26个典型案例Word格式文档下载.docx

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如案例中。

。

（2）建立新的培训管理制度提升员工的服务技能和质量；

该公司。

（3）结合当地的水平和经营状况，建立新的薪酬制度，使各地薪酬体系做到公平，对外有竞争力；

（4）根据各地的业务发展，改善绩效管理制度有效提高员工绩效；

2

背景描述：

从总裁办公室走出来的人力资源总监黄婷感到压力很大；

黄婷所在的公司是一家食品公司。

公司的主要产品有方便面、茶、饮料、饼干等膨化食品及糖果。

公司原来是直线职能制。

但随着业务逐渐发展到全国。

2005年中，公司决定成立事业部。

到目前仅一年时间，根据业务的发展程度，很快就成立了3个茶饮料、饼干事业部，糖果事业部预计于两个月后正式成立。

事业部总经理人员配置上，人力资源总监提出了从内部选拔竞争上岗的建议，得到了总裁的支持。

来不及详细做各事业部总经理的工作分析，凭着对公司员工的熟悉，黄婷总监首先整理了岗位要求：

具有五年以上销售工作经验，职级在高级经理以上，了解生产管理，对市场有认识的人员都可以应聘。

同时公司总监以上的人员也可以推荐人员直接列入候选人面试。

公司由总裁、副总裁、财务总监、人力总监、市场总监组成评估小组。

竞聘人员准备书面计划。

面试过程为每人1小时。

首先由应聘者进入20分钟的演讲，然后由评估小组进行30分钟的提问，最后评估小组讨论进行10分钟讨论会决定。

招聘进行得很顺利，各事业部总经理职位最少有两人报名。

而且不出所料，领导平时器重的几个人都报名并且成功当选。

刚才总裁找到黄婷讨论糖果事业部怎样进行配置，根据已成立事业部总经理的配置经验，黄婷继续提出仍旧采取内部竞争的方式，在公司内部张榜招贤。

但是这次，总经理并没有爽快的支持内部竞聘的想法,只是提醒他应该仔细思考一下，因为内部有人向总裁反应，有一个事业部的总经理是公司副总裁推荐的。

上任后，把与副总裁关系好的人调到自己部门并有随意提拔的现象，但出任总经理半年来，因管理范围扩大，管理能力严重突显不足。

下属各部门之间的配合明显较差，导致业绩不升反降，总裁希望人力资源总监制订出糖果事业部总经理招募方案，三天后提交。

策划要求：

1、人力资源总监在事业部总经理人选招聘配置方面存在什么问题？

2、你认为人力资源总监在制订糖果事业部总经理招募方案的时候有哪些改进呢?

一、存在的问题有：

1、没有进行详细的职位工作分析；

2、对候选人的职位胜任力能力分析不足；

3、对招聘来源选择不足

二、可以做如下改进：

1、明确选拔标准

2、扩大招聘渠道；

3、采取多样化评估手段；

3

SAM公司是一家大型的跨国公司AM在上海投资建立的子公司，总部设在美国。

该公司主要从事工业用机械制造。

AM在全球该行业中排名第一。

处于初创时期SAM几乎是从头开始，需要招聘大量的人才，包括各层管理人员、市场开拓人员、技术工程师、机械工人等。

人力资源部的人员肩负着重大的使命。

他们制定了一个“精英计划”。

其指导思想是招聘最优秀的人才为公司服务，宁缺毋滥。

目的是尽可能缩短新聘职员与工作的熟悉、磨合期，为公司赶超对手争取时间。

人力资源部的人员面临着巨大的挑战，他们要在短短的一年时间里招聘大量人员，保证公司正常运作需要，又要保证人员的高质量。

他们唯一的优势就在于AM拥有一批非常优秀的人力资源工作方面的人才，在招聘方面具有丰富的经验。

总部派来的人力资源部专业人员们制定严密的招聘计划。

他们的思路非常清楚，虽然要在短短时间内招聘大量最优秀的人才，就需要最大范围的发布招聘信息，使信息触及面最大，吸引最广泛的人员参加应聘。

然后，通过科学的测试过程，严格把关，保证最后所招聘人员的质量。

1.假设你是SAM公司总部派来的人力资源部专业人员，公司指派你为SAM公司制定严密完善的招聘计划流程，以期在一年内能招聘大量人员，保证公司正常运作需要及人员的高质量，请你策划详细的招聘流程步骤。

2.SAM公司为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动人事管理职能，请你策划工作岗位分析内容。

完整的招聘流程步骤应可分为下列十个步骤进行：

第一步：

确定招聘的职位及人数。

明确了解人力资源需求就可以了解这一次招聘的具体目标是什么，即需招收多少人，各自需要掌握哪些技能，空缺职位的性质和要求是什么等，以此作为招聘活动的指导。

第二步：

依据职务说明书，确认空缺职位的任职资格及招聘选拔的内容和标准。

第三步：

确定招聘方法。

需求的岗位，经职务分析后，依据劳动力的供应状况，确定招聘的渠道。

第四步：

人力资源部门开展招聘的宣传文选及其它准备工作。

第五步：

应聘资料审查。

①初审。

应聘资料包括自传、履历表、学历证件及企业规定的有关证件。

此程序为初步筛选程序，主要把不符合用人条件及将持虚假证件的剔除。

②复审。

符合任用条件及接近任用条件的，再由人事主管协同用人部门主管进一步筛选，产生目标人选（基层员工可到初选为止）

第六步：

考试通知。

第七步：

考试。

考试方式可依工作岗位的需要确定，一般可分为笔试、专业考试、面试、测评等。

第八步：

对拟录用的候选人进行体检和背景调查。

第九步：

录用通知。

企业的招聘作业从发布信息开始，每一个程序，在时间的安排上应力求加速，有节奏感。

好的人才往往是每家企业争取的对象，招聘速度缓慢，过于简单或烦琐，往往会使好多人望而却步。

第十步：

录用决策、签订劳动合同。

策划要求2：

工作分析的目的是要使岗位要求科学化、规范化，而进行岗位描述、制定岗位规范、工作说明书等反映岗位要求的人事文件，是为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动人事管理职能。

工作岗位分析的主要内容：

1）岗位名称的分析。

用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括，包括：

工种、职务、职称、等级等项目。

2）岗位任务的分析。

调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，以及加工影响的对象。

3）岗位职责的分析。

分析的项目有：

（1）资金，设备，仪器仪表，工具器皿，原料材料的使用、保管；

（2）与他人的分工、协作，安全生产；

（3）完成工作任务的数量、质量，以及劳动效率；

（4）维护企业信誉，市场开发，产品设计，生产工艺，质量检验，行政管理，政治思想，素质培养等等。

4）岗位关系的分析。

一个岗位与另一个岗位具有何协作关系，协作的内容是什么？

它受谁的监督、它又去监督、指挥谁？

这个岗位上下左右关系如何？

本岗位员工升降的方向、平调的路线如何？

5）岗位劳动强度和劳动环境的分析。

6）岗位对员工的知识、技能、经验、体格等必备条件的分析。

4

卫康制药公司创立于1987年，公司与工厂位于华中工业区，员工约有1000人，主要产品为家庭药类与治疗药类，治疗药如抗生素、荷尔蒙之类为该公司主要收入。

历经15年惨淡经营，该公司符合国际水准药品己达二百多种，获得医药界一致赞誉，且屡获国内卫生单位颁奖，对国民健康有相当的贡献，年营业额达1000万人民币。

由于该区过去只有这一家制药工厂，且因工作环境好，待遇与福利在该工业区亦属上等，因此过去员工流动性甚低。

后来公司附近新设立一家药厂及H公司，并大肆向外招聘员工，卫康公司员工流动率遽然增加，尤其是中层干部，如：

生产课长、组长、品管课长及业务专员等均纷纷提出辞呈。

公司人力资源部初步了解该批离职人员大多转往新设立公司工作；

公司生产作业顿时受到严重影响。

于是人力资源部积极向外招募人才，既以性格测验、能力测验还有学历条件等做为公司招募条件，注重学历是公司的招聘传统；

但是此一措施仍缓不济急。

公司王总经理见事态严重，立即召唤人力资源李经理研商对策。

制药产业具有下列特性：

1.制药产业属于研发密集产业，强调研发能力，但研发并非一蹴可及，须花费庞大的金额及时间，有时还不一定会有成果。

2.制药产业属于知识密集产业，营收一部分的来源是靠收取专利权利金。

3.制药产业的产品生命周期短，其它竞争者易于模仿。

产品一问世，毛利还很高，但因为易于模仿，导致许多厂商或潜在竞争者大幅度扩产，使其成为大量化商品，利润随即下降，遭到侵蚀。

分析要求：

1.假设你是人力资源部李经理，总经理要求你就卫康公司员工流动率遽然增加问题，速拟一长、短期相应对策，以安定人心，并速聘所缺人才。

2.依制药业产业的特性，干部流动率增加，对卫康制药公司会造成怎样的影响？

配合制药产业特性你有什么相应措施。

短期相应对策：

（1）重新设计薪资与福利计划

①就薪资结构加以分析：

本薪与津贴与H公司之比较分析（交通津贴、伙食津贴、春节津贴等）

②福利事项分析。

如：

健康保险、意外保险、节日奖金等，分别列出与B公司比较。

③有针对性地调整中层管理人员的薪资、福利计划，明显地拉大薪资差距。

（2）离职管理

就提出辞呈员工进行离职访谈，并提供访谈表，详实列出去职理由，确实了解去职原因。

并听取员工建议，表明改进的事项，挽留员工。

长期因应对策：

（1）完善绩效考核方案，建立合理有效的奖惩制度。

（2）增加培训投入，制定有效的培训激励措施，鼓励员工在职进修。

（3）调整员工职业生涯规划。

如进完善岗位递补方案，建立后备人才队伍。

干部流动率增加，对卫康制药公司造成的影响：

由于制药产业的竞争力核心，在于其研发能力及智能财产权上，如果拥有这些关键能力及知识的员工，离职他就，将降低公司的竞争力。

相应措施：

对于拥有公司关键核心知识及能力的人才，应为公司锁定留任的重要目标，可以透过财务性激励（如员工认股权、加薪），或非财务性激励（如提高其自主性）方式，来实际增强其对公司的向心力。

5

1990年，美国A公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。

该部门向各商用航空公司出售零部件。

这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。

A公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。

此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。

雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。

培训协调人在实施培训计划时体会到：

“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。

”当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。

这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。

由于该部人员职能多种多样，其中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；

另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。

而且，这些人的受教育程度也参差不齐。

在确定培训计划时，A公司面临多种选择。

由于公司已有一个完整的内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；

但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训，在培训计划运作方面，培训部可能需要得到专业机构的服务。

培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。

A公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。

但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，A公司认为必须明确培训目标。

例如，除技术方面的培训之外，还需要让使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。

1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训?

2、你认为A公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由A公司自己来组织实施比较合适?

为什么?

3、无论是由A公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。

1、零件部门的雇员需要：

计算机方面的知识、团队合作协调、紧急事件的处理原则与方法、有效沟通、目标管理、物流管理、库存管理等方面的培训。

2、由公司内部来做比较合适。

因为涉及的人员较多、培训对象的层次参差不齐、每个工种培训的重点也不相同。

可以利用外部的咨询公司制定计划，及发挥他们的资源优势向他们购买资源。

3、这项培训计划应该这样设计：

（1）对全体员工进行一次培训背景的调查。

（2）将调查结果汇总分析，结合每个工种的工作需求，确定其培训需求；

（3）根据公司全体员工的培训需求汇总，和公司项目实施的进度，制定培训计划；

（4）确定培训的方式、培训预算、培训老师、培训地点等的落实；

（5）培训过程的控制，培训效果的评估。

6

青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的民营公司，公司创办于1992年，主要生产和经营化妆品和老年保健用品。

在创办最初的几年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。

1999年后，原销售部经理杨涛升任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任柳艳被提升为销售部经理。

柳艳上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。

计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。

把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。

每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。

这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了10万多元），但培训收效却很大。

近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意开始停滞不前，公司在经济上陷入了困难。

为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。

在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理柳艳商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。

副总经理杨涛建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。

杨涛提出：

“柳艳，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支，但是公司的销售任务很重。

目前40多位销售人员还转不过来，所以人员不能裁减。

那么剩下的一条路就是削减培训项目了。

我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。

而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。

因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。

”柳艳回答道：

“杨经理，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。

但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念。

而且，他们在专业性的化妆品和保健品销售上没有任何经验。

在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。

正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。

因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！

”“对不起，柳艳。

总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。

我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只有通过削减销售人员培训计划来缩减开支。

我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。

也许，等公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。

”

1、青春化妆品公司通过停止培训项目来缩减开支的办法，是否可取？

2、你有什么好方法能使这两位经理都感到满意？

1、不可取。

⑴影响销售技能提高，进而影响未来销售业绩；

⑵失去对竞争对手的了解，无法制定出有效的应对措施；

⑶工作中存在的问题不能得到及时解决；

⑷造成人员流失。

2、

⑴对培训方式进行革新，例如集中培训为分散培训，网络培训研讨等，培训内容不变，但节省费用。

⑵裁减绩效一直不好的销售人员，节省费用，通过培训，提高其他销售人员的业绩进行弥补。

⑶改革培训方式，提高传帮带的作用，发挥团队协作作用，提高整体作战能力，同时降低成本。

7

总经理刘明等在九十年代初期获得美国大学计算机博士学位，并进入美国一家较为知名的电子商务公司工作。

工作两年后，于1995年回国创业，1998年刘明在获得风险投资后建立了神龙科技有限公司。

公司成立初期刘明和几个小股东外，其他管理层和普通员工不持股。

为了激发核心团队创业热情，刘明说服其他股东和风险投资商，实行股权激励，所有员工都获得数额不等的公司股票。

大家在刘明的带领下，士气高昂，很快实现了电子商务和传统业务的对接。

2004年神龙公司成功在海外上市，一夜间创造了多名千万富翁和上百名百万富翁。

刘明全员持股的员工在激励模式也被业界广传为佳话，优秀人才不断加盟公司，公司规模快速膨胀发展进入高峰期。

刘明和创业元老们终于松了口气，对公司的管理不知不觉中就松懈下来，经常外出应酬、旅游、出席各种业务活动，一系列管理问题逐渐浮出水面。

公司高层经常见首不见尾，员工上班迟到，下班早退也不时发生。

部分勤奋肯干的员工看到自己和那些干活偷懒的员工拿着同样的股份和享受着同样的权利心里不平衡。

新老员工的矛盾日益突出，新员工干劲比较高，而没有股份，还经常被老员工指手画脚，非常有意见；

由于公司疏于管理，虽行业处于上升期，但公司业绩开始直线下滑，导致股价连续下跌，刘明意识到问题的严重性，然而令刘明郁闷的是松懈的士气想再振作起来很难，特别是拥有海外上市公司高效的士气，另外新老员工的矛盾如此突出。

1、你怎么评价员工持股的激励机制呢？

你认为神龙公司有哪些问题呢？

2、如果你是刘明该怎么办呢？

1、员工持股在500强企业已广泛应用，但是全员持股不等于大锅饭，再好的制度也需要配套措施，也离不开绩效管理；

神龙公司在全员持股激励机制的操作存在一些问题：

⑴管理监督不到位，公司高层经常见首不见尾；

⑵绩效管理不完善，勤奋肯干员工与偷懒的员工同样股份同样激励；

⑶内部公平性被破坏，新员工干劲比较高，然而没有股份；

2、公司所处的行业处在上升期，公司的业务发展迅速，人才济济应采取一下措施：

⑴加强内部管理，建立考核机制

⑵调整股权结构；

⑶完善公司绩效管理系统分解公司目标与部门目标，明确员工发展和业务目标关系；

8

Z是某企业生产部门的主管，今天终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。

绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等：

优秀、良好、一般、及格和不及格。

所有的职工都完成了本职工作。

除了X和Y，大部分还顺利完成了Z交给的额外工作。

考虑到A和B是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，Z给他的工作量都打了“优秀”。

C的工作质量发生了些波动，曾经对Z做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以Z没有在表格的评价栏上记录。

另外，D家庭比较困难，Z就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。

此外，E的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，Z把他的评价提到“一般”。

这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格了。

Z觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满；

同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。

1、案例中暴露出来有哪些问题?

2、对Z主管以及绩效评估方法提出改进建议。

参考答案

（1）指标的设立过于简单。

本例中主要对工作质量、数量和合作态度进行考核，这样过于简单。

所以除了对工作质量和产量进行评估外，还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑，逐一评估，尽管各维度的权重可能不同。

（2）评估指标没有量化。

比如对超额完成10—20％定为“优秀”。

而Z对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学和公正性。

（3）考评主体单一。

这里只由Z对下属进行评价，很容易造成主观性，并且感情用事，失去了评估的公平性。

实际上也确实如此。

（4）缺乏对评估结果进行适当的比例控制，如规定原则上评估结果为“优秀”的比例不超过15％，“不及格”和“及格”的比例在10％以内，“良好”的比例为75％。

（5）考评中缺乏沟通的环节。

如在评估之前能发现C的工作质量不好，与C及时沟通，共同分析质量不好的原因，就可能减小损失。

（6）对考评者缺乏监督机制。

对绩效评估者来说，一方面是下属职员的评估者，另—方面是更高级别领导的被评估者。

2、对Z主管以及他公司绩效评估方法提出改进建议。

（1）绩效评估中的指标设置必须科学。

绩效指标应该遵循SMART原则。

（2）绩效评估中应加强对考评者的监督。

避免考评主题单一。

（3）沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。

（4）绩效评估需要不断的总结。

9

德博公司是