某集团目标管理实施策略Word格式.docx

某集团目标管理实施策略Word格式.docx

《某集团目标管理实施策略Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团目标管理实施策略Word格式.docx（33页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

主要指客户满意度目标；

C、内部管理类目标：

主要指涉及管理职能的目标和其他专项目标，例如，人力资源目标，绩效考评实施目标，全面预算管理目标等；

D、学习成长类目标：

全员培训率、员工满意度、员工创新提案率等；

3.2集团公司的目标体系必须以集团的整体战略规划为前提，以集团年度计划为依据进行制订。

3.3集团公司的目标管理体系必须符合集团公司的实际能力和现有水平，并能够解决上年度经营目标实施遗留问题。

3.4集团公司在目标确定上实行“分级确定，隔级审批”的方式。

集团公司的目标分为三级：

3.4.1一级目标为集团公司目标。

3.4.2二级目标为集团公司各部门及下属公司目标。

3.4.3三级目标为集团公司及下发公司各岗位目标。

3.5董事会根据集团公司的具体经营状况和对下年度的市场经营预测，下达一级指标给集团公司总裁。

3.6集团公司总裁对目标进行细分形成集团二级目标，并将目标落实到集团的部门和各公司。

3.7各部门负责人将部门目标进行细分，落实到具体的岗位上去，确保“目标无落项，人人有指标”。

3.8由于房地产的经营活动变化较大，为便于开展工作，每个上级应明确下级的下一月度的核心工作。

3.9各级部门必须将分解好的岗位目标报到直接上级处，由直接上级根据具体的工作进行协调和批准。

3.10各级部门将确定后的自己部门所有岗位的目标及时报到集团人力资源部进行备案，以备核查和考核之用。

4目标的分解落实

4.1目标的设定应以可量化的工作业绩（结果目标）为主，同时兼顾资质目标并尽量和绩效考核体系的考核指标相一致。

4.2目标制定的A-SMART原则：

即认同的、明确的、可衡量的、可达成的、相关性与时限性。

目标项目力求明确具体，并作为本年度的工作重点。

如属不需努力而能在短时间内完成的工作，不能列为一项目标。

4.2.1Special，分解的目标是准确界定的，定量指标要规定清晰的结果；

无法定量的指标，要描述出完成的结果；

4.2.2Measurable，分解的目标是可测量和评价的，定量指标可按完成的百分比测量；

定性指标按照完成的时间和内容作为判断的基础；

4.2.3Attainable：

分解的目标是有挑战性的；

4.2.4Relevant：

分解的各目标是相关的，而不是孤立的；

4.2.5Time-based：

分解的目标要明确规定完成时限。

4.3在目标管理运行中要建立P计划—D执行—C检查—A处理（改进）的PDCA循环，使公司管理始终处于不断改进和提高的良性循环之中。

4.4目标项目不宜过多，以4—6项左右为好，可视具体情况酌情增减。

4.5集团公司的各个部门在确定目标时候，部门负责人应与总裁一起设定本部门具体目标，拟订合理的任务指标及相对应的定责授权、奖罚标准。

4.6各部门的所有成员均应参与设定自己的具体目标。

4.7集团各级目标11月底完成制定，12月20日完成预算计划。

4.8各级部门负责人应与下级共同拟订实现目标的工作计划。

工作计划应确认分管责任人、目标项目、现状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等内容。

4.9各级部门的月度工作计划要紧紧围绕集团公司总目标以及本部门目标进行制订，各级部门负责人还应结合本部门的实际，发动员工认真制订自身的目标计划，保证每个目标值都能落实到部门和人，确保总目标的实现。

4.10集团和公司各部门月度工作计划制订完毕以后，汇总报集团办公室，由办公室定期依此检查实现目标的进展情况，并向有关领导和部门反馈。

5目标的实施与控制

5.1为确保集团公司目标的实现，各级管理者必须向下属部门、员工阐明其担负的目标职能应达成的结果，进行适当的目标协商与授权。

目标体系的建立需要所有管理者的参加。

5.2为对目标完成过程进行有效控制，集团公司建立自动控制系统。

控制系统由监督、反馈两条线和分析中心构成。

由董事会通过监察审计部和人力资源部会同有关部门根据年度目标实施计划的进度和总裁的指令实施控制和分析。

5.3各部门要围绕集团公司和本部门目标，认真进行月度“PDCA循环”（本月总结和下月计划）：

每月28号前制订下月份计划，总结本月计划的实施情况，总裁检查批示。

6目标考核及其利用

6.1为保证集团目标的实现，集团公司通过人力资源部推行覆盖各项职能和各个层级的绩效考核体系，对各级部门和个人进行考核评价。

6.2绩效考核结果将作为集团公司制订薪酬福利、激励约束、员工培训、员工晋升等方案的依据。

6.3绩效考核以各岗位完成本岗位目标的程度为基本考核依据，考核结果为薪酬和奖金的发放积累相应的数据。

6.4每年年中，由办公室主持召开年中目标修正会，根据上半年各部门和各公司目标达成情况，以及市场和当地政策变化，对涉及相关部门和公司的目标进行修正，6月15日完成所有目标调整，6月25日完成相应的预算修订，由总裁批准下达。

6.5每年年末，由办公室主持进行年度目标总结大会，对年度目标的完成情况、发生偏差的原因以及改进措施等情况进行详细研究，起草并向总裁提交基于企业发展战略长期目标的下年度集团公司执行性总体目标计划，经董事会审议通过后，由总裁批准下达。

7附则

7.1本制度由集团人力资源部制订，并负责解释和组织实施。

7.2本制度报董事会批准后施行，修改时亦同。

7.3本制度自颁布之日起施行。

本制度施行后，凡既有的类似制度自行终止，与本制度有抵触的制度以本制度为准。

8相关文件

8.1目标管理程序

8.2年度目标管理体系表

8.3绩效合同

8.4___月度工作计划表

集团2006年度目标管理指标体系

考核维度

考核指标

定义

目标值

衡量标准

数据来源

考核周期

权重

财务

销售收入

毛利率

回款

利润

资产收益率

融资总额

预算执行完成情况

客户与市场

客户满意率

市场占有率

客户投诉率

开发房屋面积

竣工房屋面积

新区域、客户、市场开拓

内部管理

建全集团内部组织框架

制定各项工作流程和表单

建立绩效考核体系

建立营销体系

建立物资采购体系

缩短建设工程周期

建立视频会议系统

员工合理化建议采纳率

学习与成长

员工满意率

员工晋升

员工流失率

培训计划完成率

各融汇公司2006年度目标管理指标体系

60

房款销售收入

每降低1%扣分

（融汇公司）财务部

年、季

20

回笼房款

售房资金入帐

25

折借资金入帐

10

现金流出

各项管理费用、工程建设成本、人力成本、财务费用的支出

每超出1%扣分

15

新项目取得

新项目立项

集团投资发展部

12

客户投诉次数

经核实过的房屋质量、服务质量的投诉电话记录

超出一次扣分

XXX市场部

按实际发生

3

合作商满意率

监理单位、施工单位、材料供应单位的评价

每降低5%扣分

第三方调查

年

5

工程进度按时完工率

分项分步节点完成工程量

每延误5天扣分

集团技术管理部

8

工程质量优良率

达成与施工单位签订的质量目标

未达标扣分

建委颁发证书

2

模式执行合格率

集团三大模式的执行完成情况

模式执行领导小组

员工满意度调查

集团人力资源部

1

培训大纲实施

4

某公司2006年度目标管理指标体系

（XXX）财务部

35

对外销售收入

非住宅销售收入

各项管理费用、营销费用、人力成本、财务费用支出

30

序时进度销售率

按售房节点要求完成销售目标

集团经营管理部

序时进度租赁率

按租赁节点要求完成租赁目标

购房顾客对服务质量满意程度

客户投诉处理及时率

对顾客和业主投诉在规定时间内响应速度

超出一天扣分

（XXX）市场部

开设非住宅中介门店

未完成扣分

XXX

合同损失

因签约失误造成经济损失

损失0-5万元扣分；

5-10万元扣分；

10万以上当月绩效为0分

成本合约部

百汇2006年度目标管理指标体系

融资额度

（百汇公司）财务部

对集团内部物资供应销售金额、对集团外部物资销售金额

内：

外：

各项管理费用、采购成本、人力成本、财务费用的支出

外部供应商对百汇综合评价

招标审查否决次数

招标文件审查未通过

发生一次扣分

招投标委员会

材料供应延误次数

材料供应在规定时间内未及时到位

每延误3天扣分

各项目公司工程部

战略供应商优良率

根据集团对战略供应商评级要求，建立评定级别

集团成本合约部

材料质量合格率

每批材料供应符合质量要求

合同损失金额

因工作失误造成经济损失

廉洁奉公合格率

不得发生营私舞弊、吃拿卡要、索贿受贿等违纪现象

发生一次得0分

集团审计监察部

防范

集团人力资源部2006年度目标管理指标体系

人力资源成本的控制率

指实际发生工资总额、福利费用、培训经费、招聘费用等与预算之比

财务部

试用期员工流失率

指试用期人员流失数与报到人数之比

每超出20%扣分

人力资源部

招聘及时率

指实际招聘天数，与规定招聘天数之比。

（普通员工30天到岗，部门经理以上员工60天到岗）

每超出5天扣分

用人部门

员工投诉处理及时率

指实际处理投诉天数与规定天数之比（投诉处理5个工作日回复）

每超出1天扣分

投诉部门

40

人力资源管理模式优良率

建立推行：

薪酬、培训、招聘、绩效（目标计划跟踪考核）管理模式整体评价

办公室

指实际采纳合理化建议数与提交建议数之比

每递减5%扣分

公司高层

指员工满意度调查统计

员工晋升率

指当年晋升员工数占员工总数之比

公司高层

指流失员工数占员工总数之比

每超出5%扣分

审计监察部

指实际完成培训次数与计划之比

每降低10%扣分

集团办公室2006年度目标管理指标体系

行政费用控制率

指实际发生的办公资产采购、办公、车辆、管理费用等与预算之比

集团财务部

固定资产管理优良率

指固定资产采购、使用、维护、报废全过程控制整体评价

行政服务满意率

指公文管理、信息传递、咨询、网络畅通、设备调度等行政服务工作

各类活动组织满意率

指各类活动效果评价

65

行政管理模式优良率

公文管理、资产管理、保密、网络维护、目标计划制定管理模式整体评价

文化模式优良率

CIS、网站、各类活动策划、文化宣传等管理模式整体评价

行政督办及时率

指实际检查督办周期与计划周期之比

档案管理失误次数＃

指档案保管出现遗失、破损、残缺现象

网络管理失误次数＃

指网站内容差错、受病毒破坏无法恢复

印章管理失误率

指印章盖章失误造成公司经济、名誉损失

法律诉讼风险

指因公司法律条款不严密造成诉讼

集团财务部2006年度目标管理指标体系

各项开票收入

税负节约率

指实际应缴税金与销售收入之比与上年度相比

财务预算准确率

指实际发生与预算之比

财务服务满意率

指费用报销、请款、财务咨询等内部服务工作

财务管理模式优良率

预算、成本管理、会计核算、财务结算、会计电算化等管理模式整体评价

资金管理优良率

指资金流量保障业务需要整体评价

财务分析及时率

指各项财务分析报告在规定时间完成

会计档案管理失误次数

融资及时率

指在规定时间内足额完成融资任务

每延迟3天扣分

税收处罚金额

指被税务机关处罚

印章管理失误

资金安全

指资金被骗、被盗等现象

集团投资发展部2006年度目标管理指标体系

投资回报率

指实际投资回报金额与立项报告预测之比

投资业务费用控制率

指实际发生业务费用与预算之比

受让新项目个数

指取得平米新项目数

少1个扣分

项目储备建筑面积

指取得平米项目储备

合作开发房屋面积

指取得平米开发面积

处置不良资产项目

指实际处置不良资产数

收购股权项目

指收购股权数

投资评估优良率

指投资效果整体评估

7

投资分析报告书

每半个月提供土地出让、不良资产拍卖、股权转让项目分析评估报告

每延误1天扣分

年、季、月

投资资金损失

指投资失误造成回报率为0