇导演的影片，同时又喜欢凯文•史派西出神入化的演技，于是Netflix将这三种元素融合在一起，推出了由大卫•芬奇执导、凯文•史派西主演的政治惊悚剧《纸牌屋》。

正如预期的那样，《纸牌屋》一经播出便好评如潮，并成为Netflix网站点击量最高的剧集。

2.体验式营销

●支持正版，永远高清。

正版netflix网站的影片全都是正版版权购买准予播放，而会员付费制也从一定程度上稳定了一些高端客户群体。

与其他免费视频播放网站不同，netflix拥有最清晰的画质，并且流畅无广告，一旦客户群体享受到了不同于以往的影片观看体验，就会成为潜在的稳定客户群体。

Netflix已经开始测试4K流媒体播放平台，预计明年上线。

这意味着，4K并不是有线电视的独特优势，Netflix在不久的将来也可能会提供超高清画质的视频。

●内置WiFi，引领未来。

随着网络技术的发展，将来几乎每一台电视都会内置wifi和Netflix，Netflix将创造惊人的用户体验，将会有更加广阔的市场前景。

●加强互动式体验。

整合Facebook进行视频发现，Netflix意在整合一个视频发现的平台，未来的视频发现渠道将主要来自用户信任的信息源，如朋友的推荐等。

由于社交网络逐渐成为在线视频流量的重要入口，Netflix日前宣布其美国用户可以链接到Facebook上。

与Facebook整合后，登录Netflix时，用户将看到链接到Facebook并共享内容的选项;

这意味着Netflix用户可以向Facebook好友共享自己正在Netflix上观看的流媒体内容。

人们在观看视频的时候往往存在着网络社交的需求，这些社交元素本身也构成了视频平台用户黏性的重要组成部分;

视频平台的用户黏性，不仅依赖于内容也依赖于社交元素。

用户在观看内容的时候，如果能够针对内容发表评论，并邀请其他人也这么做，事实上相当于建立了一个以内容为中心的小型社交网络。

从社交的角度看，视频可以增加社交的深度，展现出社交的价值。

人们往往根据“人以群分”的原则构建自己的社交和人脉圈，与朋友分享感兴趣的话题。

这对于视频的价值在于，内容的制作可以与社交圈的某类主题更加契合，这样的视频内容更容易找到目标受众。

换句话说，具备社交要素的视频，更容易帮助上游的视频制作环节进行精准的内容制作，也有助于广告主更精准地投放广告。

●用户体验为上,一切简约化为主.netflix的影片观看过程中没有广告插入，用户无需下载即可观看超高清的影片，简单清爽的用户首页界面上用户可以直接点播继续观看上次的未看完的影片，也可以接受netflix为你所推荐的影片。

在精准的影片推荐事实上，用户对netflix品牌的认可度，信任度将不断上升，自然也更愿意留在这里。

为了方便用户在不同设备上的观看需求，在你的iphone手机上可以安装netflixapp，随时观看公司提供的影片，这种应用在hdtv、laptop、和ipad上也能够得到实现。

公司最近还发布了DIAL机顶盒应用，让netflix的应用范围变得更广。

3.关系营销

●利用经验优势，发挥互动能力。

在还是以DVD租赁为主要业务的时候，公司的在线客户需求管理是成功的，在该系统的设计中，公司市场营销人员积极投入其中，对在线系统设计的界面友好度、用户导向和内在商业逻辑提出建议和意见。

除了一些微小的缺点，例如等待时间可能稍长和时而发生的DVD丢失情况外，客户对Netflix的服务满意程度远远高于传统的影像租赁店，在服务中得到的满足最终转化为客户对公司的忠诚度，公司在客户之间建立起信任的基础。

Netflix所做的不仅仅是把市场营销搬上互联网和其他活动媒体，而是有目的地在在线营销中影响消费者的采购习惯和对产品的认知。

Netflix的在线反馈显示，电影爱好者非常渴望能够和其他有同样爱好的人相互交流，这一商业需求在Netflix的市场营销人员和IT人员的合作下迅速转化为吸引客户的手段——Netflix在其网站上推出了影评专家、电影制作人、电影爱好者等共同参与的在线讨论社区。

在线讨论的发展对引导客户消费习惯的改变起到了很大的作用，因为Netflix带来的新电影租赁习惯本身就是在线讨论的议题之一。

●内容原创,提高议价能力。

Netflix《纸牌屋》的成功给自己增加了议价的筹码，摆脱了对影片提供商的完全依赖。

与提供商的谈判地位在逐步提高。

4.创新式营销

●颠覆未来，把大片搬回家。

Netflix不仅自己拍电影，还想让用户随时随地同步观看正在影院热映的大片。

Netflix首席内容官特德•萨兰多斯（TedSarandos）表示,希望大片在影院和Netflix同步上映，消费者定会为此喝彩。

一些小成本的电影已经这样做了，为何大片不行？

为何不满足消费者意愿，让其看到想看的大片。

”Netflix有可能推出自主的大片拍摄计划。

●稳步前进，问鼎互联网电视。

Netflix已经和多家欧洲有线电视提供商签订协议，通过机顶盒额外选择优质内容，从而实现有线运营商和流媒体服务商的共赢，有望于通过有线电视机发展更多的客户。

六.企业战略分析

内部-----微观分析

1.有形资源

●极具吸引力的原创剧。

从纸牌屋的一炮走红到14项艾美尔奖项的提名,Netflix以“放手一搏，极有信心”的态度，运用“以名气取胜”这一成功法宝，抓住了目标收视人群们所想要的一切，无论从哪个方面，Netflix都知道自己在做什么，并且如何做好。

●稳定并不断扩大的客户群体。

Netflix是世界上最大的流媒体播放服务商，从最开始的DVD租赁商到现在的在线互联网随选流媒体，已经形成了自己一套独到的经营模式，并且拥有了一群忠实的观影者。

●娴熟高超的研发技术。

Netflix注重跟随科技发展潮流，能够以最快速度变更策略把产品带到最新科技里面去。

不管是在电脑、手机、wii、还是xbox上都能观看影片，让观影更简单，实现了“随时观看”和“随地观看”用户需求。

2.无形资源

●良好的业界名声。

世界上最大的流媒体播放服务商，获得14项艾美尔提名的美剧的制造商，已经连续五次被评为顾客最满意的网站。

●优质的服务。

丰富多样的影视资源，快速便捷的购片享受，免费快捷的影片递送，高清，流畅，无广告的影视播放，以及贴心细致的影评设置，使得看电影已不仅仅是视觉的触动，更是一场服务文化的盛宴。

3.财务资源

●Netflix通过向私募股权投资机构TechnologyCrossoverVentures出售价值大约2亿美元的可转换债券，以及向T.RowePrice旗下基金出售价值2亿美元的股票，该公司已获得4亿美元融资。

分析师认为，出售公司可转换债券和股票，将有助于Netflix弥补资金不足的问题。

4.营运能力

●生产管理——运用雇佣军模式的运作方式，高薪聘请10X员工，职责分明，努力达到“找最好的员工，把产品做好”这唯一目的。

●营销能力——重市场，轻利润，在薄利多销的同时，拓展市场，赢得更多用户。

坚持“质量比数量重要得多”信念。

比起要涵盖所有内容，不如把每一个细分类里的目录做到极致。

以极致高端的服务牢牢抓住用户的心。

外部-----宏观分析

1.波特五力分析

●供应商的议价能力：

由于Netflix主要通过购买版权播放影片，从而制片方的潜在讨价还价能力就大大增强，一旦制片方增加版权价格，Netflix就会面临成本增加而利润减少的窘境

●购买者的议价能力：

Netflix一直采用会员付费制，从而会员对产品的要求也就会增高，一旦消费者对Netflix的服务有所不满，可能就会终止会员身份。

不过Netflix也一直致力于影片的流畅度与清晰度，片源广泛，绝无广告，用最优质的服务留住每一个会员

●新进入者的威胁：

越来越多的模仿Netflix的网站陆续出现。

●替代品的威胁：

Netflix拥有很多对手，尤其是亚马逊、hulu和HBO，还有另外一些免费视频点播网站，都是它的潜在威胁。

因为有很多网站都是免费的，无形中成为了Netflix的替代品，从而造成威胁。

●同行业竞争者的竞争程度：

可以说Netflix的对手的竞争能力十分强大，尤其是HBO这个大牌。

不过从最近的形势来看，Netflix已经叫板HBO，虽然对手的竞争力很大，Netflix自身也拥有着更为强大不畏的力量。

七.企业战略的制定

1.企业战略目标的确立

●长期基本目标。

Netflix长期基本目标是进一步拓展在线流媒体服务业务。

通过自己原有的大量客户的资源优势，利用完善系统的客户推荐体系，将一部分DVD电视订阅用户嫁接到在线流媒体服务上。

同时积极投资原创视屏节目，《纸牌屋》的创立与成功播出便是一个成功的试点。

未来Netflix会将主要立足于在线流媒体服务，加大原创视频的投入，积极向国际市场扩展。

2.经营结构目标

●挖掘企业内部资源潜力。

Netflix拥有强大的数据库资源，多年的DVD业务使其拥有数量庞大的用户。

Netflix的每月的视频访问超过10亿次，Netflix的流量在峰值时，拥有全美互联网1/3的流量，是全球最大的云计算实例,它的科技研发队伍已经相对成熟，可以深入的为每一个用户提供差异化的服务。

●实现企业规模经济。

在线流媒体这样一个的高度竞争市场中，Youtube与HBO这样的媒体提供商本身规模比Nteflix强，而且正在尝试新的技术来扩展市场，而Netflix表示他们将专注于会员付费制，避免广告主付费以及按次付费，并拒绝定位之外的流媒体内容（新闻、体育、用户生成以及成人等），要想做到这一点就必须尽量扩大企业规模，并尽可能的迅速发展甩开竞争对手。

3.企业策略选择

●进入流媒体行业的时机选择

Netflix公司多年来一直想摆脱银色的DVD碟片，早在互联网泡沫最疯狂的2000年Netflix公司的技术团队就曾尝试通过互联网将电影送入家庭终端，但因当时宽带技术的限制失败。

之后Netflix又开发了具备网络传输功能的机顶盒但还是被CEO黑斯延斯砍掉。

真正启发Netflix走向转型之路的是2005年诞生的YouTube，这种全新的流媒体形式凭借着即时点播的方便快捷迅速在用户中流行起来，Netflix开始让他的团队研究起流媒体。

后面的发展也证明这是正确的，随着宽带与即时点播技术的进步，流畅的观看高清电影成为可能，流媒体的前景愈发光明。

对于战略时机的把握是十分重要的，如果不是YouTube进军流媒体，Netflix给予了高度重视，有可能它还徘徊在DVD业务上。

●行业结构向利于自己方面发展选择

在业务转型时期里德•哈斯汀斯将该公司的业务一分为Netflix主营流媒体服务，Qwikster主营DVD服务，并上调包月费，由此流失大量的用户与市值，于是马上转变策略，挽救了公司战略上的决策失误。

在付费模式上决定在不增加现有会员额外费用的基础上，将流媒体作为在线DVD租赁服务的一部分免费提供，即订户花费7.99美元包月费就可获得Netflix的DVD租赁服务和流媒体服务，这样将用户成功嫁接到流媒体上的做法，促成了公司成功转型。

●差异化创新选择

作为在线流媒体服务平台，内容上的短缺是制约公司以后的短板，每年支付给制片商高额的费用使Netflix资金效益大大缩水，而且在内容提供上与制片商也会存在在矛盾，要想良好的发展就必须克服这一短板，必须加大自主影片的投资比例。

怎样才能在高投入制片上有良好回报率，避免出现影片冷门危险，Netflix能充分利用自己数据库优势尽量做到这一点，《纸牌屋》成功问世可见一斑。

八.企业战略实施

1.依托网络互连，高调发展流媒体。

●上述图表列出了Netflix第四季度来自国内流媒体服务和DVD租赁服务的业绩情况，可以看出，Netflix最近5个季度来自国内流媒体业务的运营利润率持续提升，2012年Q4已上升至18.5%，较上年同期时的10.9%和上个季度时的16.4%均大幅提升。

该公司在季报中，将国内流媒体利润率大幅提升的原因，因为会员数和营收增长均超过预期，且实际内容成本低于预期。

2.行业竞争占据优势

●在美国国内，Netflix发展流媒体业务面临着HBOGO、AmazonPrime、RedboxInstant、Hulu等参与者的竞争，这些公司都在加大内容方面的投入，部分内容与N