单件流水的认识文档格式.docx
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2、计划调控部物料供应信息、到料情况必须公开、及时,对生产统筹要求更高更紧密;
3、对设备、辅助性工具的要求更高,必须配合IE工程师进行有效设备改造;
4、对员工的技能必须根据不同的工种进行及时、有效培训;
5、对生产板的工艺要求更高,传统的生产办一般不考虑大货的方便与实际操作性,而IE的理念,要求工艺结构的改造必须从生产板开始,有效的工艺结构改善,有助于提高生产效率!
注:
单件流必备的条件:
一、整款所有物料要齐全。
二、款式不可半成品绣花。
三、要用自动剪线,倒针质量好的设备。
单件流优势;
一、
裁床:
传统生产方式:
松布→拉布→隔层→电剪→写编号→分扎→绑菲纸→完成操作
单件生产方式:
松布→拉布→电剪→写编号→完成操作
优势:
节省工序:
隔层、分扎、绑菲、写菲
节省材料:
隔层纸、电脑菲纸
二、
车间:
1.收发从一大车裁片中寻找相同床号扎号的裁片对配好进行半成品生产,然后再从一大堆半成品中对床号扎号进行生产成品。
单件生产方式:
1.
收发将一整床裁片整整齐齐的放到配套区按编号配好放到胶筐堆放区,进行流水化生产。
2.员工的技能单一,每换一个工序要进行一次指导,线色过多,工序过杂,容易用错线做错工艺。
2.工序流水图编排好后根据其技能安排工序,整个款专用一种线做同一个工序没可能做错。
3.半成品需查货,如有不良品就会出现一大扎一大堆,等到发现时已经来不及了,导致大批量返工质量难以控制。
3.员工相互自主检查,不良品马上发现立即改进,质量有了好的控制。
4.员工懒散、无组织纪律,随便休息,浪费生产时间,导致加班晚,看不见效益。
4.全组员工同时作息每两小时休息十分钟,纪律性强,抓紧时间生产,无浪费时间。
无形中创造了高效益。
5.开货两三天看不见成品,成品一出就一大堆,导致成品查手忙脚乱,失去质量严格控制。
5.当时出成品当时检验,发现不良品马上解决,有效控制了质量。
6.整个车间这里一堆那里一筐摆放乱七八糟。
6.每个班下货,车间无成堆现象,摆放整齐。
7.成品要么就没出,一出就一大批,导致尾部时间紧张。
7.当天的成品当天下到尾部,日事日清,尾部流程基本正常。
8.没有一个明确的实际生产数字,导致计划调控部无法掌握货期,生产部无法正常安排生产任务。
员工盲目的生产,要月底才知道自己挣了多少钱。
8.收发把当天所生产的数量记载在管理看板上,计划调控部可根据此数字算出货期,生产部可根据此数字安排生产任务。
员工可根据此数字计算当天做了多少量挣了多少钱,提高了员工的积极性。
三.尾部:
单件生产方式:
大批量下到尾部,尾部员工没货时天天待料,有货就忙
当天把当天的成品下到尾部,尾部员工工作时间正常
得不可开交,货期也得不到控制。
无紧急救火现象,只要货期安排准确,无特殊情况一般不会出问题。
质量+产量=效益
如何确定服装流水线的人数
从理论上讲我们没有流水线人数计算的准确的方法,但流水线的组织也是有原则的,首先我们抛开流水线人数的多少,单单从工作站产能平衡的角度反过来认识流水线,从理论上讲,只有每一个工作站的产能相平衡才能发挥流水线的真正作用.
每个工作站的产能要与整个流水线的产能平衡才能真正发挥流水线的作用,从理论上讲,我们取得服装每一个工序标准工时的最小公倍数(近似)来确定流水线的人数是最合理的流水作业人数,但服装的品种数量是时常变换的,职工的熟练程度也自然不均,所以这样的理论是不符合实践的.
服装设备很多是通用设备,我们可以把相临的工序进行合并,分成一系列单元,然后还可以求得单元作业时间的最小公倍数(近似)以次来确定我们的流水线人数,但这同样会面临品种数量变换\职工熟练程度不一的问题.但这已经接近了我们流水线人数的理论测算方法,这里要考虑一个问题,就是我们的分解与合并的单元,它们的标准作业时间必须一致或成整数倍数(近似).我们的工作单元不可能过大与过小,这个“度”的把握也是没有准确理论作为依据的。
通常我们按下列原则合并工序组织生产单元:
1、
流程靠近原则,同一单元的工序尽可能的靠近,以免形成连续生产,避免产生不必要的搬运;
2、
难度相近原则,流水线职工水平参差不齐,对于操作水平好的缝纫工,如果让她做简单的产品,是一种人力资源的浪费,同样对于水平差的职工,如果让她做复杂的工序,必然影响后续生产,降低整个流水线的产能;
3、
设备相同原则,合并的工序应该是适合同一种设备来生产的工序;
4、
颜色相同原则,对于拼色产品还要注意颜色的相同,这样可以避免因为颜色变换引起的换线。
另外一个因素就是,即使同一工人操作同一机台,其产出也是不稳定的,机械故障,操作者状态,上下工序产量与质量的制约等等都可以随时打破流水线的平衡,这也是服装生产不同于机械制造的主要因素。
正是由于服装流水线的这些因素,我们无法从理论上标准计算服装流水线的人数,这就必然存在一个问题,那就是动态平衡流水线的问题,这个动态平衡包括了品种变换的动态平衡与同一品种生产过程中动态平衡的问题
流水线的产能计算方法是:
1、工作时间/单元工序时间;
2、[工作时间/产品整体工序时间]*流水线人数
在流水线平衡的状态下,1、2的计算结果是一致的,但通常我们1的计算结果,总是要小于2的计算结果,生产越是不平衡,这个数字的差距就会越大,流水节拍就越是不合,单元也就越是不同步。
我们可以用2的方法来计算流水线产能的最高目标,用1的方法来计算我们现有的产能水平,从而改善我们的流水线。
这种改善自然就是班组长与相关管理者的作用了,从这种意义上讲,流水线人数的合理数值更大程度的取决于流水线管理者的能力与精力。
试想一条40人的流水线,如果产生了不平衡,任凭管理者的能力有多高,也只能是顾此失彼,要想做到动态平衡是很难的。
如果一条流水线仅仅7、8个人,那一般的管理者完全有经理管理这条线,这个时候我们可以让管理者半脱产,当然这主要是由简单工序构成的流水线。
这个人数的把握一定要在实践中摸索才能确定,这不是凭经验而是实践检验,我们的任何理论都是来自实践并受检验于实践。
在长期的实践过程中我提出15+5(15台车20名员工)的"
万能型"
流水线组合。
这也是国内外很多企业实际生产中较为合理的设置。
当然对于长期稳定生产单一品种的企业,这个人数可以适当增加的,但减少往往会形成生产混乱,因为这不利于工序的合并(单元划分)。
生产线平衡的定义
一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义
流程的“节拍”(Cycle
time)是指连续完成相同的两个产品(或两次服务,或两批产品)之间的间隔时间。
换句话说,即指完成一个产品所需的平均时间。
节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。
如果产品必须是成批制作的,则节拍指两批产品之间的间隔时间。
在流程设计中,如果预先给定了一个流程每天(或其它单位时间段)必须的产出,首先需要考虑的是流程的节拍。
而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“(Bottleneck)。
流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度,而且影响了其它环节生产能力的发挥。
更广义地讲,所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。
例如,在有些情况下,可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等,都有可能成为瓶颈。
正如“瓶颈”的字面含义,一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度,生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。
瓶颈还有可能“漂移”,取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。
因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。
与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”(idle
time)。
空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间,可以指设备或人的时间。
当一个流程中各个工序的节拍不一致时,瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。
这就需要对生产工艺进行平衡。
制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线,此时由于分工作业,简化了作业难度,使作业熟练度容易提高,从而提高了作业效率。
然而经过了这样的作业细分化之后,各工序的作业时间在理论上,现实上都不能完全相同,这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。
除了造成的无谓的工时损失外,还造成大量的工序堆积即存滞品发生,严重的还会造成生产的中止。
为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化,同时对作业进行标准化,以使生产线能顺畅活动。
“生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化,调整各作业负荷,以使各作业时间尽可能相近。
是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。
生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”(Cell
production)的编制方法,它是一切新理论新方法的基础。
二、平衡生产线的意义
通过平衡生产线可以达到以下几个目的:
1、提高作业员及设备工装的工作效率;
2、减少单件产品的工时消耗,降低成本(等同于提高人均产量);
3、减少工序的在制品,真正实现“一件流”;
4、在平衡的生产线基础上实现单元生产,提高生产应变能力,对应市场变化,实现柔性生产系统;
5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划(Layout)分析、搬运分析、时间分析等全部IE手法,提高全员综合素质。
三、工艺平衡率的计算
要衡量工艺总平衡状态的好坏,我们必须设定一个定量值来表示,即生产线平衡率或平衡损失率,以百分率表示。
首先,要明确一点,虽然各工序的工序时间长短不同,但如前所述,决定生产线的作业周期的工序时间只有一个,即最长工序时间Pitch
time,也就是说Pitch
time等于节拍(cycle
另外一种计算方法同样可以得到cycle
time,即由每小时平均产量,求得一个产品的CT(Q,每小时产量)。
cycle
time(CT)=Pitch
time=3600/Q
1、生产线的平衡计算公式
平衡率=(各工序时间总和/(工位数*CT))*100=(∑ti/(工位数*CT))*100
2、生产线的平衡损失率计算公式
平衡损失率=1-平衡率
四、生产线工艺平衡的改善原则方法
平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。
实施时可遵循以下方法:
1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善,作业改善的方法,可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段;
2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序;
3、增加各作业员,只要平衡率提高了,人均产量就等于提高了,单位产品成本也随之下降;
4、合并相关工序,重新排布生产工序,相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡;
6、分解作业时间较短的工序,把该工序安排到其它工序当中去。
论服装单件流水
单件流”作业方式简介
服装行业的生产制作,多年来有着传统的方式,目前比较普遍采用的是“捆包式”作业.这种方式基本状况是,将一件产品的缝制过程分解成若干道工序,每道工序由一个或一批工人制作。
从前道至后道各工序,每人都集中缝制多件产品,然后以“捆包”方程细分成多道工序,按事先编制的《人机工位布置图》安排,由前到后“单件流水作业”完成。
每一个作业单元岗位按“个人看板”(作业指导书)上的要求,完成较单一的制作内容,形成“一道工序连一道工序,一件产品接一件产品”连续进行的作业形式。
单件流作业系统为服装制作实现JIT目标奠定了基础,是精益生产理论在服装作业中的运用;
给服装行业IE活动提出了新的课题和实践内容;
它也能为更顺地达成5S管理目标创造条件;
乃至为想实现“日清日高”的企业提供可行性支持。
比较上述两种作业方式,“单件流”形式有着以下特点:
一、产品在线周期短,从投入制作到产出,生产过程中无半成品成批积压。
成品产出数量均匀,日产量能明确地把握,有利于作计划安排,也便于控制生产进度。
能很容易地使顾客的分批及时交货的要求得到满足。
二、生产过程中半成品(含因材料所致)的质量问题容易及时被发现,发现一件可及时纠正一件,不会造成大批量的不良品出现。
而“捆包式”作业在生产过程中的不良品往往会延迟发现,造成大批量不合格的情况时有发生。
因此采用“单件流”的方式生产,因不合格而造成的损失少得多。
三、生产效率相对较高。
同样的人数,技能水平相当,设备、场地条件一样的情况下,采用的“单件流”时生产效率较高。
在已成功推行的案例中,经过试运行阶段后,系统步入稳定状态,生产效率同比约可提高20~30%。
四、用“单件流”作业的方式,新款式的“顺线”的时间短。
也即通过整条生产线做出产品的周期短。
同时,制作过程中各类问题容易暴露。
易早发现问题,也就便于尽早解决问题。
五、作业过程经细化了的“单件流”生产,对各岗位的操作员工技能要求比较单一,容易培训新员工上线。
上线后由于进行比较单纯的作业,动作易熟练化。
因此操作工易培训,易上线,培训成本较低。
六、实行“单件流”作业方式,对生产管理的要求进一步提高。
它必将促进生产计划和技术管理作适应性的改善,使管理水平得以提高。
实行“单件流”作业方式,是服装行业作业改进的表现,是发展的趋势。
特别对于批量较大的定单,收益更为可观。
要使“单件流”发挥最大的收益,要求流水线的各单元作业岗位具有一个基本同步的生产节拍,做到“平衡化”。
这就要求在工艺技术策划方面有一个良好的方案。
同时,在材料、设备、人员配置方面都必须提出较高的管理要求。
只有相应管理水平跟上了,“单件流”才能真正发挥优势作用。
因此它需要一套完善的方法。
在推行“单件流”的过程中,将培养提高管理和技术骨干的能力水平,使他们能适应新的作业方式和更高的工艺技术管理要求。
同时也能为企业从基层培养一批新的工程技术管理人员(IE人员),在生产第一线发挥作用,使企业的生产效率和产品质量获得提升。
可以预计,今后发展的趋势,服装生产作业将走逐步向“单件流”形式,它将改变目前以“捆包式”为主的状态,使生产流程集约化。
《单件流作业系统》推动过程中的服务项目:
为企业建立服装单件流作业系统,从试验线到全面推广,视企业规模而定,约用四个月到八个月不等。
通过15~20天培训,掌握一套完整规范的方法。
培养一批生产第一线工程技术管理人员(IE人员),负责单件流作业方式的推动技术管理人员(IE人员),负责单件流作业方式的推动、运行、改善。
对班组长进行分批轮流培训,使其初步知晓先进的生产管理要求,初步了解何谓精益生产、JIT方式、5S管理等,改变旧习,树立用P-D-C-A循环进行改善;
学习如何当好班组长(安排专题课程);
学会如何与IE人员配合,按单件流生产管理要求负责班组的生产。
对普通员工进行分批轮流培训,使其知晓单件流生产作业特点和要求,排除理念障碍,积极配合实施单件流生产。
培训IE人员、班组长及车间主管用科学管理方法进行工作改善,主要目标为实现单件流生产的稳定化与平衡化,提高生产效率;
将提供一套方法教会如何发现问题、分析原因、采取措施、实施改进;
将提供一些记录表单和看板模式,对生产过程中的产量、质量状况进行记录,以便对作业实施监管。
按5S理念,帮助策划生产现场管理方案,提出生产车间工作标准化目标和要求,形成文件,指导各环节工作。
培训、指导IE人员建立的作业时间数据库,通过逐步积累,为建立“标准作业时间”打下基础。
为配合实现单件流生产的稳定化运作,帮助整合前道工序的作业流程,改善技术支持、材料供应、设备保障等各方面的工作。
指导IE人员收集产品的作业质量问题资料,编辑培训教材,对作业员工进行培训,提高作业员工的质量意识和作业技能。
捆包作业Vs单件流的绩效对比
项目指标捆包作业单件流作业提升效果
日产量一个小组一天生产100件衣服!
该小组进行了第一轮流程设计一个月后,一天生产120件衣服;
对单量大的款甚至可达150件左右!
生产效率在原有基础上提高20%—50%!
交货时间今天投产,几天以后才能集中出货!
当日投产,当日出货。
极大的缩短交货时间,不会再有无法准确预估出货时间的困忧。
半成品库存车间半成品库存很大,每个车位基本有50件以上的半成品库存!
半成品库存很少,每个车位基本只有1件半成品库存!
极大的降低半成品库存,车间工作环境焕然一新,整洁有序!
产品返工返修到出货的时候才发现问题,经常出现大批量的返工返修!
再也没有大批量的返工返修,最多3_-_4件衣服就会发现不良!
产品返修率直线下降,极大程度上提升了产量直通率,大大降低制造成本,节约交货时间!
生产计划安排由于开始几天不出货,所以不知道计划能否达成,一旦发现生产任务无法达成,交货已经迫在眉睫,只能鸡飞狗跳,连夜赶工,错误频发;
更有甚者,赶不及交货,海运便空运,成本和信誉损失惨重!
生产计划每天都能进行评估,如果出现异常,生产计划第二天就可以调整,从此告别鸡飞狗跳,手忙脚乱,错误百出的恶性循环!
生产计划管理变得非常简单,再也不会出现紧急赶货和安排上的缺失!
班组长工作经常要去救火,焦头烂额。
日常事务都处理不过来,根本没办法进行管理工作!
组长管理很轻松,有很多时间开展管理上的改善活动,P(计划)D(实施)C(检查)A(改善)良性循环梦想成真!
班组长发现问题和解决问题的能力突飞猛进,现场管理水平大幅度提升!
管理系统捆包作业不容易发现问题,因此,很难有明确的改善方向。
问题总是到最后才发现,到发现的时候,错综复杂的关系已经形成。
大家互相推诿,生产线永远都是替罪羊!
单件流流程能够帮助管理者很容易的发现问题,由于单件流的特点,一旦发现问题,就必须及时处理。
所以各级干部对问题的处理速度会变得很快。
预防在发的措施也将很到位!
整体运营管理水平大大提升,能够建立一套精益化管理流程!
能够培养一批基层管理干部,再也不用为班组长离职感到手足无措了!
面对当前民工荒、招工难,订单交货期紧急,引进一套先进地服装精益生产流程操作模式,已成为当今各企业领导人的期盼!
服装业趋势:
单件流水的成效
随着公司日益壮大,订单增加、人员增加、工厂个数也增加,但生产效能却一直不见提高,相反,分工的精细造成了部门臃肿、人员的庞杂,效率低下主要表现在产能没有很好的提升方式。
产能与质量往往是对立面,如何突破产能与质量两方面的限制,在整体管理上产生效果,成为服装企业的管理难题。
大型服装企业管理的止步不前,一方面与精细管理相关,一方面与管理方向、方法不明确有关。
JIT(justintime)的概念相信大家都知道,即时生产。
在即时生产应用在电子、电器、零配件业的汽车等行业大获全胜的时候,服装企业还一直在苦苦求索,如何能把单件流水应用起来。
所谓的单件流水,就是一条生产线,从第一个员工第一工序开始,每人只做一至两个工序,在每工序很短时间内,传递给后续人员,到最后一名员工为止,就生产一件完整的衣服的流水方式。
公司开始试行单件流水,其目的,就是:
1、解决质量问题。
每一个工厂只做其中一个或两个工序,没做好,下一个工序将会怠工。
每个工序只给一两分钟时间。
若有质量问题,所有人员等待其返工,做好为止。
2、解决产量问题。
每个工序在一至两分钟内完成,具体时间将通过IE测时,并在开产前由组长及生产主管、IE人员进行人员配备,未在标准时间完成的,传送带会推衣服过。
对生产员工产生极大的约束与紧张感。
半小时紧张工作后休息十分钟。
3、解决产量稳定提高。
一方面要稳定,一方面要提高。
要求稳定是给下一工序要源源不断,而不是突然象洪水爆发,不能抵挡。
这种稳定靠单件流水来控制是最佳方式,并且在试验阶段,纯粹是车工的流水,经过一段时间,已经把专机、后整工序、包装、总检全部放在流水线上,在生产完成时即成为可装车之成品。
此种稳定将是完全式的稳定,不存在翻箱查货后的诸多问题。
产量提高方面,效果将最为明显,统计数据表明,重复十次以后的工序,即单个工序经过十件以后,员工的效率将明显提高,正弦函数的效果非常地明显。
4、解决确切产量问题。
个别工序存留时间长,质量不合要求中间未能及时反馈,员工侥幸心理只追求产量,这些大流水因素都会导致产量不能确要知道,而到后面会产生返工,返工时后不能准确统计真正的产量。
单件流水一直流下,每个点明确到个人,让个人完全担待责任,追查问题原因也非常地清晰。
确切知晓生产量,明确实际产能,没有一件虚报数字,这样为更准确地量产与
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