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1.目标与组织价值之塑造
2.组织结构的设计
3.组织文化的陶成
4.组织的变革与发展
5.组织绩效衡量
5、经理人员如何学习组织行为
(一)心到:
全心认为组织内人员行为之掌握为管理者之使命
(二)耳到:
全心倾听他人口中传述之行为现象,吸收认知经验
(三)眼到:
敏锐观察探索各种人际行为事件,了解意涵,设法涉入以增长实作经验
(四)口到:
不断表达本身所面临之人际互动、广徵另类意见挹注,丰富其意涵
(五)手到:
落实整理各种心得形诸文字,内化各种经验知识,设定施行计划
(六)脚到:
设法整合各项知识、经验、技能、实际主导行为塑造与引领之过程
,强化情境判断能力
6、组织诊断与侦测之方法
(一)人员访谈
1.个别访谈
2.深度访谈
3.群体访谈
(1)焦点群体
(2)名义群体
(二)问卷调查(量表调查)
1.开放式
(1)结构式
(2)非结构式
2.封闭式
(三)文献整理
1.内部文献
2.外部文献
(四)事件研究
1.历史事件
2.同步事件
7、影响个人行为之因素整合
见下页
影响个人行为之因素整合
五、落实学习效果之行动计划
纪录人:
行
为
观
察
观察地点
观察日期
年/月/日
观察时间
:
~:
涉入人员
互动过程描述
互动结果描述
因
果
之
探
讨
1.甲方行为原因探讨
2.乙方行为原因探讨
3.
4..
塑
造
动
方
案
行动方案欲达成之目标
行动方案实施步骤
行动方案设计构想
六、16组主要的性格特质
1.内向含蓄
外向开放
2.愚笨
较聪明
3.情绪化
情绪稳定
4.顺从
跋扈支配
5.严肃
亲切
6.圆滑
正直
7.胆怯
大胆
8.鲁钝
敏感
9.信任
多疑
10.实际
幻想
11.直率
机灵
12.自信
忧心重重
13.保守
激进
14.依赖团体
自给自足
15.无法控制
控制自如
16.放松
紧张
七、影响人类行为之关键生理结构─脑部
(一)脑的结构与功能
1.生命中枢:
小脑、延脑
(1)生理功能调节
(2)生命功能维持
2.情绪中枢:
边缘系统、海马回、杏仁核
(1)记忆:
客观事实/情绪意涵
(2)学习:
经验/记忆/比较/反应/经验
3.理性中枢:
大脑皮质、胼胝体、左右大脑
(1)资料蒐集(感觉)
(2)理解意涵
(3)动作指挥
(4)语言、图象处理
4.传递中枢:
丘脑
(1)讯息之接受与传递
(二)脑的作用程序:
从感觉到知觉到反应
1.接受讯息─感觉器官
2.传递讯息─神经网路
3.处理讯息─脑部功能
(1)情绪讯息
(2)认知讯息
4.传递讯息─神经网路
5.引起反应─整体结构
(三)与脑部相关之管理领域
1.左右脑功能之发挥及培养
2.EQ情绪智商之提昇与改变
八、影响人类行为之关键心理活动─知觉
(一)与知觉相关之主要概念
1.人们对问题之了解是基於他们对真相之知觉而不是问题本身。
2.知觉是一种感官接收与心智的理及诠释。
3.知觉是与个人行为相关之诸多心理活动、要素之整合呈现。
4.知觉过程因人而异个有不同,但同中有异,异中有同。
5.知觉过程中理性与感性均有涉入。
6.知觉过程一但形成即成习惯,不易察觉与改变。
(二)影响知觉的因素
1.知觉者本身特性
(1)态度
(2)动机
(3)过去经验
(4)个人期望
(5)兴趣
2.目标物之特性
(1)目标物本身之属性
(2)目标物与背景之关系
(3)目标物与所在之时空近似关系
3.情境
(1)场合
(2)时间
(三)知觉的组织
1.知觉的组织特性
(1)就近性
(2)相似性
(3)连续性
(4)封闭性
(5)视觉景深
(6)知觉守恒
2.知觉的发展
(1)天生/环境
(2)大部份与生俱来,不断使用後趋於成熟
3.错觉
由於视觉资料不足而产生难以定论或错误定论
(1)大小错觉
(2)长短错觉
(3)扭曲错觉
4.形象与背景
(1)正像与背景互换
(2)正像与背景互述
(3)负後效果
5.知觉与注意
(1)知觉受心理因素影响而不固定
(2)注意力受个人需要动机、期望、过去经验及剌激强度影响。
(四)组织人际问题中常出现之知觉现象
1.选择性知觉
2.月晕效果
3.对比效果
4.投射作用
5.刻板印象
6.群体偏移
7.知觉防卫
第二部份:
高绩效组织之塑造
✍高绩效组织自我评分表
✍高绩效组织之特徵
✍高绩效组织之涵义
✍八项高绩效组织特徵相关之行为思考
✍塑造高绩效行为实战技巧:
认知改造篇
行为改造篇
✍行为改造技巧─情境篇
(一)
✍行为改造技巧─情境篇
(二)
1、高绩效组织自我评分表
表现水准
低高
1.成员对组织内各种行为对错之判断,极为一致
1234
2.成员能描述共同的目的,并献身於这个目的
3.达成目标的策略及行动方案十分明确且共识极高
4.个人的角色十分明确且受重视
5.成员感觉到个人拥有能力,整个组织也拥有能力
6.成员有管道及方法在组织内取得必需的技能和资源
7.权责划分及分工方式之做法能够支持组织的目标达成
8.成员相互尊重,并愿意帮助提携及培育别人
9.成员愿无所顾虑且诚实地表达自己的想法
10.成员会主动表示温情并倾听且接受别人意见
11.成员会积极认为别人的问题也是他的问题
12.不同的意见和观点受到重视且愿意寻求共识
13.成员会视需要去执行不同的角色和功能
14.组织能快速反应外在环境之变动采取对策
15.成员自我调适,满足变迁中的需求,而不被排斥
16.成员会主动探讨各种不同观念和方法
17.对於产出量均能充份掌握且逐步提昇
18.对产出品质均有充份信心,且赢得赞美
19.各项组织决策均明快而有效
20.对於问题之处理均能有所依规,不致於因人而定
21.个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美
22.组织的成就受到成员的认可并深感与有荣焉
23.组织成员觉得得到到合理之精神肯定与物质报酬
24.组织成员均认为个人之努力与所得之回报均十分公平
25.个人乐於做组织的一员
26.个人有信心,而且也愿鼓舞他人之信心
27.成员对自己工作之价值及成果引以为傲,而且很满足
28.愿意不畏挫折,挑战困难
29.容许成员进行实验与创新做法
30.以展示错误代替惩罚错误
31.重视员工之素质
32.提供极多之教育训练及成长机会
2、高绩效组织之特徵
(一)理论篇
1.清楚而共享之目标与价值(目标/价值)
2.每个人都能承担一些领导责任(授权/授能)
3.每个人都积极参与(沟通/承诺)
4.组织极具弹性(制度/弹性)
5.具行动倾向追求生产力(行动/标准)
6.良好之回馈系统(绩效评估/奖酬)
7.乐在工作(组织气氛/正面思考)
8.极强之团体学习能力(实验精神/培育人才)
(二)实务篇
1.清楚且共享之价值观与目标
2.高效之组织学习能力(知识管理)
3.优质之领导效能
4.良好之内外沟通气氛与技巧(会议)
5.充分且适当的授权与赋能
6.具有积极的行动力(决策)
7.勇於接受创新与变革之气氛与做法
8.具有灵活之组织弹性(结构设计)
9.互相信任的组织气氛
10.积极的人才培育努力
11.良好的奖酬回馈系统
12.适当的压力设计
组织特徵
指标本质
指标题型
有形
行为
氛围
综合
独立
3、高绩效组织之涵义
(一)数量指标/品质指标
(二)短期指标/长期指标
(三)最大指标/最适指标
(四)效率指标/效能指标
(五)投入指标/产出指标
(六)有形实质指标/无形行为指标
(七)个体单位指标/总体组织指标
(八)企业利益指标/社会责任指标
4、八项高绩效组织特徵相关之行为思考
(一)组织气氛/正面思考相关之行为思考
1.鼓励批评/鼓励赞美
2.工作第一/员工第一
3.快乐引导生产力/生产力引导快乐
4.阿Q战神精神/阿Q霉神精神
5.知难而退/百战不挠
(二)实验精神/培育人才相关之行为思考
1.多作多错/少作少错
2.天生我才/开发潜能
3.鼓励个人/鼓励团体
4.择才而教/一视同仁
5.强迫学习/自愿学习
(三)制度/弹性相关之行为思考
1.明定制度/因地制宜
2.最低标准/最高水准
3.标竿导向/属性导向
4.规范行为/引导行为
(四)行动/标准相关之行为思考
1.最高标准/最适标准
2.周延计划评估/勇於尝试新案
3.全面效果/渐进效果
4.行动引导价值/价值引导行动
(五)评估/奖酬相关之行为思考
1.事前引导/事後评断
2.内部公平/外部公平
3.评估手段/评估结果
4.奖励行为/奖励结果
5.有形物质奖励/无形精神奖励
(六)目标/价值相关之行为思考
1.由上而下形成/由下而上形成
2.由环境塑造/由内部自主形成
3.目标多元/目标专一
4.具体明确/抽象弹性
(七)授权/授能相关之行为思考
1.给予磨练/充分准备
2.X理论/Y理论
3.主管权力/部属权益
4.组织观点/人本观点
(八)沟通/承诺相关之行为思考
1.目标导向/过程导向
2.信守承诺/弹性变通
3.善用长处/多方尝试
4.统一形式/权变风格
(九)压力相关之行为思考
1.高压/最适/无压
2.自然形成/设计形成
3.个人压力/群体压力
4.鼓励承受/提供纾解
(十)互信气氛相关之行为思考
1.制度形成/择人相处
2.坦诚相见/善意表达
3.去除阶级/强化阶级
4.由上而下/由下而上
(十一)变革与创新相关之行为思考
1.为变而变/因变而变
2.最适途径/最佳途径
3.渐进变革/革命变革
4.变革精神/变革技术
(十二)领导相关之行为思考
1.天生领导/後天领导
2.最佳领导/情境领导
3.精神领导/行为领导
4.过程导向/结果导向
5、塑造高绩效组织行为切入点─7S切入模型
(一)价值共享(Sharedvalue)
(二)策略引导(Strategy)
(三)结构规划(Structure)
(四)制度规范(System)
(五)人员提昇(Staff)
(六)技能改善(Skill)
(七)风格教化(Style)
6、塑造高绩效行为之实战技巧:
(一)您认为人是好逸恶劳的,还是追求承担责任的。
(XY理论)
(二)您认为人的需求会得到满足吗。
(需求层级理论)
(三)您认为奖励的措施愈多,愈容易塑造行为吗。
(双因子理论)
(四)您认为人是追求绝对数量的多少,还是追求公平的相对数量。
(公平理论)
(五)有没有任何方法,在各种情况下,均能有效地激起员工之标的行为呢。
(权宜理论)
7、塑造高绩效行为之实战技巧:
(一)正增强技巧下之行为强化术
✍特定情境
✍标的行为出现
✍满足行为者之需求物
✍增强行为
(二)消弱技巧下之行为弱化术
✍消弱行为
(三)负增强技巧下之行为强化术
✍刺激行为者之厌恶物
✍负增强行为(取走厌恶物)
(四)处罚技巧下之行为弱化术
✍处罚行为(提供厌恶物)
(五)行为改进技巧汇整与主要概念
方式
操作物
给予
取走
正增强需求物
正增强
消弱
厌恶性刺激物
处罚
负增强
✍什麽是正增强需求物
✍什麽是厌恶性刺激物
✍特定情境如何辨认
✍标的行为如何界定
✍如何提供正增强需求物
✍如何取走刺激厌恶物
8、行为改造技巧之情境篇
(一)
(一)行为逐步养成术
✍确定标的行为
✍对被塑造者容易发出之与标的行为相关起始行为予以强化(提供需求物)
✍对标准提高後之标的相关行为予以强化(提供需求物)
✍对标准提高到某种预定程度之行为,予以强化
(二)适用情境
✍欲达成之标的行为,难度颇高
✍被塑造者对该标的行为陌生
✍该标的行为可切割成不同程度之阶段性行为
✍行为可重复出现
9、行为改造技巧之情境篇
(二)
(一)间歇增强行为养成术
✍固定比例增强制
✍可变比例增强制
✍固定时距增强制
✍变动时距增强制
✍间歇增强行为之汇总
比例
时距
固定
固定比例
固定时距
变动
变动比例
变动时距
✍标的行为单次可完成
✍需求物之提供可充分掌握
✍环境允许采用个别差异之增强法
✍保持每一次增强之前後可辨认关系
✍对标的物之变化落差不可太大
✍对於激励物失去兴趣後可以代币制替代直接给予强化物
附件
壹、课程大纲
贰、期末报告要求
参、期末互评量表
肆、期末报告评分表
伍、赤色风暴影片观赏思考议题
陆、方法论─诊侦技术
柒、组织行为指定阅读教材
捌、组织发展与变革寒假预习功课项目
- 配套讲稿:
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- 关 键 词:
- 组织 行为 探讨 塑造