凡客诚品困境与突围剖析Word格式.docx
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砸广告、高库存、品类大跃进……它是凡客,它挣扎在亏损之中,甚至被供应商追债上门。
它从北京城二环搬出了五环,员工总数从高峰时的11000人,削减到现在的3000人。
对老用户来说,凡客“变味儿”了!
免运费门槛大幅提高,网站也变得面目全非,其自有品牌与外来第三方品牌混在一起,大街上和写字楼里,捧着凡客包装盒的送货员也少了。
常在凡客购物的3000万网民也忍不住纳闷:
凡客到底发生了什么?
我爱的凡客还会再回来吗?
凡客到底要到哪里去?
一.凡客诚品(VANCL)目前面临的困境:
1.高库存压力
2011年9月30日,凡客库存达到14.45亿元,几乎是其2011年销售额的一半。
而“这14.45亿还是成本价,按销售价要乘以2,其实相当于30亿。
”库存的销售价相当于全年销售额,这是相当惊人的。
在中国,几乎所有的服装企业都在受到库存的困扰,但对于凡客这样强调快周转的电商厂家来说,背负如此庞大的库存,不啻于是一场慢性自杀。
2.元老上市前离职
凡客诚品频繁曝出裁员消息,前总裁助理许晓辉、前副总裁张小军等高层相继离职。
雪上加霜的是,曾负责凡客公关及V+等业务、属于凡客元老级别人物、风靡全国的“凡客体”策划者、原凡客诚品副总裁吴声的离职,让凡客失去了众多得力助手。
3.IPO延后
继拉手网赴美IPO折戟以后,凡客“冒险”启动赴美IPO程序。
早在2011年6月,即有海外媒体披露,凡客已任命中金、花旗、瑞信、高盛和摩根士丹利负责其美国上市交易,交易有望第四季度完成,其可能是今年中国网络公司最大规模的上市融资交易。
但11月21日盘后,凡客并未按照原定计划,提交IPO申请文件。
IPO延后引发了外界对于凡客诚品资金链的质疑,随后陈年亲自出面辟谣,表示公司已经获得F轮融资2.3亿美元。
不过,此轮融资的时间是在5个月前。
上市未成的凡客诚品,也没有在近期获得新的资金投入,其规模和发展速度让人担忧。
4.销售目标未达成
凡客诚品CEO陈年对凡客诚品2011年的销售目标在成几何倍数增长。
陈年在接受媒体采访时表示,凡客的销售目标为100亿元人民币,为2010年的五倍。
而2010年12月份,陈年在凡客诚品的站长年会上公开透露凡客诚品的发展目标是增长100%,销售额达到40亿元;
到了1月份的“未来酷”年度盛典上,陈年对外宣称凡客诚品将销售目标上调至60亿元,增长率达到200%;
而今100亿元的新目标,增长率达到了400%。
如果凡客诚品的销售额今年能过100亿元,2012年肯定能过300亿元,未来五年凡客将在国内成为一个1000亿元规模的公司。
然而,凡客2011年最终的营业收入约为35亿元,这一数据与他们100亿元目标相去甚远。
2012年凡客的全年销售额仅为65.4亿元。
5.旗下快递公司如风达接外单、大幅裁员
由于陈年曾经两次提高2011年的销售预期,最后将销售目标定为100亿元。
为此,如风达在各地快速增加仓储中心。
然而,在国内众多快递公司面临“爆仓”、“无休”之时,凡客诚品旗下快递公司如风达,开始接公司以外的快件。
而其接外单的原因之一是凡客诚品的订单配送量“喂不饱”如风达的运能。
2012年,凡客诚品与电商同行逆向而行,对自己的快递队伍不增人反裁员,下属的如风达快递公司裁员数可达2000人,所覆盖的城市将从26个减少至6个,派送工作将更多依靠社会力量。
6.大幅亏损
北京市工商管理局的凡客诚品数据显示,凡客诚品2008年到2010年的销售收入约为1.2亿、3亿、12亿元。
从这些数据亦可以看出,凡客诚品过去三年亏损了2.5亿元人民币左右,凡客诚品的毛利率维持在40%上下,2010年利润率为-14.67%。
据所披露的凡客IPO文件信息显示,凡客在2011年前三季度的亏损额为7亿元人民币,销售费用占营收的52%,其中市场费用占28%,其他仓储、配送和客服则占24%;
而根据具体数据显示:
2011年,凡客的客单价108元,产品成本71.5元,物流成本14.5元,分摊的营销成本26元,其他运营成本23元。
当期,凡客的总订单数为1797.6万件,而每一张订单亏损约27元。
2011年,凡客诚品的利润率开始逼近-20%。
综上可知,凡客诚品2011年的亏损额,大约为6亿元。
(二)凡客诚品(VANCL)困境原因分析:
1.有名无品----名牌不等于品牌
VANCL跟随PPG的模式,历时5个月销量一举超越了PPG,然而,在其快速成功的背后,我们必须看到VANCL是用资金通过广告打造的一个名牌。
“VANCL“这个牌子是轰造出来,VANCL产品采取大规模的广告宣传,知名度提高了,即刻暴富起来。
其重在名,尚与“品”无关。
而品牌是指在知名度的基础上提升美誉度,增加自身的内涵和竞争力、生命力。
它是企业宝贵的无形资产,它是企业的长期投资和战略目标。
名牌是初级阶段,而品牌是更高形态,“名牌”,来得快,走得也快,但一旦经过时间累积形成“品牌”,则会经久不衰。
VANCL目前只能称的上名牌,而不是一个品牌,主要有以下几点原因:
(1)VANCL缺乏时间沉淀
VANCL历时1年多,依靠大量的广告宣传,知名度越来越高,但是与麦当劳、IBM等优秀公司相比,VANCL不具有品牌影响力,究其原因就是VANCL缺乏品牌内涵、缺乏时间沉淀。
品牌经营是需要品牌内涵的,而内涵是要时间沉淀的。
品牌不是一蹴而就能建立的,品牌的建立一定要靠时间去积累,这个积累过程非常重要。
大量的广告宣传,可以暂且让VANCL这个牌子被世人所知,但是就目前而言,VANCL这个牌子的影响力是薄弱的。
VANCL目前还不具备品牌影响力。
(2)营销战略忽视品牌塑造
从3月份开始,互联网上已经四处充斥着VANCL的68元“初体验”广告。
在qq、sina、sohu、163等门户网站都能看到VANCL的身影,VANCL对第一次购买VANCL者提供的68元购买原价248元-299元全棉免烫牛津纺衬衫,88元购买原价328元-368元经纬80公里衬衫(小方领除外),68元购买原价199元的VANCL的polo经典T恤衫的广告宣传确实为VANCL带了不小的销量。
也许,在VANCL营销战略中,用低价成为VANCL得到用户信任和认可的途径,在广告宣传中过分强调低价。
但是,在人们看过VANCL的68元“初体验”广告过后,留给人们的只是同质低价的印象,而对VANCL的认识并没有上升到品牌的高度。
由此可见,VANCL在其营销战略中,过分的强调同质低价,而忽略了自身品牌的塑造。
当VANCL衬衫的直销带给消费者的价格兴奋期开始疲惫的时候,也许VANCL业务就要收到很大程度的冲击了。
总结以上二点,也许VANCL认为广告能够“轰”出一个品牌,但是那只是VANCL的知名度提高了,究竟品牌的价值含量有多大,不是单靠密集的广告就行的。
看来,VANCL实现由名牌向品牌的过度,不断增加自身品牌的内涵与影响力,还有一段很长的路需要走。
2.轻而不稳----产业链整合薄弱
VANCL在初期主要采用网络直销的模式,没有自己的生产企业和加工车间,也没有自己的实体销售渠道,而是把自己的产品生产、产品邮递等都外包给其他公司。
这些特点既给VANCL带来了‘轻公司’的美誉,也让高速发展的VANCL面对了更多的困难,其中主要的就是面对剧增的市场需求,VANCL上游的面料供应商、以及服装加工商也许会为了赶时间而忽略了产品的质量,或者为了保证质量而无法按时交货。
目前由客户针对产品质量的投诉也越来越多可见一斑。
另外VANCL在高速发展同时,也在不断的丰富产品类别和款式,从衬衫到T恤、裤子、内裤、外套和家局用品,VANCL产品的多元化发展,就必定加大了产品和外包管理的难度,而VANCL又必须在产品种类和款式都不断增加的情况下保证产品的质量和准时交货。
随着VANCL订单的高速加大,服装品类不断增加,一方面自身对上游服装供应商的服装质量监管的困难将越来越大;
另一方面上游服装厂要在规定的时间内按质完成更多的订单,对上游服装厂的困难也越来越大。
因此,随着VANCL的高速发展,自身和上游服装供应商整合难度将越来越大。
如何有效的整合上游服装供应商将是VANCL发展中要面临的一个困境。
3.大而不强----核心竞争力不强
根据艾瑞咨询刚刚发布的《2008年第二季度中国网络购物市场监测报告》研究显示:
2008年第二季度B2C市场调整较大,VANCL占B2C行业市场份额的5.1%,占据B2C直销服装类第一。
由此可见VANCL在B2C直销服装类目前已经占据老大地位,然而,VANCL在其模仿PPG的轻资产模式中,并没有探索出独创的不可复制的地方,也没有建立起自己强有力的核心竞争力和自身的壁垒用以保护自己,对抗其他PPG的跟随者。
产品不是VANCL的核心竞争力,品牌不是VANCL的核心竞争力,直销模式也不是VANCL的核心竞争力。
随着“BONO”、“51衬衫”、当当网等竞争者的快速跟进,在一片混战中,核心竞争力模糊的VANCL,该何以保持领先优势?
任何一家其他的竞争者都有可能复制VANCL,超越VANCL。
就如当年VANCL复制PPG、超越PPG一样。
因此,VANCL目前在B2C直销服装行业的状况是大而不强,缺乏自身的核心竞争力。
4.管理不善——引发高库存积压
管理失控已经成为电商乃至整个互联网企业的通病,不管是行业巨头还是创业伊始的公司,管理上的难题是一道不可绕过的鸿沟。
从凡客的经营数据来看,随着订单量、转化率、客单价都逐年有较为迅速的增长,伴随着增长过快所面临的最大的问题之一就是管理问题。
凡客过度追求规模化的增长,导致企业在运营和管理控制上面临巨大挑战。
正是由于管理不善,生产线、资金链紧绷、巨额库存积压这三座大山一齐向凡客压来。
凡客经营服装产品已有年头,但下单量和款式选择方面竟单纯凭借感觉,相对畅销的商品一经售磐,凡客不顾打乱代工厂的生产计划进行补货。
工厂腾出生产线、采购员采购原料等都会耽误补货的生产期限,而之间一段时间的缺货又会导致客户量的流失,即使货品重新上线销售量也不会再创新高,致使产生一部分的库存积压;
而不畅销的货品更能造成压货。
“大跃进”式的增长背后隐藏着“脱轨”危机。
2012年,凡客开始收紧步伐,进行管理改革,建立数据中心,确保生产、销售、库存“量体裁衣”,回归到“稳中有进”的进程中。
与过去相比,此刻的陈年显得更为冷静。
对于销售额,他不再随兴,而是交由数字说话。
陈年认为,眼下的凡客更像是一家数据公司,要精细到“一个SKU它在去年的今天卖了多少”,从而让内部调整更有效率,更为尊重公司本身运营的规律。
三.凡客诚品(VANCL)目前进行的改革方式有:
1.从条块分割到品类分割
从2011年8月到11月,凡客进行了一次创立以来最大规模的架构调整。
原有的两大事业部按品类被划分为五大事业部,分别负责鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰箱包。
这五大事业部统管从产品设计到销售规划及营销策划一系列工作。
同时,五大事业部分别对应三大生产中心,并向三大生产中心提供下单需求,生产中心负责与各路供应商协调生产。
而原有的推广、品牌、仓储、物流、以及呼叫中心继续保留。
进行“变身”后的凡客,由原来的两个部门变成五个事业部,再加三个生产中心,其中每个大块都有一个领军人物。
每一个事业部从你规划产品那一瞬间开始,到营销,最后到销售都是这个事业部自己负责。
2.增设数据中心掌控全局
凡客专门成立了一个“数据中心”,指定一名SVP进行管理,专门负责给事业部出“成绩单”。
数据中心从各个事业部调取数据,每周发布数据,再由网站运营部负责安排这些资源。
新用户,销售额,毛利率,库存周转,这些都是考核指标。
成立数据中心,根据数字定夺,数据可以避免情绪化的东西以及腐败现象,让调整更有效率。
除了资源的分配,数据对凡客的发展还明细化到T恤今年要做多少,袜子要做多少,这个作为畅销品应该是能根据用户去年的数据,今年新用户的增长,哪些人购买这些基本数据统计出来的。
事业部的改制,让凡客完成了从垂直化到扁平化的管理。
而数据中心的建立,则让凡客越来越像是一家数学公司,用数据指导生产,控制库存,寻找企业发展的底线。
3.优化供应链效率
一个品牌商如果出现大量库存,要么是产品或品牌出现问题导致终端销售不利,要么是供应链的周转效率太低。
凡客的日订单最高达上百万,出问题的显然是供应链环节。
2012年秋天,凡客供应商数量从200家砍到100家,优质供应商集中在了杭州、广州、北京三地,同时增加了速度快成本低的小型供应商。
更重要的是,凡客将质检前置,产品从供应商生产完毕到各地入库,效率提高了50%,仅此一项就将周转时间缩短了5天左右。
目前,凡客整体库存周转天数从三个月以上降到了不足30天,2012年四季度达到了16天。
凡客2012年推动的供应链优化效果十分明显。
、
供应链优化之后,凡客就不会面对新的库存压力,可以从容清理老库存。
2012年,凡客不断降价清理库存。
12月12日“双十二促销”达到巅峰,被业界称为“疯狗式甩卖”,此后又进行了近20天的“冬装零利抢”。
大促销不仅将凡客积压一年多的库存清空,而且回笼了十几亿元现金。
4.通过搬家、收缩摊子、裁员来节省成本。
凡客正在向传统品牌服装企业的运营思路转变:
有效控制供应链,成立数据中心以建立环形的信息反馈机制,以消费为导向,根据数据定产定量,最终让库存周转达到最快。
改革已初见成效。
“凡客诚品CEO陈年近日对媒体公开表示,今年凡客毛利率将会提高10-15个百分点,今年上半年已经有过阶段性地达到40%。
外界也将此视为凡客欲在今年下半年实现盈利的主要途径。
而凡客也正通过多方资源架构的优化,如产品架构分层管理、加强供应链管理等来达到这一目标。
”
四.意见和建议:
(一)加强品牌塑造,建立自身品牌
1.注重产品质量,用细节提高品牌忠诚
针对外界对凡客产品质量变差的质疑,凡客应该注重产品质量、客户体验。
做品牌就是做细节,细节决定成败。
凡客诚品必须把细节精神贯穿到的各个方面,不断提高客户体验。
无论是衬衫上的一根小小的线头,还是网站上一个客户对凡客诚品的一句评价,都必须严谨对待。
例如,在服装发货前,必须把上面的线头剪掉,包装美观,用雷军的话说,就是要给人“开包瞬间的快感”;
对于网站上,顾客的留言要一一查看,有的甚至需要回复等等,一切细节需要用心去打造。
一个品牌的诞生,是一个系统的工程,凡客诚品需要从市场需求的研究、产品概念的提出、产品的定位、产品的设计研制、命名、包装、促销策略、广告宣传等等每一个环节,在消费者接触品牌的每一个点,都需要精心的运作、精心的打造、反复锤炼,才会形成有内涵、有价值的品牌。
凡客诚品要注意用细节去感染顾客,用细节去提高顾客消费体验满意度,用细节提高品牌的忠诚度。
2.要改变产品质量,先改变管理模式
降低成本导致质量下降,是陈年的一次小失误。
另外一个原因是,在业绩指标下达之后,陈年没有对质量进行足够的监控。
下放基层的盈利单位,不再以品类划分,因为以品类划分的话会造成这些业务单元盲目扩张SKU,而要以单品划分。
单品划分会直接对质量带来帮助——将单一产品销量做大,型号精简,有利于降低管理成本、增加代工厂的原材料集采能力,以在压缩利润的同时,增加品质。
同时,要改变信息化管理模式,让上游的订单及时反映给下游的代工厂,以形成快速响应的精益生产模式。
3.改变营销策略,注重品牌的塑造
凡客诚品在其以后的广告投入中,不要单纯的为了增加订单,以低价的广告策略来吸引消费者。
而要适当的在广告中植入品牌内涵,塑造凡客诚品这一品牌的影响力。
例如,凡客诚品可以利用消费者对事物的自然的、美好的情感的转移而建立他们对凡客诚品品牌的好感。
或者在广告中塑造一种感染力,传达一种非常微妙的情感,它在生活中表现为精神上的东西,是无形的,是一种信心,是一种欲望,是一种被理解的满足。
它引发欲望,促成行动,提高购买与使用时的心理享受。
创新营销模式,建立客户数据库,更人性化地服务,走在科技电子商业的前端。
个人认为,企业要想真正地走在行业最前端,有必要进入一定的潜伏期为后来的发展积蓄能量。
凡客可以在客户数据库方面走在行业最前端,所谓客户数据库即为物联网工程如,客户无需亲自试穿就可以通过互联网看到自己穿着店内服装的样子。
4.不断创新,保持品牌活力,引领行业
产品品类的丰富是产品发展的必然,也是品类创新的结果。
而成功的品类创新,总会打破原来的产品竞争格局,消然地实现了产品品牌力量强弱的转换。
“水平营销”、“蓝海战略”、“颠覆营销”、“抢占第一”等营销理念通常在这个领域里实现。
因此凡客诚品必须在产品方面不断创新,不断的满足消费者的需求。
凡客诚品的品类创新的关键在于洞察消费者的消费趋势,并把未被满足的消费需求巧妙地和产品结合起来。
在其高速发展中,不断创新、不断推出新品类,做行业的领跑者。
一方面有助于建立自身更强劲的竞争优势,让竞争对手难以超越;
另一方面,凡客诚品在整个行业中能更加吸引人们的眼球,有利于更进一步的提高凡客诚品的知名度。
(二)加强企业链整合,稳中求胜
1.加大供应信息掌控力度,细分预测参数
凡客诚品在其发展中,必须注重收集各个业务部分的数据,通过对数据进行分析,做到对市场相对的精准的掌握,预测出下一周期的生产规模,并且预测参数不能仅仅局限于市场的需求,必须细分到各个环节,例如回头客的购买偏好,消费者的地域等。
只有预测参数类型越详细,产业链断裂的风险就越小。
2.加大监督力度,建立评判体系
产品质量和优质的服务是凡客诚品生存的根本,如何确保上游服装供应商所供应服装的质量,以及下游第三方物流商的配送服务质量,最有效的办法就是加强各个环节的监督力度。
从布料入厂、到各个生产线、到订单完成等等各个环节都要有相应的监督。
无论是将质量监督外包给第三方质量监控公司,还是自身建立监控队伍,都必须在从产品生产到消费者得到商品这一系列过程中,加大各个环节的监督力度。
另外凡客诚品可以为合作企业建立相应的诚信体系和服务质量体系,根据企业的表现,为企业的诚信体系和服务质量进行评判,择优而用,选择更适合自身发展的企业进行合作。
3.打造学习型团队,增强自身核心竞争力
正是由于拥有优秀的团队,凡客诚品才能从B2C服装行业的混战中脱颖而出,占据了B2C服装行业的第一位。
因此,凡客诚品必须建造学习型团队,增强自身核心竞争力,让学习型的团队去管理运营凡客诚品,让凡客诚品成为一个学习型的企业,这样才能保证凡客诚品在日后的竞争中立于不败之地。
凡客诚品在建造学习型团队过程中,要注重培养和形成有自身特殊的管理队伍,注重提高团队的整体素质和学习能力。
同时,也要不断引进新的人才。
只有这样,凡客诚品才能够在变幻莫测的商业环境中适者生存;
才能够够在挑战对手和挑战自我中立于不败;
才能够在快速“折旧”的知识更新中立于不败之地。
(三)从“小”做起,降低成本。
在微观经济学中,行业中最中的获胜者永远都是那些成本(cost)最低的企业,保持低成本能让企业在激烈的竞争中获取更多的盈利与生存空间。
虽然凡客已经通过搬家、收缩摊子、裁员来节省成本,但还可以通过办公楼的节水节电、纸张的双面利用、包装盒的回收利用等,降低企业成本。
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