人力资源框架图Word下载.docx
- 文档编号:21895046
- 上传时间:2023-02-01
- 格式:DOCX
- 页数:38
- 大小:29.85KB
人力资源框架图Word下载.docx
《人力资源框架图Word下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源框架图Word下载.docx(38页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
行业特色;
发展战略;
文化;
人力资源管理系统。
四、人力资源规划的基根源则
保证人力资源需求;
与内外环境相适应;
与战略目标相适应;
保持适量流动性。
五、人力资源规划的基本程序
中心是人力资源需求展望、人力资源供应展望和供需综合均衡。
(一)公司战略决议和经营环境信息
(二)现有人力资源状况
(三)需乞降供应(内部、外面)影响因素剖析、数目质量和构造
(四)拟订供求均衡总计划和各项业务计划,提出不均衡的政策举措
(五)人力资源规划的议论和修正
第三节人力资源需求展望
一、人力资源展望作用
1.组织:
知足组织人力资源的需求;
提升组织的竞争力。
2.人力资源管理:
依照;
员工踊跃性。
二、人力资源需求展望的内容
1.人力资源需求展望;
2.人力资源存量和增量展望;
3.人力资源构造展望;
4.特种人力资源展望。
三、人力资源需求展望的程序
(一)准备阶段
1.建立人力资源需求展望系统:
整体经济发展;
人力资源总量和构造;
模型与评估;
2.展望环境与影响因素剖析:
SWOT剖析法;
竞争五因素剖析法;
3.岗位剖析;
4.资料采集与初步办理。
(二)展望阶段
(1)现实人力资源需求量;
(2)将来人员流失状况;
(3)将来人力资源需求量。
(三)编制人力资源需求计划
四、人力资源需求展望的技术路线与方法
(一)原理:
惯性原理;
有关性原理;
相视性原理
(二)对象指标和依照指标:
(三)定性展望方法:
描绘法、经验展望法、德尔菲法
(四)定量展望方法:
变换比率法、人员比率法、趋向外推法、回归剖析法、经济计量模型法、灰色展望模型法、生产模型剖析法、马尔科夫剖析法、定员定额法、计算机模拟法。
第四节人力资源供应展望与供求均衡
(一)人力资供应展望内容
1.内部供应展望:
自然流失、内部流动、跳槽;
2.外面供应展望:
地区、人口政策和现状、劳动力市场发育程度、社会就业一是和择业内心偏好。
(二)人力资源内部供应展望的方法
1.人力资源信息库:
技术清单、管理才能清单
2.管理人员接替模型
3.马尔科夫模型
(三)人力资源供求均衡
人力资源供求均衡;
人力资源供小于;
人力资源供大于求。
应依据详细状况,使各部门人力资源数目、质量、构造和层次等协调均衡。
1.供小于求:
生产率;
平调、培训、延伸时间、暂时用工。
最有效方法是科学的激励体制、培训提升技术、改良工业设计,提升生产率。
2.供大于求:
机构归并或封闭、减少工作时间、多人分担、退休、解雇。
第二章招聘与配置
第一节素质测评系统的建立
一、素质测评的原理:
个体差异(客观)、工作差异(内容和权责)、人岗般配(人事适宜)。
二、素质测评的种类:
选拔性、开发性、诊疗性、查核性、
三、素质测评的主要原则
客观和主观、定性与定量、静态与动向、素质与绩效、分项与综合
四、素质测评的量化形式
一次量化和二次量化、类型量化和模糊量化、次序量化和等距量化及比
例量化、当量量化
五、素质测评标准系统
(一)因素:
标准(内在规定性)、标度(外在形式)、标志(与标度一同有
意义)
(二)构成:
横向构造(构造性因素、行为环境因素、工作绩效因素)、纵
向构造(测评内容、测评目标、测评指标)。
(三)种类:
效标参照性标准系统、常模参照性指标系统
六、素质测评程序:
(一)准备阶段
1.采集必需的资料;
2.组织强有力的测评小组;
3.测评方案的拟订;
确立对象范围和测评目的、设计和审察指标和标准、
编制与订正参照标准。
4.选择合理的测评方法:
效度、适用性、公正程度、成本。
(二)实行阶段
1.测评前的动员;
2.测评时间和环境的选择;
3.测评操作程序:
测评指导语、详细操作、回收测评数据(三)测评结果调整
1.惹起测评结果偏差的原由:
2.测评结果办理的常用剖析方法:
3.测评数据办理:
(四)综合剖析测评结果
1.测评结果的描绘:
数字描绘、文字描绘
2.员工分类:
检查分类标准、数学分类标准
3.测评结果剖析方法:
因素剖析法、曲线剖析法、综合剖析法
七、素质测评几种方法:
道德测评法(FRC测评法、问卷法、投射技术)、
知识测评(记忆、理解、应用、剖析、综合、议论)、能力测评(一般能力、
特别能力、学习能力、创建能力)。
第二节面试的组织与实行
一、面试的基本程序
(一)面试的含义
按预设的目的和程序进行面谈、互相察看、互相交流的过程;
(二)面试发展趋向
面试理论和方法不停发展、面试形式多样及构造化成主流、面试内容不
断扩展、面试官专业化和发问弹性化。
(三)面试基本程序
1.准备阶段:
拟订面试指南、准备面试问题、评估方式确立、培训面试官
2.实行阶段:
关系成立阶段、导入阶段、中心阶段、确认阶段、结束阶段
3.总结阶段:
综合面试结果、面试结果的反应、面试结果的存档
4.议论阶段:
整个面试过程。
(四)面试中的常有问题
1.面试目的不明确;
2.面试缺乏系统性;
3.面试问题设计部合理;
4.面试标准不详细;
5.面试考官的成见。
(五)面试的实行技巧:
1.充足准备;
2.灵巧发问;
3.多听少说;
4.擅长提取重点;
5.清除各样扰乱;
6.进行阶段性总结;
7.不要带有个人成见;
8.在聆听时注意思虑;
9.注意肢体语言交流。
(六)招聘时应注意的问题
1.简历不可以代表自己;
2.工作经历比学历更重要;
3.不要忽略求职者的个性特色;
4.面试官要注意自己的形象;
5.让求职者更多的表现机遇;
6.注意不忠诚、短缺诚心的应聘者;
7.让求职者认识组织;
8.谨慎做决定。
二、构造化面试的组织和实行
(一)构造化面试问题的种类
背景性问题、知识性问题、思想性问题、行为性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题
(二)行为描绘法的内涵
1.本质:
用过去的行为展望将来的行为、辨别重点性的工作要求、探测行为样本;
2.假定前提:
过去的行为展望将来的行为、说和做是两码事;
3.因素:
情境、目标、行动、结果。
(三)鉴于选拔性素质模型的构造化面试
(一)建立选拔性素质模型
(二)设计构造化面试纲要
(三)拟订评分标准和等级评分表
(四)培训考官
(五)面试及打分
(六)决议
三、无领导小组议论的组织和实行
(一)议论中心
情境中,评定其能否胜任岗位要求。
主要方法有无领导小组议论、公函筐测试、事例剖析、管理游戏等。
(二)无领导小组议论观点
议论中心的主要构成部分,指由必定数目的一组被评人(6-9),在规定的时间内(约1小时)就给定的问题进行议论,不指定小组的领导者,被评者经过议论获取一个全体成员一致认同的用于问题解决的决议方案。
(三)无领导小组议论的优弊端
1.长处:
互动效应、互动、过程真切,易议论、难以掩盖、测评效率高;
弊端:
题目的质量、对议论者和测评标准的要求高、易受影响、假装。
(四)无领导小组议论的程序
编制议论题目、设计评分表、编制记时表、对考官的培训、选定场所、确立议论小组。
2.详细实行:
宣读指导语、议论阶段
3.议论与总结:
参加程度、影响力、决议程序、任务达成状况、团队氛围和成员共识感。
最后议论报告。
(五)无领导小组讨论的题目设计
1.题目的种类:
开放式问题、两难式问题、排序选择问题、资源抢夺性问
题、本质操作性问题。
2.题目设计的原则:
联系工作内容;
难度适中;
拥有必定的矛盾性。
3.题目设计的流程:
选择题目种类、编写草稿、检查可用性、向专家咨询、
试测(题目的难度、均衡性)、反应和改正及完美。
第三章培训与开发
第一节培训规划与课程设计
一、培训规划的观点
员工培训规划是在培训需求剖析的基础上,从公司整体发展战略的全局出发,依据公司各样培训资源的配置状况,对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准,负责培训的机构和人员、培训师、培训花费估算等一系列工作所作出的一致安排。
二、培训规划的主要内容
培训的目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地址、花费、方法、培训师、计划的实行。
三、培训规划的程序
培训需求剖析;
工作岗位说明;
工作任务剖析;
培训内容排序;
描绘培训目标;
设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验考证。
四、拟订培训规划要乞降注意的问题
要求:
系统性、标准性(规范)、有效性、广泛性(针对性)
注意问题:
培训整体目标;
确立详细项目的子目标;
分派培训资源;
进行综合均衡。
第二节培训课程的设计
一、培训课程的因素
培训目标、内容、教材、教课模式、教课策略、课程议论、教课组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员。
二、培训课程设计的程序
(一)培训项目计划:
公司培训计划;
程系列计划;
训课程计划
(二)培训课程剖析:
课程目标剖析:
学员剖析、任务剖析、课程目标剖析;
培
训环境剖析。
(三)信息与资料的采集
(四)课程模块设计
(五)课程内容确实定:
缺乏什么培训什么,需要什么培训什么(内容、难度和时间)。
(六)课程操练与实验
(七)信息反应与课程订正
第三节培训资源的开发
一、培训中的印刷品
工任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测试试卷。
二、培训教师的根源
外面培训师的长处:
选择范围大、可获取高质量的培训教师资源;
可带来崭新的理念;
对学员拥有较大的吸引力;
可提升培训品位,惹起公司各方面的重视;
简单创建氛围,获取优秀的培训成效。
外面培训师的弊端:
公司与培训师缺乏认识,增添风险;
外面教师与学员学员缺乏认识,降低有效性;
可能缺乏实践经验;
成本较高。
三、培训教师的选配
1.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识;
2.掌握培训内容所波及的一些有关前沿问题;
3.对培训内容所波及的问题应有本质工作经验;
4.拥有培训经验与技巧;
5.娴熟运用培训中所需的培训教材和工作;
6.拥有优秀的交流和交流能力;
7.拥有培训热忱和教课梦想;
8.擅长在讲堂上发现问题并解决问题;
9.拥有指引学员自我学习的能力。
第四节管理人员的培训设计
一、管理人员的技术组合
不一样层次的管理人员所应拥有的技术要求是不一样的,各级管理人员能力的最优化组合。
即管理者理念技术最重要,中层管理者人文技术最重要,基层管理者专业技术最重要。
二、管理技术开发的基本模式
任职开发;
替补训练;
短期学习;
轮番任职计划;
决议模拟训练;
决议比赛、角色饰演、敏感性训练、跨文化管理训练。
第二节员工培训成效的评估
一、培训成效评估的含义
培训评估是指公司组织在员工培训过程中,依照培训的目的和要求,运用必定的评估指标和评估方法,检查和评定培训成效的活动过程。
二、培训成效评估的作用和内容
(一)培训前的评估的作用和内容
作用:
保证培训需求确认的科学性;
培训计划于本质需求的合理连接;
培训资源的合理分派;
保证培训成效评估的科学性。
内容:
培训需求整体评估;
培训对象知识、技术和工作态度评估;
培训对象工作收效及行为评估;
培训计划评估。
(二)培训中的评估的作用和内容
活动依照计划进行;
依据状况反应调整培训计划
培训活动参加状况;
培训内容;
培训进度与中间成效监测评估;
培训环境
监测;
培训机构和培训人员监测。
(三)培训后的评估的作用和内容
能否达到目标;
行为改变能否为培训之功;
培训效益;
培训工作者的工作
培训目标达成状况评估;
培训成效效益综合评估;
培训工作者的工作绩效评估
三、培训成效评估的程序
(一)做出培训评估的决定:
评估的可行性剖析;
确立评估的目的。
(二)拟订培训评估的计划:
选择培训的评估人员;
选定培训评估的对象;
成立培训评估的数据库(硬数据和软数据);
选定培训评估的方式;
选定培训评估的方法;
确立评估方案。
(三)采集整理和剖析数据
(四)培训项目成本利润剖析
(五)撰写培训评估报告
(六)实时反应评估结果:
培训管理人员;
高层;
受训者;
受训者直接主管。
四、培训成效评估指标和标准
(一)培训评估的四个层次:
反响评估;
学习评估;
行为评估;
结果评估。
(二)培训评估的五个成就:
感情成就;
认知成就;
技术成就;
绩效成就;
投资回报率。
五、培训成效评估的方法
问卷检查;
访谈法、会谈法、察看法、自察法、笔试法、操作性测试、行为察看法。
六、培训成效评估报告
导言(背景、评估目的和性质、从前评估)、报告纲要、评估实行的过程、说明评估结果、解说、议论评估结果和供应参照建议、附录。
第四章绩效管理
第一节绩效考评的方法与应用
一、绩效考评的校标
(1)校标:
指标和标准,为了实现组织目标,对绩效应达到的水平要求;
(2)类型:
特色性校标;
行为性校标;
结果性校标。
二、绩效考评方法的种类
(一)行为导向型考评方法
主观考评方法:
构造式表达法、摆列法、选择摆列法、成对照较法、强迫分派法;
客观考评方法:
重点事件法、逼迫选择法、行为定位法、行为察看法、加权选择量表法。
(二)结果导向型考评方法
短文法、劳动定额法、目标管理法、直接指标法、成绩记录法、绩效标准法
(三)综合型的考评方法
图解式议论量表法、合成考评法、日清日结法(一个中心、三个原则、四个字)、议论中心法
绩效考评方法的议论:
有效性,正确性、可行性、功能性、开发性、经济性
三、绩效考评方法的应用(受以下各样问题的限制和影响)
(一)散布偏差:
逼迫散布法
宽厚偏差(原由)、苛严偏差、居中趋向。
此中宽厚偏差的原由有:
标准(低、主观);
考评者(和缓关系、护短、骨干、激励、发展)、频频交流。
(二)晕轮偏差:
成立工作记录制度;
议论标准要详尽、详细、正确;
对考评者进行培训
(三)优先和近期效应
(四)后继效应
(五)个人成见
(六)自我中心效应(对照、相像偏差):
(七)工作绩效标准(客观原由)
第二节绩效考评指标和标准系统设计
一、绩效考评指标系统设计
因为绩效考评的对象、目的和性质的不一样,绩效考评指标系统的构造和内容也不同样。
(一)绩效考评指标系统的设计原则
1.针对性原则;
2.科学性原则;
3.明确性原则。
(二)绩效考评指标系统的设计方法
1.因素图示法
2.问卷检查法
3.个案研究法
4.面谈法
5.经验总结法
6.脑筋风暴法
二、绩效考评标准的设计
绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。
(一)绩效考评标准设计原则
1.定量正确原则;
2.先进合理原则;
3.突出特色原则;
4.简介简要原则。
(二)绩效考评量表的设计
1.名称量表;
2.等级量表;
3.等距量表;
4.比率量表。
第三节重点绩效指标的设定与应用
一、重点绩效指标的内涵
公司依据战略目标,经过层层分解以后,提出的拥有可操作性的战术目标,并将其转变为若干个考评指标,从事先、事中、过后多个维度,对组织和员工个人的绩效进行全面追踪、监测和反应。
二、重点绩效指标系统的意义
(1)战略导向作用;
(2)员工个人行为与组织战略联合;
(3)从控制为中心到激励拘束体制的转变。
三、战略导向的重点绩效指标系统与一般绩效议论系统的主要差异
(1)绩效考评的目的看,战略与控制;
(2)指标根源看,战略目标与特定程序;
(3)产生过程看,自上而下,自下而上;
(4)考评指标的构成:
财务与非财务指标相联合,财务指标为主。
四、选择重点绩效指标的原则
(1)增值性:
组织发展、整体价值和业务重点;
(2)关系性:
时间和空间互相关系;
(3)整体性:
完好的定量化、行为化的指标系统;
(4)可测性
(5)可控性
五、确立工作产出的基根源则
(1)增值产出;
组织目标一致
(2)客户导向:
内、外客户
(3)结果优先:
联合重点行为
(4)设定权重:
重要性六、均衡计分卡
均衡记分卡是一种绩效管理的工具,将公司战略目标逐层分解转变为各样详细的互相均衡的绩效考评指标系统,并对这些指标的实现进行不一样时段的的考
评。
主要有四个维度,即财务、客户、内部流程、学习与成长。
基本特色有:
(1)战略管理的工具;
(2)先进的绩效权衡工具;
(3)管理者与管理对象有效交流的重要方式
(4)规范化的管理制度。
七、提取重点绩效指标的方法
(1)目标分解法:
确立战略的总目标和分目标,业务价值树的决议剖析,各项业务重点驱动因素剖析。
(2)重点剖析法:
重要决定因素;
重点因素分解;
分解指标。
(3)标杆基准法:
行业当先的、最具影响力或最具竞争力公司重点行为为基准。
八、重点绩效指标的程序
(一)利用客户关系图剖析工作产出
(二)提取和设定绩效考评的指标:
SMART原则
(三)依据提取的重点指标设定考评标准
(四)审察重点绩效指标和标准:
工作产出;
解说80%工作目标;
可操作性;
多个考评者;
可超越的空间。
(五)改正和完美重点绩效指标和标准。
九、设定重点绩效指标常有问题
1.工作的产出项目过多;
2.绩效指标不够全面;
3.对绩效指标的追踪和监控耗时过多;
4.绩效标准缺乏超越空间。
十、重点指标标准系统的建立
(1)两条主线:
组织构造层级纵向分解,目标与手段相联合;
主要业务流程横向分解,目标与责任相联合。
(2)三种方法:
均衡记分卡;
不一样部门肩负的责任;
工作岗位分类。
第四节360度考评方法
一、内涵:
上司议论、客观议论、同事议论、下级议论、自我议论。
二、优弊端:
长处:
全方向;
工作产出及胜任特色;
增强中心价值观;
匿名方式;
充足尊敬组织成员建议;
增强管理者与员工的双向交流;
促使员工个人发展。
定性议论比重要;
信息根源宽泛;
成本;
紧张氛围。
三、实行程序
(一)准备阶段
1.需求剖析与可行性剖析,确立能否采纳360度考评;
2.编制鉴于岗位胜任特色模型的议论问卷;
3.培训考评者:
组建与培训
(二)实行考评
1.实行考评;
2.统计议论信息并报告结果;
3.培训被考评人,认识到考评目的;
4.拟订改良绩效的计划。
(三)反应面谈(四)成效议论
四、注意问题
1.不一样的考评目的;
2.选择机遇;
3.确立并培训特意从事考评的管理人员;
4.考评者肩负责任;
5.防备考评过程中舞弊、同谋等违规行为;
6.辨别成见等对业绩考评的影响;
7.使用客观的统计程序;
8.保密。
第五章薪酬管理
岗位议论、绩效考评和薪酬管理的关系
(一)内部公正性:
岗位分类,是薪酬制度设计的依照和前提;
(二)外面竞争力:
薪酬检查
(三)激励性:
绩效薪资
第一节薪酬检查
一、薪酬检查的含义
采纳科学的方法,经过各样门路,采集有关公司各种人员的薪资福利待遇、支付状况的信息,并进行必需办理剖析的过程。
二、薪酬检查的作用
1.掌握薪酬管理的新变化与
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源 框架
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)