中山大洋制造工厂班长绩效考核现状及对策研究毕业论文文档格式.docx

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国内制造企业成本的构成，从表面上看，属于人工、原材料，实际更多的是来自于因缺乏科学管理所造成的损失、浪费。

在这种背景下，对电机制造企业来说，把提升企业管理水平视为加强企业竞争优势的有效手段，是刻不容缓的。

随着产业环境的急剧变化，这种需求日益迫切。

针对中山大洋制造工厂怎样提升班长的管理能力？

改善班长的KPI考核指标及薪酬结构、提升他们的组织管理能力，使其成为一个卓越的领导者，不仅是每位班组长的最高追求，也是制造企业对基层管理者的最高要求。

关键词：

KPI考核指标绩效考核薪酬体系中山大洋制造工厂班长绩效考核现状及对策研究一、制造工厂运营概况中山大洋电机有限公司是1994年创立，于2006年6月23变更成立中山市大洋电机公司.注册资金4.7亿元，占地面积900多万平方米，现有员工近万人；

其中，技术管理人员800多名，生产工人近8000人。

下属机构有：

大洋电机（香港）有限公司、湖北惠洋电器制造有限公司、常州惠洋电器制造有限公司、北京新动力有限公司和武汉惠洋电器制造有限公司，具有年生产各种微特电机5000万台的能力，其中50%以上的产品出口到世界上包括巴西、美国、德国、新加坡在内的50多个国家和地区。

公司的产品广泛用于家电、汽车、摩托车、电机机车、面包机、自动控制等行业。

中山大洋电机制造工厂成立时的2条装配线，初期时装备不仅质量差、技术落后，而且数量也较少，有时为了保证产品交期，采取换人不停机的两班倒生产方式。

初期时公司规模小，流程简单、团队凝聚力强，员工多半是70年末80年代初代农民工，执行力强，责任意识强烈，所以虽然设备一般，但他们克服重重困难，保障了产品质量。

经过十多年的发展，当时的几条装配线现在已成为设备先进，作业自动化程度较高，规模较大的制造中心，能生产包括水泵电机、干洗电机在内的上百种不同型号、不同规格的产品。

（一）制造工厂的组织结构随着规模的扩大，当时只有上百位员工、几个跟生产相关部门的大洋电机公司现在发展为一家拥多家全资子公司的上市企业，员工有上万人，部门有包括配套一厂、配套二厂、配套三厂、配套四厂、配套五厂、配套六厂、配套七厂、铁壳工厂、塑封工厂、EV工厂、制造工厂、销售部、采购部、设备管理部、质量管理部、计划管理部、技术管理部等在内的几十个部门。

员工年龄结构有上世纪70年代的、80年代的、90年代的，跨度大，且员工中女工比率较创业阶段减少了很多。

1.行政组织结构跟大洋电机制造工厂有业务往来的内部组织有销售部、采购部、计划管理部、设备管理部、物流配送部、行政部、配套一厂，配套四厂、配套三厂，DM事业部的压铸车间等十几个部门。

在行政级别上，每个部门与制造工厂都是相同级别，也就是说制造工厂没有权限去要求相关配套单位在规定时间内提供相应的零部件，但所有部门都是为销售服务，制造未达到相应的产能时销售会考核相应的配套工厂。

2011年10月25日。

质量管理部装配检验组一位员工打电话请假，在班长未批准的情况下，早退、私自下班，导致制造工厂干衣机生产线班长投诉；

下午13:

00分车间开工后，由于此检验员未过来上班，导致制造工厂干衣机生产线无法正常开工，影响装配线的正常生产。

由于生产线没有权限来考核该FQC，最后由制造工厂厂长与质量管理部领导进行沟通，质量管理部才对该FQC进行的考核。

组织庞大了，在带来制度规范、分工明确的优点的同时也带来了程序繁琐、机构臃肿的弊病。

虽然各配套单位都是为生产服务的，但由于是不同部门间的联络，增加了沟通带来的时滞，影响了制造工厂的生产。

来自制造中心部长级月度例会的数据显示，在所有影响订单结单的因素中，部门间的管理所占的比率为10.25%。

2.员工组成结构公司刚成立处在创业阶段时，中国的劳工大环境正处于打工热，中部及北方的劳动力大量涌往广东及沿海开放城市，那时在员工招聘中，公司处于买方市场，对入职员工有一定的要求，并且前来求职的女工不在少数，均衡了员工中男女比率。

现在多数家庭富裕了，有一定的经济基础。

有些90后的员工，在岗位上工作一段时间，感觉工作单调、乏味、缺乏新鲜感，工作不顺心时会采取自离的方式辞工，这给生产车间的人员管理带来很大的的麻烦，使他们在如何做好员工流失方面费劲脑汁。

制造工厂员工年龄层次所占的比率见图1-1（80年及以前的占12%，80后占37%，90后占51%）图1-1员工年龄比率图80年及以前的员工，对待工作责任心强、能认真负责的完成好工作；

80后的员工，接受能力强、能快速适应环境，敢于挑战，但相对与80年及以前的员工而言，他们稳定性略差些；

90后的员工追求时尚、乐于尝鲜、缺乏稳定性，大局观欠缺。

（二）绩效考核对班长的作用班组是企业的一级行政单位，是企业及生产系统的细胞，是企业管理的基础。

同时，班长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班长在制造企业中的角色定位和综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利实施，因此班长的责任和角色至关重要。

班组的基本任务：

在保证安全的前题下，就是以尽可能少的投入，取得可能多的产出，即取得最佳经济效果。

班组是以产品为对象组成的，有以相同工序为对象组成的，也有以流水生产线或某一段工序为对象组成的。

班组具有场地，设备，工装，人员，工艺文件，材料或半成品等资源和手段，主要任务是生产产品或劳务服务。

为了搞好生产和服务，班组也比必须进行必要的班组管理，因而班组生产及管理的好坏，直接关系到企业能否完成生产任务和获得良好的经济效益。

对班长进行绩效考核是为了班长综合能力达到一定程度的时候，通过公司内部招聘应聘公司更高层的管理职位，或直接被公司任命为其它管理岗位，为公司的发展储备和培养人才，也是为了规范班长工作职责，晋升，薪资，考评和培训。

（三）制造工厂绩效考核管理制度做为工厂来说，制定绩效考核的目的是提升班长的执行力，增强员工的凝聚力，让工厂的团队按时完成公司给定的目标，形成公司特有的文化，好的绩效考核能起到良性的作用，不好的绩效考核会对提升班长的执行力，增强员工的凝聚力起到消弱作用。

改善前对班长有绩效在制造中心，但没有明确清晰的考核指标。

详见表1-2表1-2班长绩效考核指标二、中山大洋制造工厂班长绩效考核存在的问题在现行的班长绩效考核体系中，有些未结订单属于相关配套单位物料不齐造成的，但在考核制造工厂的班长时，均纳入该班长的考核指标。

考核标准的设计和定位不清晰。

给绩效考核的执行带来了很大的问题。

（一）绩效考核的标准设计不合理对班长考核的员工流失率，由于超过半数的人员是90后，他们的组织纪律性差，喜欢追求新鲜、时尚，对重复性的工作难以接受，并且由于工厂制度的制约，然他们对晋升、加薪等现实问题难以解决，所以流失率较高；

另外，在企业文化建设方面，缺乏凝聚力，欠缺的团结、互助因素让人员来了又走、走了又来，是人才发展途径由较先进的“留人——育人——招人”的模式退化为落后的“招人——留人——流人——再招人”的方式，没有把握好新时期员工的需求（特别是心理需求），来自人力资源部的业务数据显示，离职率最高的年龄阶段是18~25岁。

在员工流失率上沿用以前的考核指标，是其设计上的不合理。

对班长的考核产品一次合格率，制造工厂物料来源分两大块：

内部供应和外部采购。

在库存物料管理上，物流配送部制定的《物料管理制度》对全体大洋股份成员公司都有效，它对收料时间做了说明：

预收48小时及以内的物料。

另外，由于结单原则是先单先结，计划管理部负责调整生产计划，但每个配套单位都有自己的计划排产人员，由于主计划的执行受包括采购、供应链、设备等因素的影响，差不多每隔3天都会有些主计划做调整，主计划的调整，给相应配套厂的生产带来影响，使配套厂的生产安排发生混乱，有时急需的的物料没有库存，20天后执行的计划物料却准备充足。

这样，配套单位有时为了抓紧结单，会在牺牲质量的前提下赶工生产，这样，送到制造工厂的物料就会出现不良品，影响一次合格率。

例如在2011年XX月，制造工厂引风机线在全月的生产过程中，配套四厂生产的端盖来料有4次不良，一次是该线员工挑选使用，由于挑选过程占用了时间，并且增加了劳动量，当天正好遇上5S现场检查，因端盖在生产线线头进行挑选，多放置的周转框影响了5S评分，使当天的5S评分在整个制造工厂中是最低的；

另外由于挑选使用占用了人力，降低了生产效率，使该线的准时结单率和成品一次合格率都降低了很多。

另外一次是退回配套四厂，影响了计划完成率；

有一次是配套四厂过来的人员现场检验，由于检验人员只有1人，检验的速度赶不上装配的速度，严重影响装配的生产效率。

（二）绩效标准选取不合理对班长的考核在指标的选取如工资系数评定、车间平均工资，员工精神面貌等方面选取是极为不合理的。

这些考核指标没有可量化的数据，带有很大的随意性。

那些平时不擅长处理人际关系但在生产任务上产量做的高、质量作的好的生产线班长与人际关系处理良好，与那些跟主管班长绩效考核的领导关系处理良好、但工作质量欠佳的班长，在薪资上没有差别，可能生产工作没有做好的班长但人际关系处理良好的班长比不注重人际关系的班长的工资还要高，严重挫伤了班长的工作积极性。

带来的负面影响是很多班长不再注重工作质量，为了能拿到高薪，花大力气与领导处理关系了。

依据制造中心平均的工资水平给定班长的工资，对部分工作不用心，但在与领导处理关系较好的班长来说，是比较合理的，但对工作用心、全身心的工作的班长来说（制造中心有少数班长在本公司已经工作了10年以上），不仅挫伤了其工作积极性，而且影响到对员工的工作安排上。

例如：

制造工厂干衣机A生产线的班长，在制造公司工作10多年了，生产现场管理水平较高，日均产能在3000件并且产品合格率为95％，但不善于跟核算工资的主管拉关系，每月的工资在3300元左右，该班长对此一直心有怨言；

干衣机B生产线的班长恰恰相反工作时间2年，生产现场管理水平一般，日均产能在2500件并且产品合格率是93％，无论是生产现场的管控还是产品质量的把关、生产数量的规模，都比01线差很多，但该班长善与跟车间主管处理关系，所以在月底计算工资时每个月在3300左右。

（三）绩效考核指标权重分配不合理通过表1-2可以看到，对制造企业来说最为重要的考核指标——产量，它在班长绩效考核体系中所占的权重仅仅为6%，权重设置极为不合理，严重挫伤了班长的生产积极性。

导致部分班长不关注本班线的生产量，使制造工厂全体员工平均工资下滑。

对班长的考核现场管控上，干衣机生产线5S做的好与坏不能简单的用每月3次的全厂抽查结果来评判，并且班长的绩效考核中它所占的比率也极为不合理。

在日常生产中，每个生产班组可根据生产产品的型号来与其他设备适合的班组换生产线用，而在换线的过程中，有时与遇到5S检查，这时的检验结果很显然是不好的。

如2011年9月XX日，制造工厂干衣机生产线准备生产干衣机电机，但它的生产线设备不适合生产该种产品，该班长与车库门生产线协调，使用车库门生产线的设备生产，由于换线，线的物料（如机壳、定子）堆积在车库门生产线的线头，现场混乱。

在换线的过程中，正好遇到制造中心全厂5S检查，干衣机生产线在本次检查中，该项考评最差。

8%的权重让该线班长在本月工资结算中少了约130多元。

（四）制造工厂不能完成基本的生产目标现有的班长绩效考核指标中，有些标准设置的较高，不仅是现阶段装配工厂无法完成，甚至于后期工厂设备升级、技术改造后也无法完成的。

他们可以设置，但仅仅只能作为参考。

问题是那些指标就出现在今天的班长KPI绩效考核指标上，每月参与班长绩效考评，设定的很不合理。

装配工厂在产量目标达成上，以2012年XX月为例。

当月设定产能是52万台，设定人员为234人，前提是所有配套物料供应到位且质量合格。

在本月的实际生产过程中，月初员工人数有205人，月末员工人数为224人，中途老员工离职的有60人，入职新员工有79人；

外部供应商送来的机壳，因色差（机壳外观颜色对比）、技术尺寸等因素不良的占总来料的81%，内部因相关配套工厂物料不齐套导致的停线45小时（本月预算工作时间为1872小时【工作时间计算方法为：

8h/天*26天＊9条生产线】）；

另外配套三厂因数控操作工人员缺少，为了赶交期放宽尺寸加工出来的端盖，在装配过程中发现不合格，最后返工的产品有2370多件；

配套四厂来料支架来料发生混料情况，最后挑选使用，降低装配生产效率;

质量管理部的员工，有两条线的FQC，在自己工作的生产线当天产量未完成加班时提前下班，影响近3000件的成品扫描。

最终月度总结时，实际完成数量为45万台，月度产量目标达成率86.54%，未达到制造中心管理部设定的目标达成率95%。

（五）沟通反馈不合理在制造过程中，很多生产异常的信息都是由生产班组发现的，生产班组在发现异常后会立即上报班车间主管，车间主管会根据异常情况的重要程度，选择向制造工厂厂长汇报。

但向厂长汇报的情况，多数情况下没有得厂长的及时解决，大多是该异常已经处理完了后厂长才开始着手解决。

沟通渠道是：

员工→班长→车间主管→厂长→更上级领导；

反馈的渠道主要是：

车间主管→班长。

反馈在厂长一级的时候就已经出现问题了，没有合理的沟通反馈渠道，给生产班长的工作带来了很多的麻烦，也让他们对绩效考核的指标感觉难以执行。

三、中山大洋制造工厂班长绩效考核成效不显著的原因绩效考核制定的目的就是为了促使相关单位准时完成计划，但在实际工作中，绩效考核没有现实出它应有的作用，成效不显著。

分析其原因，有以下及方面：

考核指标未结合实际情况、KPI考核的方式定为不清晰以及考核的关系不合理。

（一）KPI考核的方式定位不清析在班长KPI考核指标中，准时结单率、三日结单率、人员流失率、员工培训时间等指标都融合到KPI绩效考核中了，并且设定了相对来说较为严格的标准，但实际工作中，这些指标涉及的责任单位较多，而且协调起来难度较大。

准时结单率要求是75%（该要求是计划管理部根据历史销售情况预测制定的），实际工作中，做的最好的生产线准时结单率能做到70%，该线2年以上的老员工占全体员工的40%，上世纪九十年代及以前出生的员工占全体员工人数的75%，约3成的员工是多能工（多能工：

能在多个关键岗位工作的员工），80%的员工是大学学历，接受过正规的大学教育；

做的最差的生产线准时结单率为0%，一天5个订单，没有一个是按时结单的，这条线的特点是90后充主力，就一个FQC是女性，其它的都是男性。

制造中心管理部制定的准时结单率在最好的生产线都不能做到达标，在其它的生产线就更不用说了，该项考核指标设定分值过高，与实际生产情况不符，让很多生产线都感叹“变化再快也赶不上计划设定”，设定的标注不仅起不到预期的考核目的，而且严重挫伤了员工的生产积极性。

三日结单率是指在三个连续工作日内生产订单的完成数占生产订单总数的百分比，计划管理部设定该考核指标的目标值为95%，计划管理部设定时是预计定子无不良品，转子配件供应准时。

在实际工作中，2011年xx月的一组统计数据可以说明：

表3-1三日结单率数据分析表*数据来源于公司QIS系统自动生产的生产日报表。

说明：

有可能多个二级问题共一个一级问题来源点。

如二级问题补料不及时，它对应的一级问题有采购不到位和机壳欠料；

在另一个条件下，机壳欠料这个二级问题有两个一级问题来源点：

配套一厂欠料和采购欠料。

从表3-1不难看出，在三日结单率这个考核指标面前，真正属于制造工厂装配车间的因素———管理不到位和装配问题，它们在影响三日结单率的主要问题中所占的比率仅为23.33%，而三日结单率的考核对象只为制造工厂一个单位，由此不难看出考核指标的设计与实际工作情况不相符合的事实。

（二）班长绩效考核关系不合理从表3-1可以看出，属于配套一厂和采购部的机壳欠料问题，到装配环节后都成为影响三日结单率的因素，本应该在制造链的上游环节就开始考核的，但一直未考核，等到装配成品时发现问题了，才开始考核，考核的对象由制造链上游的配套一厂（或采购部）转嫁到制造工厂，责任由制造工厂承担，这点显示出绩效考核指标涉及关系的不合理。

考核时只看事物的表象，对内部深层次的问题没有去分析，给制造工厂带来很大的问题：

每个月被考核的金额都是由员工承担，均摊下去后员工的工作少了，人员流失率增加，给班长的而人员管理、现场5S管理、提升生产效益等系列问题带来了潜在的影响。

这种不合理的方式亟待改变。

KPI绩效考核关系定为不清晰是考核难以有效实行下去的另一个主要因素。

在班组长绩效考核中，有些不属于班长职责范围内的工作，如追欠料、跟进物料的进度来保证电机的交货时间，对生产物料齐套（齐套：

配套物料对应齐全）的核查，防止在生产过程中出现缺少某种物料，虽然是跟成品电机组装密切相关，但有专职人员——计划跟单员、车间周转仓物料员在跟进。

一旦出现欠料影响生产，与班长密切相关的一个指标——准时结单率，就难以完成，直接的影响到了班长的KPI考核，所以在KPI绩效考核关系定位中，有些不属于班长做的事情，为了不影响自己的工作，或者说为了不让自己被考核，他们必须去做。

这样的考核关系，责任单位、责任人都有了，并且有专职的人员在跟进，但班长也会被考核。

说明KPI绩效考核的定位存在问题。

四、中山大洋制造工厂班长绩效考核对策调整经过对实际情况的分析，总结出改善当前班长绩效考核不合理的对策，主要在考核指标设定上、薪酬方面、工作中的沟通与反馈上三个方面进行优化。

（一）制定科学的绩效考核指标现有的班长绩效考核制度中，考核的指标有订单准时达成率、产量目标达成、产品一次合格率等，根据在整个制造过程中的比重，将他们的系数基础系数都设为1.0，可根据各位班长在日常工作中的表现及生产状况调节他们的系数。

每个系数都对应的一定的工资标准。

具体内容详见表3-2表3-2班长考核一览表说明：

1.人员流失率的定义：

当月员工累计流失人数与当月累计在职总人数的比率，计算公式为【员工流失率=当月员工流失人数/累计在职总人数*100%】，系数计算规则为：

当月人员流失率为零，则系数为1.3，当月人员流失率低于目标值5%系数为1.1，当月人员流失率大于目标值5%系数为1.0，以后每低于1个百分点，系数下降0.2；

2.产量目标达成的定义：

实际完成产量与目标产量的比率（说明：

以系统完成的要求时间结合文件要求装配推后时间（3天），定子推后2天为准，其他工序系统自动完成），计算公式为【产能目标达成率=实际产量/目标产量】，系数设定为1.0，现阶段考核方案由计划管理部拟定，无标准化的考核制度；

3.生产订单准时达成率的定义：

各生产工序按期结单的订单个数与计划下达订单个数的比率（说明已系数要求完成的时间（2天）为准，其他工序由系统自动生成），计算公式【生产订单准时结单率=（按期结单的订单个数/计划下达订单个数）X100%】，考核系数结合日常生产实际达成值设定为0.85，规定每超过1个百分点，考核系数上调0.15；

4.产品一次合格率的定义：

检验合格总数与生产总数的比率，计算公式为【一次合格率=一次检验合格总数/生产总数】，系数设定为0.98，现阶段考核方案由质量管理部拟定，无标准化的考核制度。

5.员工互检率，它有两套定义，在定子和装配车间，它指当月参与自检互捡人数与当月在职总人数的比率，在配套工厂，它则为下线率，它的计算方法为【自检互捡率=参与互检人数÷

班组在本月累计在职总人数x100%】，系数设定为1，考核方案由质量管理部制定，暂时没有标准化的考核制度；

6.5S管理得分，定义：

各级管理人员现场5S检查的综合评分之和（说明：

按公司的5S管理制度：

每月主管级5S检查占总评分总分10%,厂长级检查占10%，副总检查评分占40%，公司级检查占40%），计算方法：

【5S得分=主管级检查评分x10%+厂长级检查评分x10%+副总级检查评分x40%+公司级检查评分x40%】，当月5S得分/目标分值85分=当月5S系数，设定系数1，由制造中心管理部进行考评；

7.5S自查自纠执行的定义为:

按公司5S管理制度班组长每天对本班组进行两次5S自查自纠,计算方法【2-4次未检查5S工资降150，5次以上没有检查5S该项工资为零】，包括系数和考核方法，都是由制造中心管理部拟定，拟定的依据是制造中心管理部每周随机两次检查的结果。

8.效益系数是根据公司当月利润和销售收入及人均产值由财务给出效益系数，公司领导审批生效，该项考核指标由会计管理部进行计算，制造公司直接使用数据，它的系数设定值为1.3，由制造中心管理部统筹考核。

由于标准的制定，班长在绩效考核时工资不再是由主管随意拟定。

促进了班长的工作积极性。