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多元化管理
多元化管理
一、学习
1:
什么是多元化?
A:
什么是多元化员工队伍?
作为管理者,您可能在组织中听到过“多元化计划”一词。
但什么是多元化呢?
它又为什么如此重要呢?
多元化是人与人之间差异的另一种说法。
在组织中,多元化员工队伍由在以下方面存在差异的员工组成:
∙种族
∙性别
∙民族背景
∙年龄
∙身体能力和认知能力
∙性取向
∙宗教信仰
∙学习和工作方式
∙体型
∙工作/生活责任
B:
经验的融合
当我思考多元化问题时,我会想到多元化的许多方面。
例如,我是女人,我认识到有时性别会被视为多元化的组成部分。
我是一个西班牙女人,或者说西班牙人,我意识到这也是多元化的组成部分。
但当我思考多元化时,不仅限于国家或性别,还有其他方面。
多元化来源于:
您此前有哪些经历?
您曾经从事哪些行业?
您曾经接受哪些类型的上司的领导?
您曾经管理过哪些类型的人?
当您把这些组成部分集中在一起,就称为多元化。
当我招聘员工、尝试组建新团队或重组现有团队时,会寻求全方位的多元化:
多元化国家、多元化性别、多元化行业经验。
当我建成团队时,会发现打造具备全方位经验的团队最终会帮助我的团队取得更大的成功。
打造多元化团队时,要考虑诸多方面的差异,其中包括行业和职业经验。
C:
为什么要建立多元化员工队伍?
为什么要建立多元化员工队伍?
许多组织都鼓励多元化,这是因为向所有人提供平等的机会是应做之事。
在一些国家/地区,聘用并留住多元化员工队伍也是在遵守反歧视法。
但是许多公司发现,多元化员工队伍还会在以下各个方面带来显著的竞争优势:
人才招聘、员工保留、员工敬业度和工作效率以及可盈利创新。
如果组织树立起重视多元化的声誉,那么通常更能够吸引并留住有才能的员工。
这些人知道,公司会尊重并利用他们的技能、背景和知识。
如果员工通过自己的差异来发现业务机会并产生新的创意,则他们就能在工作中更加充分地展现自己。
这会使员工更加敬业,使他们的工作效率更高。
多元化员工队伍是孕育新的商业构想的肥沃土壤。
例如,在某公司,一个残疾人工作组想出了一些办法,使有生理缺陷的人们也能使用公司的产品。
结果,该公司赢得了多家政府机构的大量订单,因为这些政府机构必须将能否提供无障碍产品作为选择供应商的一个标准。
聘用并保留多元化员工队伍对您的组织有什么收益?
D:
建立多元化队伍的紧迫性
由于商业形势出现了以下重大转变,多元化员工队伍带来的竞争优势比以往更加重要了:
∙全球化:
许多公司目前都将业务范围扩展到了众多地区和国家。
为了吸引并激励全球各地的不同员工,同时赢得并留住各种环境下的顾客,管理者必须了解并尊重文化差异。
例如,一家大型美国公司在西班牙设立了分支机构,该公司最初希望其西班牙员工遵守美国的工作时间表,这导致公司与西班牙工会之间产生了冲突。
直到公司聘用了西班牙管理者来管理这个新的分支机构,公司才重新获得了员工的信任。
新管理者更加了解西班牙文化,所以他们在与员工协商双方都能接受的时间表时更能取得成效。
∙劳动力储备的变化:
许多国家/地区的人口增长都呈现出更加多元化的趋势,而劳动力储备则反映了这种多元化。
例如,在美国,西班牙和亚洲人口的增长速度最快。
在法国和英国,阿拉伯人口增长迅速。
组织若想获得运营所需的人力资源,就必须聘用和激励比以往更多元化的员工。
∙竞争加剧:
随着商业领域的加速变革,公司发现,保持领先水平越来越难。
通过让员工在工作中展现他们的所有独特性(包括差异),组织在与对手的竞争中便更有可能处于优势地位。
例如,在一家消费品公司,一些墨西哥员工利用他们对西班牙人的文化和口味的了解,提议推出一种新的点心,这种点心吸引了以前从未被开发的西班牙市场,为公司赚取了上亿美元。
E:
多元化带来独特的挑战
多元化:
让不同的人一起独立思考
的艺术。
–马尔科姆·福布斯(MalcolmForbes)
虽然多元化会带来很大的优势,但它也会带来挑战。
尤其是当具有不同信仰、价值观和不同工作重点的人在工作场所中打交道时,发生冲突的可能性尤其大。
看一看下面这个例子,了解员工在工作和生活责任方面的差异是如何造成紧张气氛的:
保罗和塔玛拉是斯塔福手下的高级会计师。
最近,保罗与斯塔福商量好允许保罗在周五早点儿下班,以便他能有更多的时间陪孩子。
塔玛拉是一位虔诚的教徒,她也询问斯塔福,能不能每周早下班一天,以便参加仅在周五下午才有的查经班课。
当听到斯塔福回答“对不起,不行”时,塔玛拉便认为斯塔福忽视她的优先事项,但重视保罗的优先事项。
她的不满情绪迅速膨胀,她开始觉得公司政策不公平。
失去了对斯塔福和公司的信任,塔玛拉变得不愿再去努力工作。
某些多元化冲突的起因是人们担心别人对自己怀有偏见。
例如,一名25岁的经理因担心别人指责他有年龄歧视行为,就避免向其50岁的下属提供必要的建设性反馈。
结果,这名员工从未得到过提高其工作绩效所需的反馈信息。
在这种情况下,管理者务必要确定他们是要解决绩效问题还是要解决多元化问题。
当这些因多元化引发的紧张气氛和害怕情绪加剧时,员工的工作效率和士气就会下降,组织就无法获得多元化带来的优势。
如果管理者能够做到以下几点,就可以战胜这些挑战:
∙更正自己对差异的误解
∙有效解决多元化冲突
∙营造一个求同存异的工作场所
∙发挥多元化的价值
∙招聘并保留多元化员工队伍
∙提高自己与具有不同文化背景的同事、员工、客户和供应商进行沟通的能力
注意:
本在线课程不能作为法律意见。
如果您发现团队或部门中的多元化冲突在不断升级,可咨询人力资源部门和/或法律顾问。
他们能够针对您的具体情况给出建议。
2:
重新思考差异
A:
用事实消除误解
多元化员工队伍可以为任何公司带来显著的竞争优势。
例如,它使组织能够吸引并留住各种有才能的员工,从而为新产品和新服务提出各种创意。
但是,对多元化的误解会在工作场所中埋下冲突的种子,阻碍公司获得这些优势。
考虑以下误解,其导致的后果以及重新思考差异的建议。
B:
误解1:
“特定群体中的成员都很相似。
”
人们喜欢将他人归为某一类人,然后想当然地认为特定群体或文化环境中的成员都有着相同的特征。
这种观念便是思维定式,即对特定群体持有的传统的、刻板的和过分简单的理解、观点或印象。
例如:
∙“亚洲人聪明能干。
”
∙“加州人在工作方面很懒散。
”
∙“男人喜欢体育。
”
∙“德国人效率高。
”
∙“美国人在谈判时很强硬。
”
如果思维定式是负面的,则会成为偏见,即未经了解或查明事实而预先形成的反面的判断或看法。
想当然地认为特定群体的所有成员都是相同的,会在工作场所中造成严重的后果。
C:
误解2:
“我们每个人都只有一种身份。
”
对于多元化,许多人都采用非此即彼的思维方式。
例如,也许您认为人类不是黑人就是白人,不是女性就是男性,不是年轻就是年老,不是富裕就是贫穷,不是保守就是自由,等等。
非此即彼的思维方式会使人们将自己放在与他人对立的位置,而这会在工作场所中引起冲突。
示例:
埃米利奥是一名优秀的销售人员,他于十五年前从墨西哥移民到美国,他的美国上司汤姆在挑选晋升人选时把她忽略了,他想知道上司是否对他有歧视。
他开始对汤姆有看法,他们的工作关系也随之紧张起来。
事实:
每个人都有多种身份。
例如,汤姆不仅仅是一名美国人。
他还可能把自己看成是一个中年男人、一位父亲以及一名崇尚自由主义的积极分子。
他和埃米利奥可能共同拥有其中的一些身份。
也许埃米利奥也是中年人,也有孩子,也持有提倡自由主义的观点。
认识到他们共同的身份后,埃米利奥和汤姆可能不再那么对立地去看待对方,这样就可能会建立起一种更加积极、更加高效的工作关系。
重新思考差异:
尝试下面的练习:
考虑一下您的家庭生活和个人生活,以及公民责任、职业和其他方面的优先事项,然后列出您的多种身份。
例如,“我是我所在教堂的领袖,我还是一名营销专家和动物权利保护者。
”
现在,看看您与其他同事是否有共同的身份。
同样,鼓励您的下属去发掘他们的相似身份,并了解相互间的差异和相似之处。
示例:
苏珊娜(Susanna)是马龙媒体(MarlonMedia)的一名经理,她认为所有男人都喜欢体育。
当公司获得一个知名高尔夫球杆制造商大客户时,苏珊娜立即把她手下最有才能的员工格里(Gerry)调离他原来负责的保健和美容业务,因为她认为格里更喜欢打理体育器材。
然而,格里对高尔夫球兴趣索然,更愿意继续推销护发产品。
在新岗位一个月后,格里接受了一家竞争对手公司的工作机会。
事实:
特定群体的成员不一定都具有相同的特征。
为了使下属充分发挥其能力,管理者必须测评每个员工的独有特征和优势。
重新思考差异:
找出您对有别于自己的人持有的偏见。
要对自己诚实,并质疑自己的观点。
例如,回想一下您认识的人中有哪些人并不具备传统观念中认为他们具有的民族背景、年龄、性别或其他界定性特征。
考虑一下您不具备哪些传统观念中认为您所属群体具有的特征。
D:
误解3:
“人们的身份不会改变。
”
如果管理者想当然地认为人们的身份不会变化,那他们可能会忽视向下属提供重要的发展机会。
示例:
塔尼娅长期以来一直担任着海宁公司人力资源部的薪酬福利主管,该公司位于英国伦敦。
巴里是一名印裔薪酬福利专员,他已经在塔尼娅手下工作多年。
一年前,巴里和塔尼娅在餐厅边吃午饭边谈论有关身份的话题,巴里对塔尼娅说:
“我认为我首先是一名印度教徒,其次是人力资源专员,最后才是印度人。
”
当公司决定在印度设立分支机构时,塔尼娅从未考虑过巴里是否有兴趣接受海外新办事处的工作。
毕竟,在上次午餐谈话时,他已将自己是印度人这一身份放在了身份列表的最后。
但是塔尼娅不知道,去年巴里已经开始对其印度血统和文化感兴趣了,而且他很希望得到去印度工作的机会。
此外,他对印度文化的兴趣和精通还能使他在新办事处做出重要的贡献。
但是巴里和公司都错过了这次机会。
事实:
人们的身份会由于新的经历而有所变化。
重新思考差异:
想一想,当您在生活和工作中有了更多经历后,您的身份会有怎样的变化。
同样,要认识到员工个人也可能会随着其生活和工作环境的改变而从不同角度审视自己。
不要根据您目前对员工身份的了解来假想员工的优先事项、兴趣和目标。
在进行非正式的单独谈话和绩效考核时抽出一点时间,看看每位员工对自身的看法可能会有怎样的改变。
考虑这些变化会对他们的工作绩效和职业抱负产生什么影响。
E:
误解4:
“多数群体成员更可能抱持偏见。
”
许多人想当然地认为,偏见具有单向性,也就是说,偏见是多数群体成员对少数群体成员或弱势群体成员抱持的看法。
但是,任何人都可能对他人怀有偏见。
示例:
赫尔曼今年60岁,是PoulinEnterprises的一位管理人员,他有时喜欢在午餐和同事闲聊时拿妇女开玩笑。
玛莎今年31岁,是赫尔曼部门的员工,她无意中听到过一些这样的玩笑,对这些玩笑非常反感。
一天,玛莎和同事贝蒂听到赫尔曼告诉另一位男经理他要离婚。
“老弟,”赫尔曼说,“女人都一样。
她们离开我们时,会带走我们的一切,不是吗?
”玛莎和贝蒂互相看看,翻了翻白眼。
“愚蠢的老傻瓜,”玛莎厉声说道,“他妻子确实该离开他!
”。
“我真不敢相信你要和他共事,”贝蒂说。
“他是个老顽固,典型的大男子主义,”玛莎回答道,“我不会把他说的话当真的。
”
事实:
不仅仅是多数群体成员对少数群体成员或弱势群体成员怀有偏见。
重新思考差异:
如果您是少数群体成员,请看看自己是否有在年龄、性别、种族或其他界定性特征方面对他人进行评判或鄙视的倾向。
要想营造一个兼容并包的工作场所,首先一定要认识到您对差异的误解并加以更正。
但光做到这一点是不够的。
您还需要有效处理多元化冲突。
3:
处理多元化冲突
A:
冲突处理不当的代价
与单一化团队相比,多元化团队做出的决策更好,团队更富
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