《人力资源管理概论》教案 讲义全套Word文档格式.docx

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⏹“社会人”假设

⏹“自我实现人”假设

⏹“复杂人”假设

二、人本管理理论

（一）人本管理的涵义

（二）人本管理的原则

（三）人本管理的基本方法

（2）拟用方法：

讲解、讨论

（3）教学资源：

市电大网上课堂

3．本课小结：

4．布置作业：

章节自测题；

案例分析。

5．预习：

第一章导论

（二）

第一章导论

（二）

1．理解激励理论的理论要点

2．理解人力资源战略的含义

3．了解人力资源战略与企业战略间的匹配关系

三、激励理论

（一）需要型激励理论：

着重研究需要的内容和结构，以及如何推动人们行为

☐需要层次论

美国社会心理学家亚伯拉罕·

马斯洛

⏹基本观点：

☐人类的需要是以层次的形式出现的，且由低到高

☐不同的发展阶段人的需要结构不同，但有一种需要发挥主导作用

☐五种需要等级顺序不是固定不变的

☐各种需要相对满足的程度不同

⏹不足：

☐没有实证研究的正式

☐“满足”的含义不明确

☐忽视了同一时期的多种需要，相互矛盾的需要导致动机斗争

☐ERG理论

☐美国心理学家奥菲德

⏹E（Existense）：

生存需要

⏹R（Relatedness）：

关系需要

⏹G（Growth）：

成长需要

⏹双因素理论（“保健-激励理论”）

☐美国社会心理学家弗雷德里克·

赫兹伯格

（二）过程型激励理论：

研究人们所要进行的行为的过程：

产生、发展方向、保持、结果

☐期望理论

☐美国心理学家V.弗鲁姆（VictorVroom）（1960s）

☐有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望

☐三种联系判断：

努力—绩效、绩效—奖赏、奖赏—个人目标

☐M=V×

E，M表示激励力，V表示效价，E表示期望值

⏹E高×

V高=M高

⏹E中×

V中=M中

⏹E低×

V低=M低

V高=M低

☐公平理论

☐美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）（1965）

☐参照类型：

其他人、制度、自我

☐对某项工作的付出（input）：

教育、经验、努力水平和能力

☐通过某项工作获得的所得或报酬（outcomes）：

工资、表彰、信念和升职等

☐贡献率公式：

Op/Ip=Ox/Ix,Opp/Ipp=Opl/Ipl

（三）行为改造型激励理论：

只关注最终行为及行为的结果对以后行为的影响

☐强化理论

美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出

☐正强化

☐负强化

☐惩罚

☐自然消退

⏹强化理论应用原则

☐明确强化的目标，使被强化者的行为符合企业的要求

☐选准强化物

☐及时反馈

☐尽量运用正强化，避免惩罚

☐

☐挫折理论

☐个人目标受阻后，如何解决问题并调动人的积极性

第三节人力资源战略

一、人力资源战略概述

（一）人力资源战略的概念

⏹定义：

人力资源战略是企业为适应外部环境变化的需要和人力资源管理不断发展的需要，而制定的人力资源管理的纲领性的长远规划。

⏹意义：

人力资源战略对人力资源管理活动具有重要的指导作用，是企业战略的重要组成部分，也是企业战略实现的有力保障。

⏹本质：

为了实现企业战略目标而对人力资源各种活动进行规划的模式。

（二）人力资源战略的类型

⏹按对人力资源的认识不同分类

累积型战略；

效用型战略；

协助型战略

⏹按形成员工队伍的方式不同分类

诱引战略；

投资战略；

参与战略

⏹按企业变革的程度不同分类

家长式人力资源战略；

任务式人力资源战略；

发展式人力资源战略；

转型式人力资源战略

（三）人力资源战略与企业战略

⏹人力资源战略与业务战略间的匹配

⏹人力资源战略分析

⏹人力资源战略制定

第二章工作分析

第二章工作分析

理解工作分析的概念

了解工作分析的内容、时机和任务

了解工作分析中所需收集的信息类型

掌握工作分析的程序

掌握工作说明书和工作规范的编制

熟悉工作分析的各种方法

CEO应该具备哪些条件

第一节工作分析概述

一、工作分析的内涵

⏹工作分析的内容

☐职务描述：

工作基本资料；

工作详细说明；

企业提供的聘用条件

☐任职者说明：

资历；

生理条件；

心理条件

⏹工作分析的任务：

6W+1H模式。

⏹工作分析中的相关术语

二、工作分析的作用和时机

⏹工作分析的作用

☐增强人力资源规划的准确性和有效性

☐有助于人员的招聘、甄选和任用

☐为员工培训和开发提供客观依据

☐有助于员工的职业生涯发展

☐为绩效管理提供客观的评价标准。

☐保证薪酬的内部公平性

⏹工作分析的时机

☐创建新的组织

☐组织战略调整

☐组织创新

三、工作分析的程序

⏹前期准备阶段

☐了解工作职务的基本特征

☐选择工作分析人员

☐制定工作分析计划

⏹收集分析阶段

☐实际收集

☐整理和分析

☐注意事项

⏹结果整合阶段

第二节工作分析的方法

一、观察法

是工作分析人员通过对职务活动绩效系统观察而获取职务要素信息的方法，通过系统观察，收集有关工作内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等方面的信息，并用文字和图表的形式记录下来，进行分析、归纳和总结

二、访谈法

是工作分析人员通过面对面询问而获取工作要素信息的方法，主要用于确定工作任务和责任等方面。

访谈的对象可以是任职者本人，也可以是专家和主管人员；

访谈的形式可以是个别访谈，也可以是群体座谈；

访谈的程序可以是标准化的，也可以是非标准化的。

三、问卷法

问卷法是以书面问答的方式对任职者进行调查，以获取工作要素信息的方法。

一般由有关人员设计出一套工作分析的问卷，由任职者或者工作分析人员填写，在此基础上对问卷进行归纳分析，对分析结果进行定量化处理，并据此写出工作职务描述。

四、工作日志法

工作日志法是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种工作分析法

五、关键事件法（CriticalIncidentTechnique，CIT）

由美国心理学家约翰·

福兰纳根提出，指对工作绩效有重要意义的职务背景关系及相应的行为。

关键事件法是对是对完成工作的关键行为进行记录，并选择其中最重要的和最关键性的部分进行评定的方法。

第三节编写工作说明书和工作规范

一、总体要求

⏹基本原则：

科学性原则；

适用性原则；

准确性原则；

规范性原则

⏹基本步骤：

草拟；

对照；

修正；

定稿；

总结；

更新

⏹编写误区

☐由谁来编写

☐缺乏客观的公正性

☐一劳永逸

☐如何走出工作分析的误区

二、工作说明书的编写

⏹内容要素

☐工作标识包括工作名称和工作身份

☐工作概述

☐工作内容

☐工作条件和环境

⏹编写要求

☐内容详尽、完整

☐语句要简洁

☐用词标准

三、工作规范的编写

⏹工作规范的一般性内容

☐资历要求

☐心理要求

☐身体素质

⏹制定工作规范的注意事项

☐区别对待不同性质的工作

☐满意的标准而不是最优的标准

☐注意任职者的个性特征

⏹参考资料:

<

人才资源开发>

2006年3月/WWW

☐工作分析的概念/内容/作用/时机/程序.

☐工作分析常用的定性方法.

☐工作说明书和工作规范的编写.

第三章人力资源规划

第三章人力资源规划

（一）

1．了解人力资源规划的含义

2．熟悉人力资源规划的类型和内容

3．认识人力资源规划的意义

4．熟悉并掌握人力资源规划的程序

这个订单能不能接？

欧妮公司是一家生产服装的企业，在一次例会上，销售经理说：

“我有一个好消息，我们得到一个大订单，预计明年西裤的销售量将增加20万条，但是我们必须在一年内完成，我告诉客户我们能够做到。

”

此时，人力资源经理提出一个现实的问题：

“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。

我们需要逐步对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有生产经验的工人。

如果我们必须在一年内完成这一任务，我们的人力资源成本将大幅度增加，生产成本也将因此而增加，我认为这个订单能不能接，还需要进行进一步的分析。

”

目前，已知欧妮公司平均每位工人生产西裤的工时为1.0小时/条，平均每位工人年工作时间约为2000小时，根据公司组织结构的安排，每50位工人需要一位组长来管理。

请思考：

1．如果项目可行，公司人力资源经理应该如何进行合理的人力资源规划，以保证企业的第二年增产任务的实现？

2．联系案例分析，人力资源规划对企业的发展有何重要意义?

第三章人力资源规划

第一节、人力资源规划概述

一、含义（人力资源计划）

v组织在发展变化的环境中，根据自身的战略发展目标与任务的要求，科学地分析与预测人力资源的供给与需求，制定必要的政策和措施，以确保企业在需要的时间和需要岗位上获取需要的人选的过程。

——企业战略的重要组成部分

——实质是实现人力资源供给和需求的平衡

二、意义

v增强组织对内外环境的适应性

v确保组织生存发展过程中对人力资源的需求

v有助于企业人力资源结构和配置优化

v有助于控制人力成本

vHR规划在企业中的应用和制定

三、类型和内容

v按时间划分

▪长期规划、中期规划、短期规划

v按层次划分

▪战略规划、战术规划、行动方案

v按职能划分

▪总体规划

▪业务规划（人员补充规划、人员使用规划、人员晋升规划、培训开发规划、劳动关系规划、退休与解聘规划）

▪中小企业制定战略的误区与出路

▪

四、人力资源规划的程序

（一）准备阶段

◆信息收集

v外部信息

▪宏观经济形式、人口和社会发展趋势、就业市场状况、企业面临的竞争和机会、政府政策、劳动力的择业期望和动态。

v内部信息：

经营信息；

管理信息；

人力资源现状信息

•人员结构、人力资源的损耗情况、人员的流动情况、人力资源成本、相关的人力资源政策、人员的工作绩效和成果、人员培训情况等。

（二）预测比较阶段

在充分掌握信息的基础上,使用有效的预测方法,对于组织在未来某一时期的人力资源供给和需求作出预测。

在预测完毕以后,还必须对供求数据进行比较,从而采用有效的平衡措施。

分析预测:

包括人力资源需求预测和供给预测。

比较平衡:

制定人力资源政策，协调人力资源供需失衡。

（三）制定阶段

◆目标的制定：

目标应涉及人力资源管理活动的各个方面，关键目标要与组织人力资源的主要问题相关。

◆政策的制定：

影响因素：

组织外部环境和组织自身；

利益相关者的利益因素。

◆内容的制定：

总体规划和业务规划。

（四）实施和评估阶段

◆实施：

审核；

执行；

控制；

反馈

◆评估

第三章人力资源规划

（二）

第三章人力资源规划

（二）

1·

理解人力资源需求预测的影响因素

2·

掌握人力资源需求预测的程序和方法

3·

了解外部人力资源供给预测的影响因素

4·

了解内部人力资源供给预测的基本方法

第二节、人力资源的需求与供给预测

一、人力资源需求预测

v影响HR需求的因素

▪社会性因素：

产业结构；

技术水平；

政府政策

▪企业因素：

财务资源；

企业发展；

员工工作情况、定额和工作负荷；

预期员工流动率；

扩大生产规模或经营地域的决策

◆人力资源需求预测

v类型

按时间划分

按层次划分

按状况划分

短期需求预测

总量预测

现实的需求预测

长期需求预测

各部门、各岗位预测

未来的需求预测

分布预测

未来流失人力资源预测

v步骤

▪预测现实的人力资源需求

▪预测未来人力资源需求

▪预测未来流失人力资源需求

▪预测企业总体人力资源需求

v需求预测的主要方法：

领导估计法；

替换单法；

德尔菲法；

工作负荷法；

回归分析法

二、人力资源供给预测

v外部人力资源供给预测

▪地区性因素

地区内人口总量与构成；

地区劳动力市场状况；

地区经济的发展水平。

▪全国性因素

v内部人力资源供给：

企业因素；

工资因素；

非工资因素

◆人力资源供给预测的步骤

v预测企业内部人力资源供给

v预测企业外部人力资源供给

v预测企业人力资源的整体供给

v确定人员“净需求”

◆人力资源供给预测的方法

1.内部人力资源供给预测的方法

技能清单、人员核查法、管理人员替代法、马尔可夫分析预测法。

2.外部人力资源供给预测的方法

文献法、直接调查、对应聘人员进行分析。

三、人力资源供需平衡

1.供不应求

外部招聘、内部招聘、聘用临时工、延长工作时间、内部晋升、培训员工、调宽工作范围等。

2.供过于求

提前退休、增加无薪假期、减少工作时间、工作分享、裁员等。

3.结构性失衡

提升、平调、降职、培训、招聘等。

第三节人力资源规划的编制

◆编制职务计划

◆编制人员配置计划

◆编制人员需求计划

◆编制人员供给计划

◆编制人员培训计划

◆编制费用预算计划

◆编制人力资源政策调整计划

第四章招聘

第四章招聘

熟悉招聘的基本程序

n理解招聘的原则和甄选录用的技术标准

n掌握招聘的渠道和具体方法

n熟悉招聘和录用的基本程序

n了解测试考核的技术准则

n熟悉甄选的主要方法

“肯塔基蓝色”雇员举荐活动

第一节招聘

一、招聘的含义

n组织根据人力资源规划和工作分析的要求，通过发布招募信息和科学的甄选，使组织获取所需的合格人选，并把他们安排到合适岗位工作的过程，大致包括招募、甄选、录用和评估四个阶段。

n特点：

•以人力资源规划和工作分析为前提

•招聘是组织与应聘者的互动选择

•招聘必须考虑成本问题

•沃尔玛:

招聘讲究"

人职匹配"

二、招聘的原则

n计划性、公开性、公平性、标准性、全面性、合适性

第二节招募

n招募是组织为了吸引更多更好的应聘者而进行的一系列活动，包括招聘计划的制定和审批、招聘信息的发布、收集和整理应聘者的申请等，它是招聘工作的基础。

一、招募的流程和活动内容

n制定招聘计划

n报送主管领导审核

n招聘工具的设计和招聘信息的发布

n收集、整理应聘者的信息

二、招聘的渠道和方法：

内部渠道、外部渠道

n

（一）内部渠道

n优点：

效度和信度高；

共同的文化、价值观；

易于沟通、协调、管理；

激励

n缺点：

过度竞争影响团结；

近亲繁殖、长官意志；

小帮派

n方法：

•内部晋升、岗位轮换

•工作告示与工作投标

•推荐（员工自荐与推荐他人，管理人员推荐）

•转正

n

（二）外部渠道

新观点、思路、方法、资源；

为企业注入活力；

渠道广阔、吸引大量优秀人才；

对外信息交流，树立良好企业形象

难度大，“逆选择”；

成本高；

挫伤内部员工积极性；

企业文化冲突；

企业成为员工“跳板”

•媒体广告

•举办或参加人才招聘会

•职业中介

•猎头公司

•网络招聘

•校园招聘

•其他

第三节甄选与录用

一、甄选

n甄选的程序

n甄选技术与方法

•面试；

心理测试；

评价中心法

n甄选程序

心理测试

n标准

1）效度和信度、2）公平性、3）客观性、4）经济性

n类别

认知测试、人格测试

n方法

问卷法、投射法

n注意方面

n性格测试

p面试

n面试程序

n面试种类

•序列面试

•结构化面试

•非结构化面试

•小组面试

n面试技巧：

STAR步骤（SITUATION背景、TASK任务、ACTION行动、RESULT结果）

p评价中心法

•综合性、动态性、现实性、客观性

n缺点

•高成本、适用范围窄、主观性、实施难

n形式：

•无领导小组讨论、文件筐测验、角色扮演、工作样本法

二、录用

n录用决策

n体检

n实际录用

参考资料:

www.C

招募的流程

招聘的渠道

甄选的程序和方法

第五章培训

第五章培训

理解培训的含义

了解培训的目的和意义

了解社会学习理论并学会社会学习理论在员工培训中的运用

掌握培训需求分析

熟悉培训计划设计的内容

掌握评价培训的标准

熟悉培训的类型和培训的方法

快而好快餐公司

第一节、员工培训概述

一、含义：

指企业有计划地组织员工学习与完成本职工作所需的基本知识和技能,或改变员工的价值观,形成与组织目标和文化相一致的工作态度和行为的活动过程。

二、目的：

v向员工传授更为广泛的技能（解决问题的技能、沟通的技能和团队建设的技能）。

v增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。

三、意义：

v适应科技迅猛发展、环境快速变化和市场激烈竞争的需要。

v有利于提高用人成本的使用效益。

v减少员工流动率和流失率。

v激励。

v塑造企业文化。

v在竞争中取胜。

v组织类型向学习型转变。

第二节、员工培训流程

一、培训需求分析

u是培训成功的关键步骤，由培训部门、主管人员、工作人员进行鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的过程。

u为了保证培训需求分析的有效性，培训需求分析必须在以下三个层面上进行：

v人员分析：

确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。

§

培训需求分析的主体：

培训部门、主管人员、工作人员。

v组织分析：

找出存在的问题，并决定培训与开发的重点。

包括详细说明组织目标、组织培训气候的分析、资源分析。

v战略分析：

着眼于未来有效工作所需要的知识、技能和能力。

改变组织优先权、人事预测、组织态度

二、设计培训计划

u是制定培训活动方案的过程。

u培训计划涉及的准则

v系统性、普遍性、有效性

u培训计划的设计

v培训目标：

重点应放在受训者应掌握什么、能做什么上。

v培训对象：

应是处于关键岗位、主要岗位的管理人员和员工。

v培训内容：

可以包括思想、道德、专业知识、实际技能等。

v培训的形式和方式：

岗前培训、在岗培训、离岗培训、自学等。

v培训实施机构：

内部培训和外部培训。

v培训时间

v培训预算

v培训地点

v培训设施

三、开发培训课程

u培训课程设计，是根据培训的目的，对课程目标、课程内容、课程模式、课程评价、教材、学习者、执行者、时间及空间等要素采取不同的方式，作出不同的处理。

u海尔管理课程

u“五个E”的教学计划

v吸引、探索、解释、扩展、评估