齐XX地产人力资源管理手册DOC35页Word下载.docx

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六、齐齐发人力资源管理的基本目标是：

建立一支由管理、市场营销、建筑技术及管理等人员组成的高素质、高绩效、团结、敬业的优秀的职业员工队伍，以及创造一种激励与约束相结合、促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速发展和高效运作提供保障。

第二章、人力资源管理的基本内容与管理流程

一、人力资源管理的内容：

二、人力资源管理基本流程：

第三章、人力资源管理职责划分

一、系统管理与职能管理的结合：

人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体员工尤其是全体管理者的职责。

二、全体员工

全体员工首先是自我激励、自我约束、自我评价的自我管理者；

其次是公司人力资源政策的激励和约束者；

再次是公司人力资源政策的影响和推动者。

全体员工的自我管理和参与管理是公司人力资源管理的核心动力。

三、总经理和分管人力资源副总

主持确定公司整体人力资源发展战略与目标，领导和授权业务经理和人力资源职能部门进行人力资源管理实践。

四、分管其他部门副总、各部门经理及一线主管

分管其他部门副总、各部门经理及一线主管首先是人力资源管理者，是公司人力资源政策的第一执行者，其次才是业务管理者。

有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。

下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。

部门经理、分管副总提出部门人员需求计划；

批准本部门下属员工的任免、考核、去留及晋降及职员待遇方案。

五、人力资源部

1、人力资源部是公司人力资源开发与管理的职能部门。

人力资源部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。

人力资源部门要将自己定位于企业和业务部门的战略合作伙伴、绩效支持伙伴。

人力资源部必须强化服务意识，必须与企业的战略目标相结合，必须为企业提供增值服务，要将日常工作融合到公司价值创造过程中去，指导、协助、推动各部门和部门经理进行人力资源管理与开发，为直接创造价值的部门达成目标提供支持和创造条件。

要成为公司领导的参谋、员工的朋友、公司和员工沟通的桥梁。

2、具体承担以下职责：

⑴规划：

根据公司发展要求进行人力资源规划，有计划地保证公司人力资源供需平衡；

⑵职位分析、配置与优化：

组织各部门进行职位分析，负责职位说明书的编制。

建立和完善人才选拔机制。

本着公平、竞争、择优、成本合理、“人—职”匹配的原则开展招募、选拔和录用工作，促进创造让优秀人才脱颖而出的组织氛围；

建立和完善人才任用机制。

因事择人与创造性因人设职结合，配合各部门合理配置人员、保证人力资源的合理利用与员工能力的充分发挥；

依据绩效考核实行动态管理，促进优胜劣汰。

⑶绩效管理：

建立和完善绩效管理机制。

制定公平、合理的绩效考核制度，促进绩效沟通与反馈，依据考核结果协助部门经理制订绩效改进方案，促进员工绩效与组织绩效的提高；

⑷薪酬管理：

根据社会经济发展状况向公司建议合理的薪酬分配方案，逐步完善以职位为基础、以绩效为核心的的薪酬制度。

⑸培训开发：

了解组织和员工培训需求，制订培训方案并负责实施；

营造“工作+学习”的组织氛围；

逐步实施员工职业生涯开发计划；

⑹知识管理

倡导和实施知识管理，发掘、整理、存储公司的知识资源，形成公司的知识库，并促进合理利用。

⑺建立完善沟通、协调、激励机制：

协助各部门做好与员工的沟通工作，创造内部有效沟通的机制和制度环境；

发现与协调组织内部矛盾冲突，营造和谐简单的人际关系环境；

促进企业文化建设，完善激励、惩戒机制，提高员工的工作积极性、主动性，培养组织公民，提高组织承诺。

⑻企业文化建设

推动公司企业文化建设，用良好的企业文化吸引人、培养人。

⑼劳动人事行政事务管理：

进行档案管理、考勤、纪律管理等，调、转、存等员工劳动人事关系，办理劳动合同、劳动保险等。

⑽其他临时职责。

3、人力资源部组织结构图

第四章、人力资源规划

一、人力资源规划的意义：

在于从数量与质量上保持公司人力资源的动态供需平衡；

适应企业战略发展规划。

二、基本程序是：

１、在经营年度结束前，总经理与各业务部门经理根据公司的投资、经营方案及部门计划，来确定公司下一年度人员的规模和部门设置，并下达计划指标给人力资源部。

２、人力资源部将下一年度的《人力资源需求计划表（HR--T1）》（见附表）发放给各部门，部门经理须根据实际情况，认真填写后，上报人力资源部。

３、人力资源部进行数据汇总、调整，并根据人力资源现状制订员工进、辞、转、培训等计划，编制人力资源规划报告，交总经理审批。

４、经总经理所确定的人力资源计划，由人力资源部具体负责实施。

第五章、职位分析与职位设置

一、职位分析与职位说明书是人力资源管理的基础。

职位是为了完成组织中的某种工作而设的位置，是同类岗位的统称。

而岗位是为了完成某项具体工作而设定的位置，对应着公司的一个空缺。

职位分析也叫工作分析，它是通过一系列的工作信息收集、分析和综合，完整地确认工作整体，以便为管理活动提供依据。

通过职位分析，建立“以职位为基础的人力资源管理整体解决方案”，以及以履行职责为核心、对事负责制而非对人负责制的业务工作流程、工作规X。

职位说明书是工作分析的书面结果，记录所分析职位的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息，是录用、考核、培训及指导职位工作人员的基本文件，也是职位评价的重要依据。

职务是承担管理责任的职位对应的行政名称。

职级是职位在职位体系内的层次，对应着相应的责任和权利。

二、职位设置遵循以下原则：

1、因事设岗原则。

设置职位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。

按照企业各部门职责X围设定职位，因职择人；

同时，为了最大限度地发挥部分员工的独特作用，也可以创造性地因人设职。

2、规X化原则。

职位名称及职责X围均应规X。

3、整分合原则。

在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。

4、最少职位数原则。

既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。

5、人职匹配的原则。

根据职位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的职位上。

三、定员定编

依据职位分析，确定职位类别和配备数量，做到

（1）以精简、高效、协调为目标；

（2）同新的劳动分工和协作关系相适应；

（3）合理安排各类人员的比例关系。

四、职位与职级设置

齐齐发的职位设置分为经营管理职位序列、职能管理职位序列、专业技术职位序列、销售职位序列四大序列。

1、经营管理职位序列：

是具有管理职务、承担管理责任的员工，包括：

经公司任命的具有管理职务（副主任及以上）的员工，未经正式任命但在管理岗位上（副主任及以上）工作的试用员工；

具体有：

总经理、副总经理、各部门经理及主任、副主任等；

2、职能管理职位序列：

是从事一般性行政性、职能性工作的员工，包括：

市场、销售、办公室、企管部、采购、文档管理、财务、法律、人力资源管理等职能部门副主任（不含）以下职员等；

3、专业技术职位序列：

指工程建设施工、监理、规划设计、预决算，设备维护维修等人员，包括：

与工程建设相关的各类工程师，电子与电器设备维修员等。

4、销售职位序列包括：

销售部副经理以下各级销售人员。

5、工人及其他人员：

指从事一般性操作性劳动、驾驶、保安、食堂、保洁等后勤服务性的员工。

各部门根据业务的需要在公司统一规划下进行职位设置和职位调整。

根据对职位价值的评价，建立职位分级制度。

职位和职级是与员工在公司中的地位以及获得的报酬相对应。

第六章、职员任用

一、公司与员工之间的基本劳动关系：

契约制。

公司与员工之间建立以竞争、自由选择和契约为基础的长久合作关系，结为同命运共成长的利益共同体。

契约制明确签约主体地位上的平等关系，承认市场交换关系，强调双方的自律和对契约的共同维护。

劳动契约和心理契约是连结公司与员工的双重纽带。

心理契约是劳动雇佣关系的基础，是双方对劳动契约的相互理解和信任；

劳动契约是双方利益关系的基本规则。

公司遵循明确、沟通、公平、信任的原则建立和维护与员工的心理契约。

二、职员选聘：

（一）选聘原则：

先德后才、德才兼备；

公开、公平竞争、公正择优；

成本合理、因职择人、人职匹配;

背景调查专员与招聘专员不为同一人。

1、先德后才、德才兼备。

诚实为第一品德，齐齐发严禁弄虚作假。

忠诚、敬业、自律、不带情绪工作、尊重他人、团队协作等职业道德和精神是齐齐发所倡导和弘扬的。

2、公开：

强调职位职责及胜任条件的公开性，提高招聘录用的透明度；

公平竞争：

坚持在职位面前人人平等的原则，为每位员工提供公平竞争的机会；

公正择优：

对每位员工的工作能力及业绩作出客观公正地评价，选择优秀人才。

3、成本合理、因职择人：

我们并一定聘用最优秀的人，但一定是最合适的人，并且成本要合理。

4、回避制度：

未经公司总经理同意，公司中层（部门副经理级）领导均不允许在其管理X围内安排亲属，但可以推荐到其他人力资源部按正常程序决定是否聘用。

5、背景调查专员与招聘专员不为同一人：

这是招聘过程中的相互制约机制；

背景调查专员只对人力资源部经理、行政副总、总经理汇报和负责。

（二）公司鼓励员工举荐人才：

公司鼓励员工毛遂自荐，鼓励优秀的人才在竞争中脱颖而出。

鼓励举荐外部人才，如果员工举荐的人才被公司正式录用并转正的，属于主任级的公司给予现金x元的奖励，属于经理级的公司给予现金x元的奖励；

被举荐者为公司作出重大贡献的，举荐者还将获得额外的奖励。

（三）应届优秀大学毕业生

应届优秀大学毕业生是公司的后备储备人才。

各部门在年度人力资源需求计划中要单列应届毕业生吸收计划，并根据计划尽可能提供实习机会和安排优秀大学毕业生到公司实习。

实习经历可以让实习生了解齐齐发的事业和价值观，公司也将对实习者获得进一步的考察。

优秀实习生可以带薪实习，但需要与公司签订实习协议，实习生薪酬参照公司正式员工基本工资标准，享有公司部分福利。

（四）选聘程序：

１、用工需求

各部门经理根据用工需求情况，详细填写《人员增补申请表》，按程序批准后交人力资源部。

由人力资源部统一组织招聘。

总经理根据需要，可以指示人力资源部进行特殊岗位人才的招聘或者储备，需要XX的，人力资源部须XX进行。

２、招聘方法

分为公司内部招聘和外部招聘，内部招聘主要有主管推荐、员工自荐等方式；

外部招聘有雇员举荐、招聘广告、网络招聘、校园招聘、参加人才交流会等方式。

3、招聘步骤

根据职位的重要性确定招聘过程，通常需要三个步骤：

（１）简历筛选：

由人力资源部招聘专员负责。

招聘专员寻找符合条件的应聘者，并对应聘人员资料分类、筛选，将合格者的资料呈交人力资源部经理；

（２）面试：

应聘人员带本人简历及各种证件复印件填写《齐齐发职位申请表》，招聘专员根据需要进行笔试或者人才测评，由人力资源部经理进行面试。

人力资源部主管负责面试场所的布置，在面试前将面试人员资料、笔试结果送交人力资源部经理；

面试后，由人力资源部经理确定复试。

（３）复试：

由相关部门经理/总经理主持复试，人力资源部负责安排复试的前期工作。

以上三个步骤的结果，由相关人员记录于《职位申请表》面试简评栏。

通过复试者由人力资源部协商到职日期、试用期等试用事宜。

二、员工录用

1、报到

（1）所有招聘录用的新职员正式上班当日先向人力资源部报到，并以其向人力资源部报到的日期为临时工作起薪日。

（２）报到新职员须交以下资料备存：

两X一寸免冠照片；

XX、户口薄、原件和复印件；

学历证明原件和复印件、离职证明原件；

技术XX明原件和复印件；

需要担保书的应带担保书。

（3）填写《员工到职单》（见附表）、签订《劳动合同》与《XX协议》；

领取《员工手册》和考勤卡（离职时须交回，如有丢失，每种交工本费20元），根据需要领取办公用品。

《劳动合同》，一式两份，一份由人力资源部存档，一份交新职员保留（技术支持类职位一般签壹年；

软件开发工程师签两年；

关键职位软件工程师签三年；

管理和销售职位签壹年；

高级职位及特殊情况另定）。

待新职员转正后，由人力资源部统一到相关部门办理劳动合同鉴证事宜。

《劳动合同》期满，双方可协商续约或终止聘用关系。

职员如不续聘，须在聘用期满前一个月书面通知人力资源部。

公司若不续聘，须在聘用期满前一个月书面通知员工本人。

（4）办理好报到手续后，由人力资源部负责对其进行职前培训，培训结果作为临时工作期考核的内容，培训成绩差者可终止试用关系；

培训成绩优良者安排到用人部门，由部门经理接收并安排工作；

2、试工

（１）劳动合同法规定：

劳动合同中约定试用期的，试用期应当包括在劳动合同期限内。

续订劳动合同的，不得再约定试用期。

劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；

劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；

三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。

公司规定，新员工初签劳动合同期限为三年，试用期为三个月。

（２）新员工试用期间按公司《考勤制度》考勤。

（３）新员工在试工期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即结束试工，终止试用劳动关系。

双方协商可以延长试用时间。

对于延长试用时间的，须由员工本人书面提出申请和签字确认。

（4）人力资源部应在新职员到职后，将《试用员工转正申请表》交部门经理。

在试用部门经理

部门经理可以根据招聘人员的工作表现，在员工试用满2个月、试用期满前5个工作日之前，向人力资源部提出转正申请。

（5）《临时工作职员转正申请表》的填写

新职员根据自身情况和试用期表现，实事求是填写表中考核内容的“自评部分”。

部门经理根据新职员在试工期的业务素质、技能、工作适应能力及工作成效，公正地写出初核评语，并提出提前转正、按期转正、延长试用或不予录用的建议，在试工期满前3个工作日，报主管上级（副总级以上）、人力资源部、总经理审批，未报经批准者视为不予录用。

3、录用

（１）新职员转正后，人力资源部根据工作级别填写《薪酬通知单》，一式两份，一份交财务部门，一份由人力资源部备案。

（２）员工档案

公司外聘的资深人士应按公司规定将个人档案调入公司，员工本人申请调档的也可将档案调入公司，由公司统一委托人才交流中心保管，其档案管理费由公司承担；

对于个人不愿或不能办理调档事宜的，其档案管理费由员工个人承担。

六、职位调整与升降

１、公司建立公开竞争、严格考核、内部人才市场等形式的人才竞争机制，向公司内部传递市场压力，发现优秀人才、淘汰不合格人才；

按照绩效原则建立升降职制度。

２、内部人才市场：

公司鼓励人才在公司内部的合理流动，有利于充分调动员工的积极性、发挥员工的潜力，防止人才沉淀，优化人才使用效果。

公司可根据工作需要调整职员的工作岗位，职员也可以根据本人意愿申请在公司各部门之间流动。

职员的调动分为部门内部调动和部门之间调动两种情况：

部门内部调动：

是指职员在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据实际情况，经考核后，具体安排，并交人力资源部存档。

职员部门之间调动：

是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后拟调入部门须填写《职员调动、晋降申报表（HR—T9）》，由所涉及部门的经理批准并报总经理批准后，交由人力资源部存档。

３、多重升降

为了避免职位晋升途径的单一化，齐齐发采用同一职位序列纵向晋升和不同职位序列横向晋升双重通道。

升降分３种：

1、职务职级同时升降；

2、职务升降、职级不变3、职务不变、职级升降

４、竞争上岗、弹性升降、破格晋升和末位淘汰

按照职位要求和员工能力、态度竞争上岗。

按照绩效考核结果实行能上能下并与薪酬待遇挂钩的弹性升降制度

破格提升：

对组织有特殊贡献、表现优异者，不拘于升降职级，经部门经理建议、总经理批准，随时得以提升，每年破格提升的名额控制在10%左右，体现向销售和技术人员倾斜。

末位淘汰：

部门中业绩连续两次考核排在末位的，实行强制淘汰制度。

５、升降操作规程：

部门呈报升降者，部门填报下列资料：

《职员调动、晋降申报表（HR—T9）》、员工的人力资源考核表，上报人力资源部；

人力资源部初审，报总经理批准。

人力资源部则根据该表中调整的内容填写《薪酬通知单（HR—T7）》，一式三份，一份交由本人，一份由人力资源部，一份交财务。

七、离职与解聘

１、公司提倡严肃的职业精神，无论本人辞职还是员工被公司辞退，员工要履行岗位责任到离开岗位的最后一刻，并按规定履行相应的审批程序和配合工作移交。

不按规定审批和移交的，公司有权采取相应措施。

辞职或者辞退员工，可向人力资源部申请指引，了解相应程序。

２、辞职审批：

部门经理以下正式员工要求辞职，应提前一个月填写《职员辞职/解除劳动合同申请表（HR—T10）》向相应部门经理提交申请；

部门经理、副总辞职，应提前一个月填写《职员辞职/解除劳动合同申请表（HR—T10）》向总经理提交申请。

经批准后执行工作移交程序。

3、辞退审批：

公司根据职员的表现或经营策略，有权根据国家规定解除与员工的劳动合同关系。

部门经理以下人员的解聘，部门经理有权决定，但应在解聘前一个月填写《解聘职员/解除劳动合同申请表（HR—T11）》，报人力资源部存档；

部门经理以上人员的解聘，由分管副总或总经理提议，经总经理办公会决定，报人力资源部存档。

公司辞退的员工由人力资源部负责填写《员工解职/解除劳动合同通知单（HR—T12）》，并提前一个月通知被解职的职员。

员工违犯法律法规或者严重违反公司规定的，公司予以开除，并无须提前通知随时结束劳动合同关系。

4、工作移交：

上述或其他原因结束劳动关系的职员，在接到正式通知后，均应向人力资源部领取《职员离职移交工作清单（HR—T13）》，按该清单要求，在离开公司之前办完有关工作移交手续，移交完毕后，劳动关系随之解除。

5、员工办理好各种交接手续后经公司同意，可以提前离职。

离职后未经许可不允许再进入公司工作区。

6、违约责任：

违约导致的违约责任，按照《劳动合同》和国家有关规定处理。

7、员工应领取的工资报酬等，公司于离职手续办妥后30日后发给。

在30日内或者以后发现损害公司利益的，公司有权扣除或者追偿；

情节严重者，将依法追究法律责任。

8、离职沟通：

不论员工何种原因离职，部门主管和人力资源主管都必须在员工离职前与职员作离职前沟通，详细了解和沟通离职原因，并对员工给予祝福。

9、人事关系调入公司的职员，员工须尽快调出。

自离职之日起，公司将不再承担相应责任。

由此给公司导致的损失，公司有权追偿。

第七章、绩效管理

一、绩效管理是齐齐发人力资源管理与开发的核心

1、齐齐发的绩效管理具有以下特点：

以员工为核心的绩效管理通过绩效管理与员工任职资格、职业发展相结合，既注重结果/产出，又注重行为/能力,全面实施对员工个人绩效的管理而促进组织绩效的提高。

评估/评估和改进/发展相结合这不仅仅是简单地对个人绩效的评估，而是着眼于绩效改进以有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始以至部门/团队，共同朝着企业整体战略目标迈进。

这样的结果是为员工和组织成长提供更大的空间，同时为公司谋求更大的经济利益，为员工提供更高水平的薪酬福利。

注重绩效管理系统建设

2、设想的三大作用：

对于公司而言，通过绩效管理，能够发现公司中存在的问题以不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；

能够做出正确的雇佣决策，使正确的人做正确的事情；

能够奖励及留住表现优秀员工；

以及为股东和客户创造价值。

而对于管理人员来说，绩效管理这个工具能够提供对自己管理方式的持续反馈，帮助提高管理技能；

能确保员工对部门/团队计划及目标的投入，最终改进部门/团队的绩效表现等。

对于普通员工而言，能够获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进、学习；

能够有讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感和成就感等

二、绩效管理的原则

1、以职位为基础，以职位说明书（职位职责）为依据

2、目标/计划导向

员工与直接主管就目标及如何达到目标而达成共识（绩效协议），目标是基于公司/部门目标、个人能力和期望基础上的，必须是双方接受的，而不是主管强加给的；

目标是多重的，既有组织目标，又有个人成长目标；

目标是按照SMART原则制定的；

3、合作达成绩效

强调员工与主管的合作：

对员工而言，员工要自我管理、自我评价、自我激励、自我约束、自我完善，员工的成长是组织目标达成的基础；

对主管而言，绩效管理工作不仅是对目标（事情）的管理工作，更重要的是对人的管理与开发工作，主管要对员工给予支持、问题诊断与辅导、反馈、激励；

员工与主管持续的沟通。

即员工努力完成目标，主管帮助员工达成目标；

员工与主管达成绩效伙伴关系，共同发展。

4、过程/结果管理

实施制度化、规X化的过程管理而非单纯的事后评价；

不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

5、激励与持续改进原则

绩效管理的根本着眼点在于通过激励而至持续改进，而不在于奖励与惩罚。

三、绩效管理与绩效评估

我们认为，绩效管理是一个完整的管理过程。

绩效管理系统首先是落实公司战略的手段；

其次是促进管理，通过指导、激励、沟通等措施使管理更加有效；

最后绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。

绩效评估是绩效管理过程中的一个环节，绩效评估的目的不是为评估而评估，而是帮助员工进行绩效改进，从而实现公司整体目标的完成。

如果脱离绩效管理系统，只把精力花在绩效评估上，