北京工商大学硕士入学管理学考试之参考答案答题技巧2文档格式.docx
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指决策面对的问题的相关因素是确定的,从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。
确定型决策相对不确定型决策和风险决策更容易求解。
实际问题中有的虽然不是严格的确定型,但是往往可以忽略某些不确定因素从而转化为确定型决策。
确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等
战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划,其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
其主要区别于战略性计划指应用于整体组织的,为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
两者是部分和整体、短期和长期的关系。
战略性计划是战术性计划的依据,战术性计划是在战略性计划的指导下指定的,是战略性计划的落实。
组织文化:
组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
组织文化的特征有:
超个体的独特性、发展性、相对稳定性、融合继承性。
同期控制:
亦称现场控制或过程控制,指企业经营过程开始以后,对活动中的人和事进行指导和监督。
主管人员俞早知道活动和计划的不一致,就可以愈快的采取纠偏措施,可以在重大问题出现之前及时矫正。
其作用有两个:
1)可以指导下属正确的工作。
2)可以保证计划的执行和计划目标的实现,通过现场检查,可以随时发现下属活动和计划的要求相偏离的现象,从而可以使经营问题消失在萌芽状态或者避免已出现的问题的不利影响的进一步扩散。
民主式领导者:
特征是向被领导者授权,鼓励下属的参与,并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属优点是通过激励下属的需要,发展所需的知识,尤其是意会性或隐性知识,能够充分地积累和进化组织的能力,员工的能力结构也会得到长足提高。
缺点是权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓,进而增大组织内部的资源配置成本。
二、单选(32题)
(把课本主要知识点看熟基本不会错的,涉及的都是重要主流的知识点,考查主流模式、人物、观点、分类等等)
三、简答(4题一个6分)
(老师按点给分,把握要点这是保质,在得分点后边只做原文的拓展便可以这是保量,缺一不可,既是将原文简明有保量的基础上呈现全部得分要点)
(1)国际化经营战略模式有哪些?
参考答案:
国际模式:
全球一体化压力和当地反应化压力都比较低时适用这种模式。
是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。
在国际模式下,子公司虽然有一定程度的根据当地情况革新产品的自由,但是像研发这样的核心能力倾向于集中在母公司。
在国际模式下,母公司向世界各地的子公司传递技术和知识。
但是不能为子公司提供最大限度的自由,以使他们能够根据当地的情况作出反应,并且他们通常不能以规模经济实现低成本。
多国模式:
全球一体化压力低而当地反应化压力高时适用这种模式。
与国际模式相比母公司虽然也行使最终的控制权,但是它赋予子公司很大的经营自主权,已根据当地的情况作出相应的改变。
在此模式下,每个子公司都是一个自治的单位,具备在当地市场运作所需要的所有职能。
多国模式的优点是允许子公司可以根据当地的具体情况作出反应,很少需要总部进行协调和指导。
同时由于子公司是单独的自治单位,所以产品和服务很少在子公司之间进行相互转移。
缺点是:
较高的制造成本和重复工作。
另外:
不能通过实行集中制造和向全球提供标准的产品实现规模经济。
同时战略决策权分散,在许多情况下难以向竞争对手发起全球一致的进攻。
全球模式:
全球一体化压力高而当地反应化压力时适用这种模式。
其特点是由母公司集中决策,并对海外的大部分业务实行严格的控制。
那些采用低成本策略的公司通常采取这种模式。
这些公司选择在成本最低和技术最好的地方进行生产,将标准化的产品向全球市场进行销售。
这些公司把全球作为一个单一的市场,认为不同国家的消费者的品味和喜好没有实质性的差别,使用全球模式的公司需要大量的协调工作,而且母公司还必须为不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。
跨国模式:
全球一体化压力和当地反应化压力都较高时采取这种模式,在当今的全球经济中,想要获得竞争优势,经常需要同时从适应当地情况,转移技术和节约成本中追求利润,使得企业可以获得全球托展中的所有利益,跨国模式应运而生。
其特点是将某些只能集中在最能节约成本的地方,把其他只能交给其子公司以便更多的适应当地的情况,促使公司之间的交流和技术转移。
在采用跨国公司模式的公司中,某些功能特别是研究更倾向于集中在本国进行。
其他一些功能也集中但是不一定必须在本国。
跨国模式需要子公司之间的大量喝广泛沟通。
子公司之间为了互利,相互之间转让技术和知识,同时集中化的加工厂和各地的组装厂相互协调,以便高效率的进行全球集成的生产体系。
(2)创新职能的基本内容是什么?
1)目标创新:
企业在一定的的经济环境中从事经营活动,特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。
一旦环境发生变化要求企业的生产方向,经营目标以及组织关系进行的调整。
2)技术创新是企业创新的主要内容。
技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品的创新三个方面。
要素创新包括材料创新和设备创新。
材料是构成产品的物质基础,材料费用在产品成本中很占很大比重,材料的性能在很大程度上影响产品的质量。
材料创新的内容包括:
开辟新的来源,以保证企业扩大再生产的需要;
开发和利用大量廉价的普通材料(或者寻找普通材料的新用途),替代少量价昂的稀缺材料,以降低产品的生产成本;
改造材料的质量和性能,以保证和促进产品质量的提高。
现代材料科学的迅速发展,为企业的原料创新提供了广阔的前景。
设备创新的内容包括:
现代企业在生产过程中广泛运用了机器和机器设备体系,劳动对象的加工往往由机器设备直接完成,设备是现代企业进行生产的物质技术基础。
设备创新主要表现在一下几个方面:
首先:
通过利用新的设备减少手工劳动的比重以提高企业生产过程的机械化和自动化程度。
然后:
通过将先进的科学技术成果用于改造和革新原有设备,延长其技术寿命,提高其性能。
最后:
有计划的进行设备革新,以更先进更经济的设备取代陈旧的过时的老设备,使企业建立在先进的物质基础上。
要素组合方法的创新包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。
生产工艺是劳动者利用劳动手段加工劳动对象的方法。
包括工艺过程,工艺配方,工艺参数等等。
工艺创新既要根据新的设备的要求,改变原材料,半成品的加工方法,也要求在不改变现有设备的前提下,不断研究和改进操作技术和生产工艺,以求是的现有的设备在充分利用,使得现在的材料得到更加合理的加工。
工艺创新与设备创新是相互促进的,设备的更新要求工艺方法做出相应的调整,而工艺方法的不断完善又必然促进设备的改造和更新。
生产过程的组合包括设备工艺装备在制品以及劳动者在空间上的布置和时间上的组合。
空间布置不仅影响工人的劳动生产率和空间利用率,而且影响人机组合,从而直接影响工人的劳动生产率;
各生产要素在时空上的组合,不仅影响在制品设备工艺装备的占用数量,从而影响生产成本,而且影响产品的生产周期。
因此企业应该不断的研究和采用更加合理的空间布置和时间组合方式以提高劳动生产率,缩短生产周期,从而在不增加要素投入的前提下,提高要素的利用效率。
要素组合结果创新的结果是企业向社会贡献的产品。
通过生产和提供产品来求得社会承认,证明其存在的价值,也是通过生产和提供产品求得社会承认证明其存在的价值,也是通过销售产品来补偿生产消耗,取得盈余,实现其社会存在的。
产品内容的创新主要包括品种创新和结构创新。
品种创新要求企业根据市场需要的变化,根据市场需求的变化,消费者偏好的转移,及时调整企业的生产方向和生产结构,不断开发出用户欢迎适销对路的产品。
产品结构的创新在于不改变原有品种的基本性能,对现在生产的各种产品进行改造和改进,找出更加合理的产品结构,使其生产成本更低,性能更完善,使用更安全,从而更具有市场竞争力。
最后产品创新是技术创新的核心内容,他及受制于技术创新,又影响技术创新的发挥效果:
新产品,产品的新的结构,往往要求企业利用新的机器设备和新的工艺方法;
而新的设备新工艺的运用又为产品的创新提供了优越的物质条件。
3)制度创新:
包括产权创新,经营制度创新,管理制度三个方面。
产权制度是决定企业其他制度的根本性制度,她规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业权力利益和责任。
随着目前公有制和私有制的相互渗透,产权制度的创新应该向着生产资料的社会公有和个人所有的最适度的组合的方向发展。
经营制度是有关经营权的归属和行使条件,范围,限制等方面的原则的规定。
它表明了企业的经营方式,经营者等。
经营制度的创新应该向着不断寻求企业生产资料的最有效利用的方式发展。
管理制度是行使经营权,组织企业日常经营的各种具体规则的总称,包括对材料设备人员及资金的等各种生产要素的取得和使用的规定。
管理制度中最重要的是分配制度,分配制度的创新在于不断追求和实现报酬与贡献的更高层次的平衡。
总之企业制度的创新就是不断的调整和优化企业所有者经营者劳动者三者之间的关系,使得各个方面的权利和利益得到充分的体现,使得各种成员的作用得到充分的发挥。
4)组织机构和结构的创新。
企业系统的正常运行,及要求有具有符合企业及其环境特点运行制度,又要求有与之相应的运行载体,即合理的组织形式。
企业系统应该在机构和结构两个不同层次去考查,两者主要关注管理活动的横向和纵向分工问题。
不同的企业有着不同的组织形式,同一企业在不同时期,随着经营活动的变化也要求组织机构和结构的不断调整。
组织创新的目的在于更合理的组织管理人员的努力,提高管理劳动效率。
5)环境的创新,企业不但要去适应外界变化调整内部结构和活动,而且应该积极的创新活动去改造环境,去引导环境朝着有利于经营的方向变化。
环境创新的主要内容是市场创新。
既是要去引导消费创造消费,不仅要适应消费者意识到已有的市场需求,还要去开发和满足消费者还没有意识到的需求,关键是通过企业的营销活动来达到此目的。
(3)组织设计的基本原则有哪些?
组织设计中应该遵循一些最基本的原则,这些原则都是长期的管理实践中的经验积累,应该为组织设计者所重视。
1)专业化分工的原则,这是组织设计的基本原则。
企业是两个以上的劳动者在一起分工劳动的集合体。
企业的生产过程中要求利用一定数量的参与者利用不同的技能和知识在不同时空上进行不同的活动。
专业化分工就是把企业的特点和参与活动的员工的特点结合起来,把每个员工安排在适当的领域内积累知识,发展技能,提高工作效率。
管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的劳动效率而且有助于履行不同职能的专职管理者人员的培养。
从某种意义上,企业组织设计就是对管理者的管理劳动的分工。
部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门管理者进行的横向分工。
层级设计是根据相对集权和分权的原则把与资源配置或方向选择有关的权利在不同层级的管理机构或岗位进行的纵向安排。
2)统一指挥的原则,就是要求每一个下属有一个并且仅有一个上级,要求上下级之间形成一条清晰的指挥链。
若下属有多个上级那么可能因为上级下达不同的甚至相悖的命令而无所适从,所以为了避免多头领导和指挥,必须明确上下级的职权职责及沟通联系的具体方式。
3)控制幅度的原则,就是要求上级领导和指挥下属的人数应该有一定的限度,并且应该是有效的,因为随着管理幅度的无限度增加,鉴于管理者有限的知识能力水平,其需要协调的人际关系数就会成几何级数增加。
但是值得值得注意的是,随着计算机技术和信息时代的到来,处理信息的速度大大加快,管理者的控制幅度也有了大幅度的提高。
4)权责对等原则,组织中的每个部门和部门中的每一人员都有责任按照工作目标的要求保质保量的完成任务,同时组织也必须委以自主完成任务所必须的权利,做到权责对等,如果有责无权或者权利范围过于狭窄,责任方就会缺乏主动性积极性影响任务的完成,如果有权无责或者权责关系不明确,权利人就可能会滥用权力。
助长官僚主义作风,影响整个系统的正常运行。
5)柔性经济的原则,组织的柔性是指组织的各部门,部门的各人员都是可以根据内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
组织的结构应该保持一定的柔性减少组织变革所造成的冲击和震荡。
组织的经济是指管理层次管理幅度,人员结构和部门设计流程必须合理以达到管理的高效率。
组织的柔性和经济是相辅相成的,只有这样才能保证组织机构既精简又高效,避免形式主义和官僚主义作风。
(4)马斯洛的需要层次理论?
需要层次理论由美国社会心理学家亚伯拉罕·
马斯洛提出,该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题。
需要层次论有两个基本出发点是:
一:
人是有需要的动物,其需要取决于它已经得到了什么,还缺少什么。
二:
只有尚未满足的需要能够影响行为是:
人的需要都有轻重层次,某一层需要得到满足后,另一层需要才出现在两个基本论点的基础上,马斯洛认为,在特定的时刻,人的一切需要如果都未能得到满足,那么最主要的需要的满足就比其他需要更加迫切。
只有前面的需要得到充分的满足之后,后边的需要才会显示出其激励的作用。
马斯洛认为人的需要分为五个层次:
生理的需要。
这是人类乃至动物最基本的需要,既是衣食住行。
在欠发达的社会,必须首先满足这类需要。
安全的需要,一方面是对现在安全的需要,另一类是对未来安全的需要,即是说一方面要求现在的社会生活的各个方面均能得到保证;
另一方面,就是希望未来的生活有所保证。
尊重的需要:
分为内部尊重和外部尊重。
内部尊重包括自尊自重和成就感。
外部尊重包括地位认可和关注或者说受人尊重。
自我实现的需要:
既是成长与发展,发挥自身潜能,实现理想的需要。
这是一个人准求个人能力的内驱力。
一方面是胜任感,这种人希望控制事物和环境的变化。
另一方面是成就感,这类人工作的乐趣在于成果和成功,他们需要自己的工作结果。
成功后的喜悦远比其他任何报酬重要。
其中前两者是低级需要,后三者是高级需要。
马斯洛的需要层次理论得到了实践中管理者的普遍认可,这主要归功于理论的简单明了,易于理解,具有内在的逻辑性。
但是正是由于这种简单,这衍生出一些缺点,例如这种分类方法是否科学,其中一个突出的问题是需要层次的高低是绝对的还是相对的高低,马斯洛对此并没有回答。
实际上高低的需要的被满足是一个相对的过程。
我国管理学家研究认为人类的需要实际上具有多样性,层次性,潜在性,可变性的特点。
四、辨析题(20分)
战略性计划是长期计划而战术性计划是短期计划的说法,你如何认识?
(先答是否正确错误或者科学,偏析题一定要有简明有序,分析结合例子才能突出亮点,老师眼前一亮,自然能拿高分)
这种说法比较科学。
根据时间长短和范围的广狭的综合性标准,可以把计划分为战略性计划和战术性计划。
战略性计划指应用于整体组织的,为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划,描述了组织较长时期的发展方向和方针,规定了组织各部分在较长时期内从事活动应该达到的目标和要求,绘制了组织长期发展的蓝图,例如:
迈克尔.戴尔从销售低端电脑起步到最终实现个人电脑制造业的领导者的目标,可以说这就是一个战略性的定位和决策,从中实施的低成本战略计划,差异化战略计划等显然都是长期的计划,其目的在于已形成的组织活动能力的再生和扩大,执行结果主要影响组织的活动能力,这是一个长期的过程,因此我们可以说,战略性计划是组织长期的计划。
而同时战略决策和战略计划规定的长期目标需要通过组织各个部门在未来不同阶段的具体活动去实现,换言之,需要把战略计划细分为战术计划,长期计划细分为各个阶段的短期计划,战术计划作为短期计划便应运而生。
战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划,其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案,特别是最近的时段中,应该从事的何种活动,应该达到的何种要求,是组织成员在近期活动提供了依据,迈克尔.戴尔在成就霸业的每一个短期阶段则必须采取不同策略已达到不同的成长目标,每个季度的销售量要保持额度是多少,增长幅度有多大,下个季度的市场拓展计划等等这都是短期计划,其目的在于对于已经形成的组织活动能力的充分利用,执行结果直接影响了现行组织活动的效率,间接影响组织的长期生存能力,即组织长期战略性计划的实现。
因此我们可以说战术计划是短期计划。
战略性计划具有长期性和整体性的特点。
长期性是指战略性计划涉及未来较长时期,整体性是指战略计划是基于组织整体而制定的,强调组织整体的协调。
战略性计划是战术性计划的依据,战术性计划是在战略性计划的指导下指定的,是战略性计划的落实,两者相辅相成,融会贯通。
五、分析题(20分)
分析决策与计划、组织、领导、控制和创新这五种管理职能之间的关系?
(关键是理清关系夹叙夹议,讲道理举例子突出答案亮点,适当冲破本书内容进行拓展)
决策的职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来;
组织的职能通过组织结构的设计和人员配备表现出来;
领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来;
控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来;
创新的职能通过组织提供的服务和产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进表现出来。
决策和计划是两个相互区别又相互联系的概念。
说他们相互区别是因为这两项工作所需要解决的问题不同,决策是对组织的方向、内容和方式的选择,计划则是对组织内不同部门和部门内不同人员在一定时期内行动任务的具体安排,它详细规定了不同部门和成员在该时期从事活动的具体内容和要求,但是计划和决策又是相互联系的:
决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续。
决策为计划的任务安排提供了依据,计划为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
在实际工作中计划和决策是相互渗透的,有时又是不和分割的交织在一起。
管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题,决策和计划是其他管理职能的依据。
组织、领导、控制旨在保证决策的顺利实施。
我们再以迈克尔.戴尔的例子分析,迈克尔确定了自己的终极发展目标之后,面对如何构建组织的问题,如何设计出最能协调员工和激励员工活动的组织管理等级,随着组织的成长,他们设计了更加复杂精密的组织结构模式,以帮助实现自己的组织目标。
在进行领导的过程中,迈克尔培养高度积极主动和服从指挥的组织成员,在公司员工在迈克尔言传身教的领导风格下表现良好,他们积极努力,服从指挥,接下来是控制,为此迈克尔聘请专业人员帮助公司建立了合理的控制体系,最终公司的高效率低成本把对手彻底打败。
创新则贯穿于各种管理职能和各个管理层次之中,是各项管理职能的灵魂和生命。
由此可见六种职能承前启后又相辅相成,最终保证决策的顺利实现。
六、案例分析题(30分)
案例是说一位员工很优秀对公司贡献很大,老板也赏识。
但只是口头上的表扬。
没有给他物质上的奖励。
为了对大家都公平,工资还跟别人一样,他觉得对自己不公平就辞职了,
如果你是老板,运用管理学相关理论分析一下,并给这个单位具体的建议?
(运用尽量多的主流理论解释问题,展现多重思维角度,做到条理清晰论证有力,使老师折服)
本例可以用公平理论,强化理论,需求层次理论予以分析。
1)公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出,也称为社会比较理论。
这种理论的基础在于:
员工不是在真空中工作的,他们总是在进行比较,比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。
这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响,他指出,人们通过横向和纵向的两个方面的比较来判断其所获得报酬的公平性。
员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种:
“其他人”、“制度”、“自我”。
亚当斯的研究中引入了贡献率公式:
Qp/Ip=Qx/Ix
Qp:
自己对自己所获报酬的感觉
Qx:
自己对他人所获报酬的感觉
Ip:
自己对自己付出的感觉
Ix:
自己对他人付出的感觉
横向比较
Qp/Ip=Qx/Ix时:
进行比较的员工觉得报酬是公平的,他可能继续保持工作的
<
感到对自己不利的不公平
Qp/Ip>
Qx/Ix时:
说明员工得到了过多的报酬或者付出的努力较少,一般来说员工不会主动要求减少报酬,而可能会自觉地增加自我付出,但是一段时间以后,他又会重新高估自己的付出而对高报酬心安理得,于是产出又会回到原来的水平。
Qp/Ip<
Qx/Ix时:
说明员工对激励措施感到不公平,此时他可能会要求增加报酬或者主动减少付出已达到心理上的平衡,也可能离职,案例中该员工会拿自己的付出和所得别人比较感到不平衡甚至辞职便是这种情况。
除了进行横向比较,还存在着在纵向上把自己目前的状况与过去的状况进行比较:
Qpp/Ipp=Qpl/Ipl
Qpp代表自己目前所获报酬
Ipp代表目前自己的投入量
Qpl代表自己过去所获报酬
Ipl代表过去自己的投入量
Qpp/Ipp=Qpl/Ipl:
此时员工觉得激励措施基本公平,积极性和努力程度可能保持不变。
Qpp/Ipp>
Qpl/Ipl:
一般来讲员工不会觉得自己的报酬过高,他可能认为自己的能力和经验可能有了进一步的提高,其工作积极性不会因此提高多少。
Qpp/Ipp<
此时员工会觉得很不公平,积极性会下降,除非管理者给他增加报酬,案例中该员工觉得自己的付出相比以前有很大幅度的提高,相对没有变化的报酬和千遍一律的口头表扬早已厌倦。
总之:
公平理论认为组织中的员工不仅关心自己的工作努力所获得的绝对报酬,而且还关心自己的报酬和别人报酬的关心,他们对自己的付出和所得和别人的付出和所得之间的关系进行比较,作出判断。
如果觉得这种比率不平衡,就会感到紧张,这样得心理进一步驱使员工追求公平和平衡。
公平理论对管理者的启示十分重要,他告诉管理者员工对于工作任务以及公司的管理制度都有可能产生对公平性的影响作用,而这种影响对于管理者来说常常是不容易被发现的。
员工对公司提出加薪是说明组织对他还有一定的吸引力,但是当员工的离职率普遍偏高时这就说明员工最组织已经产生了强烈的不公平感,这需要引起管理人员的高度重视,因为他意味着除了组织的激励措施不当之外,企业的管理制度也存在着缺陷。
但是公平理论的缺点是员工本身对于公平的判断是及其主观的,这种行为对管理者施加了较大的压力。
因为人们总是倾向于高估自我的付出,而低估自己所得到的报酬,对他人的估计又刚好相反。
因此对于管理者来说应当特别注意员工实际工作绩效和报酬之间的合理性,并注意对组织的知识吸收和积累有着特别贡献的个别员工的心理平衡。
2)强化理论由美国心理学家斯金纳基于人所受的刺激和工作行为的关系首先提出。
该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。
根据强化的性质和目的,强化可以分为两大类型
正强化:
奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得到进一步加强,从而有利于组织目标的实现,刺激物包括奖金等物质奖励还有表扬,提升,改善工作关系等精神奖励,有得正强化是连续的固定的,既是
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