服装生产单件流水Word文档下载推荐.docx

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如何做好服装单件流水

1960年代开始，日本以丰田汽车为代表的汽车制造业通过实施JIT生模式，以低成本，高质量的突出优势，迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达10年的汽车贸易战！

JIT—因其经营效率极限化被美国赞为“精益生产”并对人类的生产革命产生了长远的影响！

JIT生产管理系统来源于日本丰田公司的汽车生产流水线。

JIT的英文是“JUST 

IN 

TIME”统称为适时的生产管理系统。

统称为适时生产管理模式，理解：

“在必要时，做必要的事，生产必要的量”；

或“无积压生产管理系统。

”

日本厂商应用JIT系统在数十年的实践中，的确能达到改善成本积压、提高质量、提高效率很有成效等。

特别是丰田汽车，通过改善JIT以后，不仅消除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世界大战之后资金短缺，经受住了经融风暴，还一举超过美国的福特汽车，成为年产量世界第一，汽车业的霸主。

有管理专家把JIT誉为：

改变世界的机器！

JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。

80年代初，中国企业管理协会组织推广，看板管理被为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。

近年来，在我国的汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用JIT，取得丰富的经验，创造了良好的经济效益。

JIT引进了制衣行业在1988年，最先在日资企业推广，通过不断的改善和进取，现国内很多制衣厂都认同并开始JIT在制衣厂比较密集的珠三角推广改善，已取得了很好的成绩。

特别是在主要生产休闲服装的中山市，很多有远见的工厂都已在改善JIT。

现已发展到东莞，也有很多优秀的企业和企业家开始了JIT改善。

二、 

JIT简介：

J．I．T生产管理系统称“JUST 

TIME”（适时），是由丰田公司喜一郎先生所创立的{适时}生产管理系统。

J.I.T是一门哲学，是一门现实社会企业生产需求的哲学，据此而产生许多新的意念，为达至这些意念的目标而创设出JIT生产管理系统，它使一直认为不可能的事，一一得到解决。

从[适时]概念引申出来的[自然法则]，由以往的生产[控制]、[监管]而制定的精细分工、分部门、制度的大流水生产方式，从新整理成符合产品顺序的流程，废除部门之间交收、搬运、积压等的浪费，把传统大流水生产方式分割的责任，集中在生产线全面负责，从而使生产责任明确并达到高效。

JIT的基本思想：

只要在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品，又被称为：

准时制生产，适时生产方式，看板生产方式！

JIT的核心：

零库存和快速应对市场变化，不断消除所有不增加产品价值的工作，所以精益生产是一种减少浪费的经营哲学！

JIT概念：

它是从原料到制造出成品[下单——裁片——车缝——后整]连接成一条均衡的生产线，使原有的[生产周期时间]大幅度缩短，在生产线上就能做到提早发现问题，及时解决。

从而防止不良品继续生产，得以有效的减少[返工]及生产损耗。

三、JIT精神：

全员参与、群策群力、循序渐进、不断改善。

四、JIT生产管理系统把所有的作业分成三类，进行作业时间的测定。

1、 

有价值作业-------对产品有增加价值的工作。

有价值作业称之为工作。

2、 

无价值作业-------为完成有价值作业而必须做的动作。

无价值作业称之为动作。

3、 

无用工-------一些多余的劳动。

无用工称之为浪费。

在JIT生产管理系统中，把生产效率理解为员工作业的有价值成分。

也就是工人在制造产品的有价值作业时间，占实际付出劳动总时间百分率（在此强调的是员工劳动时间，而不是机械运作时间）

在许多传统生产方式的制衣厂进进测时统计，结果显示有价值作业时间平均约占制造产品时间的8%。

也就是说每人每天上班8小时，只有40分钟在工作。

一） 

有价值工作。

裁剪---只包括切割的时间。

熨朴---熨斗压下的时间。

车缝---车针在车缝的时间。

4、 

剪线---剪断的时间。

5、 

钮门---车针走动的时间。

6、 

打钮---车针走动的时间。

7、 

熨衣---熨斗压下的时间。

8、 

包装---打挂牌、入胶袋、装箱、封箱所用的时间。

二） 

无价值作业

工人拿起裁片放在衣车台面、拿实样等。

裁布时拉布，落麦架纸。

三） 

无用工。

裁片的捆扎，堆放。

车工的解扎、捆扎、剪工票、记数、等候、次品翻工部门与部门之间的交收、清点、搬运等。

在实际生产过程中，要提高有价值作业，减少无价值作业，废除无用工。

五、J．I．T运用的生产管理：

1、目视管理：

充分发挥生产管理人员现场指挥，使[现场生产进程管理]准确明了。

2、看板管理：

废除大量文件、传票及口头的资讯，而采用[看板]、[管板]------简明，公开的资讯方式，使资讯达到[一目了然]、[适时]的效果。

3、数字化管理：

通过员工所操作工序的测时制定生产做出标准的作业时间所测出的真实生产能力，从而明确每个款式在每组的预计生产量和实际生产量。

用数字来管理，如：

每小时做多少件、每天生产多少量都很明确。

同时进行配合目标管理的薪金制度改革，能让员工有明确的目标。

4、P、D、C、A管理方法：

又称全面质量循环管理法，是最早美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。

PDCA的含义如下：

P（Plan）---计划；

D（Do）---执行；

C（Check）---检查；

A（Action）---行动；

、（总结处理），对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；

失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

以上几个过程不是运行一次就结束，而是周而复

始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题放下一个循环，从而呈阶梯式上升。

PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。

在流水线生产中都用此方法去彻底解决货期、质量、生产等事情。

六、J．I．T意识：

1、明确质量意识“制作次品比不做事更坏”。

A、最重要是从预防开始，在做生产板时，就要为车间生产过程中做到品质保证而进行生产技术改善。

B、当发现三件不良品时，管理人员只有唯一能做的就是停止生产并找出问题的原因，直到彻底解决。

2、无论做什么改善，产品质量最终由操作工人撑握。

3、建立团体精神，加强合作性。

“我所做的产品，是否令下工序工有操作更简便。

”“我传递到下工序的摆放是否能令下工序工人提取更方便？

且能减少下工序工人出错？

”当上工序及下工序出现超手持量或缺货手持量为零时我如何帮助他们？

”团体精神不仅指生产线的各员工，同时对于跟单部、生产部、物料部、裁床部、维修部等各个部门都需发扬精神，才能推行JIT生产管理系统。

4、每位员工都应参与改善工作，包括[操作改善]、[作业流程改善]、[设备改善]等。

5、养成整洁习惯，保持个人卫生，保持工场清洁，包括每次上班抹净自己所用的设备，不随便丢垃圾（布碎、线头、废品等）

6、用完的工具、物品按指定方式放回原位

七、实行JIT生产管理系统所必须遵循的守则。

JIT生产管理系统的概念是基于“满足顾客要求”的目的而建立的。

“顾客”关系的引申：

购买者是销售者的顾客

销售者是制造者的顾客

后部门是前部门的顾客

后工序是前工序的顾客

为了达到以上目的，J。

I。

T生产管理系统制定出6个基本简单守则：

自然法则

JIT生产系统，是一个能按需求自然调节的系统。

设立符合产品流程的生产组合和[一目了然]的资讯系统

适时（JUST 

TIME）

在必要量，做必要的事。

生产必要的量。

群策群力

以[人]为作业中心，发挥互助精神，全员积极参与。

重视[人]的作业效率，优于[机械]运作效率。

4、5S的整理、整顿、整洁

整理：

清理不需要的东西。

整顿：

随手能拿到需要的东西。

整洁：

没有[整洁]的场所，就是没有[干净]的产品。

重在培养[整洁]的习惯，保持持久性整洁。

5、品质保证：

最坏的不是停产，而是出现不良品！

6、吝啬精神：

每花一分钱都要考虑其用途是否必须还是浪费。

八、J．I．T生产线的生产观念：

1、废除无效的流程，生产线越短越好。

2、采用直线流动形式，使产品流程清晰，以避免造成混乱！

3、每个工人所负责的作业时间，尽量调整到平衡，最大偏差在15秒以内。

4、设计传递工具，能清楚显示各工序，各部门之间的最高手持量，并能缩短到传递距离。

5、以固定方式传递及摆放，以便提取。

6、把传统生产方式的生产周期时间减少70%-80%。

九、J．I．T的改善：

JIT生产管理系统为减低生产成本，提高产品的价值是通过发扬员工互助精神，改善管理技术及生产技术这些方面着手。

改善的目的就是消除浪费，降低成本。

管理技术改善---对人员、设备、原料的运用技巧。

为了加强合作达至适时。

目的：

1）杜绝生产过剩的现象

减少在制品的中途积压

减少原料库存

2）杜绝待工、待料的人力浪费

消除后工序工人停工等待及前工序传下半成品现象。

消除工人停工待料的现象。

3）杜绝部门与部门之间的搬运、堆放、清点等作业，和人力及地方空间的浪费现象。

4）杜绝不良品的浪费。

改善方法：

1） 

把精细分工，分部门的传统生产形式，从新整合成由料---制成品的完整生产流水线。

2） 

缩短生产周期时间。

3） 

实施需求拖动的在制品产量控制。

4） 

采用简明及时的看板资讯管理。

5） 

全员参与的品质控制。

6） 

采用满足客户要求的生产编排计划。

生产技术的改善---制做产品的操作技巧。

为了确保产品质量得高生产效率。

1）消除加工作业的浪费。

2）消除动作的浪费。

3）消除无用工的浪费。

4）在生产过程中，确保产品质量，减少不良品翻工的浪费。

进行作业分析，废除无用工，减少无价值作业。

为各工序设质检定位，使工人能轻易检查上工序传下来的半成品品质。

采用辅助夹具、定位等。

[生产技术]的改善，在短期内明显地看到成效，而带来的也是快速的成功。

[管理技术]的改善，则必须让员工明确JIT生产管理系统的原则，发挥互助精神，积极参与工作。

十、J．I．T生产线的组成：

每条生产线基本工人数量为20人。

一、 

较合适的配搭应为：

熟练工人8人，中等熟练工人9人，手工人1人，定位工人1人，半烫1。

设备因生产订单款式和人员数量而定。

生产线内不可存放无用的衣车或设备，当生产线转款时，多余的衣车或设备必须搬离生产线，不能放置在生产线内。

三、 

生产线设置成“——”型，生产流程为直针方向，采用直线流动方式！

方便管理！

整齐美观！

使产品流程清晰，不能回流，以避免造成混乱！

四、 

作为传递用的胶篮，以每个工人5——10个篮比较适当，当然能控制到每个工人3个是最好！

切记！

篮子越多，就会造成中途积压越大。

适当数量的篮子可帮助生产减少积压。

一般情况下，针织制衣厂每个工人4——6个篮，梭织制认厂每个工人3——5个篮。

棉褛和外套制衣厂每个工人2——3个篮。

十一、J.I.T生产管理系统早会的实施：

早会的定义：

将在正常工作中无法及时传达的信息的和要求以会议的形式公布！

早会的理解：

早上开会的会议；

管理者对员工的一种精神上的鼓励的行政上的要求进行传达方式；

在时间的安排上，选择早上最好；

开会的要求：

该组所有组员、组长、合适的场地；

（组长并填写早会记录叫主管）

早会时间：

开始时间要做到统一，（早上08：

05分天始）会议时间在5——10分钟！

早会的内容：

进行企业文化的宣传；

加强员工素质的提升，有利于企业的发展；

进行JIT理论的宣传和JIT规则，JIT流程的讲解！

运用到车间生产，前一日发生的异常事情进行分析，并彻底解，（如：

产量，质量）今日产量的公布和注意事项；

灌输员工团体精神，及工作的配合！

（好的员工要表扬，差的员工要适当批评，但表扬要多于批评！

）

车间纪律的灌输，按厂方规则进行行政上的要求；

加强6S的宣传力度，让认真执行！

早会的作用：

提高员工的主人翁精神；

增强员工内部的团结，更好的发挥团队精神；

让厂方各种行政要求和规章制度有效的传达；

让员工更清楚的明白昨日的成绩和不足，要在以后的工作中改善；

今日目标的明确，能更好的创造更大的效率！

十二、J.I.T流水线编排工作（产前工作）：

产前工作：

是对即将要生产的款进行合理生产安排，提前做好生产过程中所需要的一切准备！

（如工艺制单、编排表、排车表、产前板、辅料、物料、设备、工夹具等产前准备）。

2、产前工作的内容：

1）、由技术部，跟单将资料送到生产厂长处，生产厂长根据客户的货期确定本厂生产能力，并作出生产加工的计划！

本厂生产的订单交电脑编排处！

电脑编排员将客人确定的订单，按货期合理有计划的排上生产管理板各生产小组，然后各生产管理，编排员按照生产管理板上的排单进行追踪，跟进车印花，物料，辅料的回期是否合格等生产前计划准备。

2）、各生产车间管理明白转款前准备时间（提前2-3天）！

组长在编排员处领取工艺制单，OK衫板！

编排表，排车图。

3）、根据中央档案（技术部）提供的OK衫板。

工艺制单，仔细阅读、了解清楚！

并提前做好该款的纸样、实样！

（纸样、实样一定要算清楚）

4）、明确裁片，车印花，物料是否到齐，是否合格等产前检查工作！

未到或不合格等要与相关部门协商并跟进解决。

5）、核对无误后进行试产前板！

（在试板的过程中，熟悉每道工序的做工、操作手势、收货标准、尺寸、用最简便的方法，让员工明白易懂！

了解可以用车面定位，辅夹具等简便方法来完成的工序！

6）、生产线组长车好板后交车间主管审核做工要求，交QC主管处批板！

指出不合格位置！

并写出收货标准！

不清楚的部位要与跟单人员确认！

7）、编排员进行写工序和人员编制，画出生产线排车图，（工序要写最细，不能少写工序，错写工序，注明线外的工序。

）完成后交组长看是否合理，组长有不同意见时要与编排一起商讨，将合适的人用在合适的地方！

（人，时间，设备的正确搭配很重要）确定好人员。

机械设备！

从而使生产线产量不断提高。

（产量提高与否是与编排表做得好与不好是直接关系！

）所以编排员做编排的时候要郑重考虑！

8）、商讨好后交电脑编排员输入电脑存档，电脑编排员将编排表，排车图以书面形式打印出来交组长。

9）、产前会议：

1、管理级产前会议：

（参与人员：

车间主管、QC主管、车间QC、指导工、机修、编排员、中查）转新款提前一天召开。

A、车间主管 

主讲 

工艺要求、技术、操作手势、做法、工夹具 

QC主管 

品质要求、收货标准、可建议做工好的方法

B、编排员：

转款方式、传递摆放、排车方式、整体流程目标产量、转款的确切时间。

C、组长、车间QC、中查详细明听，并记录，按照标准收货，车间QC、中查杜绝不良品到后整！

把好车间质量关口！

3、员工级产前会议：

车间主管、车间QC、指导工、编排员、中查、行产线员工）转新款提前4小时召开。

A、组长一定要了解清楚QC主管批板批出的问题，如有不符合品质要求和有更改的地方，在产前会上向员工特别声明！

开大货时更正！

并把管理级产前会议记录的内容，详细明白的讲解给生产线员工。

B、车间主管、编排员补充组长没有讲解的注意事项。

10）、裁床：

单色拉布，每匹布之间隔线条，不用绑飞（车印花除外）分色、分码直接放入裁片车；

控制次片送到车间，在生产小组转新款提前一天送头3天的裁片到生产小组，其它时间按车间每天生产量送裁片，不能多送，少送！

放待生产裁片区域。

11）、仓库：

分单号，分码！

在生产小组转新款提前一天将物料，辅料，点清数量送生产车间，交生产线组长，由组长签名确认。

12）、准备齐全裁片，物料，辅料到生产线！

排好生产线衣车。

13）、组长一定仔细看清编排表和排车图，在开款前2-4小时排好车，（无任何理由不按排车图排车）需用拉筒和要修理调效的衣车提前4小时通知机修员修理调效好！

14）、组长用最短的时间开通新款，组长在开款时，车间QC，中查跟进质量编排员指导工排车，同时跟进传递摆放！

开通款才可以离开生产线，四小时后一定要测时调整。

15）、品质会议：

A新开款出成品3件时（指车位生产）车间QC进行全检验报表，交QC主管审核。

B该新款生产线组长、车间主管签名确认问题所在，认真分析，寻找解决方法，彻底解决。

C由组长同生产线各员工召开品质会议，讲出质量问题出现的原因，如何解决！

生产线注意事项。

车间主管、车间QC补充。

D车间主管，编排员，组长，随时留意生产线产量，质量及异常问题，车间QC要不定时抽查车间产品的质量。

做到发现问题及时解决。

十三、J.I.T流水线编排职责（IE）

1、编排员的作用：

编排员是JIT生产管理系统的执行者和引导者，是从物料到成品，起到桥梁作用，是非常重要的，他将要起到事前预防作用，流水线会在他的执行和引导下成功提升效益、保证品质，降低成本。

编排员的产前工作：

对即将要生产的款进行合理生产的安排，提前做好投产过程中所需要的一切准备！

（如：

工艺制单、编排图、产前板、辅料、物料、设备、工夹具等产前准备）。

编排员的工作和职责：

生产前：

1）、在业务部接到客人的订单，编排根据客人要求的货期做好生产统筹计划，结合本厂实际生产能力！

确认好本厂生产的订单、和外发加工的计划。

2）、填写《生产计划表》并认真跟进，在特殊的情况下不能按计划生产，一定要提前3天通知该生产线组长和车间主管。

并及时转另一个新款，组织好产前准备。

3）、本厂生产的订单按货期合理有计划的排上《生产管理板》各生产小组。

并作出订单预计和每条线每天的生产产量。

根据实际流水线运作随时要更新《生产管理板》

4）、将本厂、外发厂生产的单和《生产管理板》每条生产线的计划通知裁床主管，让裁床主管清楚那些款是本厂做，是那一条线做，那些是发外厂加工。

5）、在开新款前2天做好每一条生产线的编排表，排车图，（包括：

工序编写，人员编制，设备，时间）

6）、通知车间主管。

组长检查生产新款的裁片，车印花，物料，辅料是否到齐，是否合格等实质工作。

并协助组长做好一切投产前的准备工作。

7）、编排员一定多领导组长、员工做好流水线。

建立好团队精神，要起到监督和彻底执行的作用。

8）、编排员要监督组长车产前板，和QC主管批板。

组织生产前两次产前会议，方可开货。

9）、协助组长做好开款前准备工作。

（开款前二个小时准备好车、裁片、物料等）

10）、跟进每一条线开新款，指导员工排车和传递摆放！

协助组长用最短的时间开通最顺畅的流水线！

开通款才可以离开生产线。

生产中：

1）、出成品3件时，当QC全查有大量质量问题，马上要求车间主管，组长给流水线员工开品质会议，并参与彻底解决质量问题。

2）、每条流水线开通新款四个小时后一定要进行测时，测时后要仔细分析，（以各工人测时误差在15秒内为标准）同组长一起商讨，进行合理的调整，使流水线顺畅，产量更高。

并算出每一天的产量。

让员工每天有目标的工作。

调整方案：

技术改善（正确利用工夹具、车面定位）

传递（每次传递保持一致，伸手可以拿到需要的东西）

摆放（上工序下工序服务，使下工序拿起来就可以车）

调动工序（根据工人的技术为基础，灵活的调整）

拆工序（将工序拆散）

3）、随时留意生产线的异常问题，并找到相关人员第一时间解决！

员工是否经常在工作岗位上，是否有不装篮的工序，产量、质量，手持量、流程等）

4）、引导员工做好6S和引导员工的思想意识，留意组上的整齐，清洁卫生。

生产后：

1）、生产完后！

组织收发清理上款物料，裁片交回仓库！